﻿Allianz Gruppe
Geschäftsbericht 2010

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Inhalt
1

An unsere Aktionäre
	 2	
	 6	
	 12	
	 13	
	 15	
	 16	
	 20	

2

Corporate Governance
	 22	Corporate-Governance-Bericht und
Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	Übernahmerelevante Angaben und
Erläuterungen
	 35	
Vergütungsbericht

München, Odeonsplatz
Im Herbst 2010 starteten wir die „One“-Kampagne,

Aktionärsbrief
Bericht des Aufsichtsrats
Mitglieder des Vorstands
International Executive Committee
Mitglieder des Aufsichtsrats
Allianz Aktie
Services für den Allianz Aktionär

3

Konzernlagebericht

in deren Mittelpunkt der Wissens- und Erfahrungs­

	 57	

austausch realer Personen in Alltagssituationen

Ihre Allianz

Detailliertes Inhaltsverzeichnis

	 58	
Weltweite Präsenz und Geschäftsbereiche
	 59	
Unser Geschäft
	 60	
Unsere Strategie
	 61 	
Die Marke Allianz
	 62	
Der Kunde im Mittelpunkt
	 63	
Unsere Mitarbeiter
	 64	Nachhaltige Entwicklung

steht. Die Kampagne wird bis Ende diesen Jahres
weltweit in über zwanzig Ländern zu sehen sein.
Eine Auswahl bereits erschienener Motive zeigen
wir in diesem Bericht.

Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 65	Geschäftsumfeld
	 68	
Überblick über den Geschäftsverlauf 2010
	 75	
Schaden- und Unfallversicherung
	 84	
Lebens- und Krankenversicherung
	 90	
Asset Management
	 94	
Corporate und Sonstiges
	 96	
Ausblick 2011 und 2012
	106	
Vermögenslage und Eigenkapital
	114	
Liquidität und Finanzierung
	120	Überleitungen

Weitere Informationen zu den Kapiteln
Unser Geschäft
Unsere Strategie
Die Marke Allianz
Der Kunde im Mittelpunkt
Unsere Mitarbeiter
Nachhaltige Entwicklung

Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

finden Sie auf unseren Internetseiten
unter:
www.allianz.com/geschaeftsbericht

	 22	
1
Risikobericht
	158	Kontrolle der Finanzberichterstattung
und des Risikokapitals

4

Konzernabschluss
	 61	
1
Detailliertes Inhaltsverzeichnis
	162	
Konzernabschluss
	170	
Konzernanhang
	224	
Angaben zur Konzernbilanz
	260	Angaben zur Konzern-Gewinn- und
Verlustrechnung
	275	
Sonstige Angaben

5

Weitere Informationen	
	320	Gemeinsamer Beirat und
Internationaler Beraterkreis
	321	
Mandate
	324	
Fachbegriffe
	328	
Register

Auf einen Blick
2010

Veränderung
zum
Vorjahr

2009

2008

2007

2006

2005

Mio €

106 451

9,3 %

97 385

92 568

97 689

94 873 3

100 967 3

69

Mio €

8 243

17,0 %

7 044

7 455

10 320

3

9 219 

8 003 3

69

Jahresüberschuss aus fortzuführenden
Geschäfts­bereichen 5

Mio €

5 209

12,0 %

4 650

4 268

7 991

7 843

—

71

Jahresüberschuss (-fehlbetrag) aus
aufgegebenen Geschäftsbereichen,
nach Ertragsteuern 5

Mio €

—

n. a.

– 395

– 6 373

723

467

—

—

Jahresüberschuss (-fehlbetrag)

Mio €

5 209

22,4 %

4 255

– 2 105

8 714

8 310

5 766

71

Bilanzsumme

Mio €

624 945

7,1 %

583 717

954 999

1 061 149

1 110 081

1 054 656

107

Eigenkapital

Mio €

44 491

10,9 %

40 108

33 720

47 753

49 650

38 656

106

Anteile anderer Gesellschafter

Mio €

2 071

– 2,4 %

2 121

3 564

3 628

7 180

8 386

258

Mehr
dazu auf
Seite

Ergebniszahlen 1
Gesamter Umsatz 2
Operatives Ergebnis

 4

Bilanzzahlen zum 31. Dezember

Angaben zur Aktie
Ergebnis je Aktie 1

€

11,20

20,0 %

9,33

– 5,25

18,00

17,09

11,24

306

Verwässertes Ergebnis je Aktie 1

€

11,12

19,6 %

9,30

– 5,29

17,71

16,78

11,14

306

Dividende je Aktie

€

4,50 6

9,8 %

4,10 

3,50

5,50

3,80

2,00

17

Mio €

2 045 6

10,5 %

1 850 

1 580

2 472

1 642

811

17

€

88,93

2,0 %

87,15

75,00

147,95

154,76

127,94

16

Mio €

40 419

2,2 %

39 557

33 979

66 600

66 880

51 949

17

Dividendensumme
Aktienkurs zum 31. Dezember
Marktkapitalisierung zum 31. Dezember
Sonstiges

%

11,9

– 0,6 Pkt

12,5

9,9

15,0 

15,0 

12,9

17

Gesamtes verwaltetes Vermögen zum
31. Dezember

Mio €

1 517 538

26,2 %

1 202 122

950 548

1 009 586

1 011 802

977 957

91

davon: V
 ermögensverwaltung für Dritte
zum 31. Dezember

Mio €

1 163 982

25,7 %

925 699

703 478

764 621

763 855

742 937

91

151 338

– 1,2 %

153 203

182 865

181 207

166 505

177 625

63

Eigenkapitalrendite nach Steuern 1, 7, 8

Mitarbeiter

1	Beträge vor 2008 wurden nicht angepasst, um eine Änderung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethode der Allianz Gruppe zu berücksichtigen wirksam zum 1. Juli 2010. Weitere Informationen finden sich
unter Anmerkung 4 im Konzernanhang.	
2	Der gesamte Umsatz umfasst die gesamten Bruttobeitragseinnahmen im Schaden- und Unfall- sowie im Lebens- und Krankenversicherungsgeschäft, die operativen Erträge aus dem Asset-ManagementGeschäft und den gesamten Umsatz aus Corporate und Sonstiges (Bankgeschäft).
3	Die Zahlen spiegeln die von uns in 2009 eingeführten Änderungen in der Berichterstattung nicht wider.
4	 Die Allianz Gruppe verwendet das operative Ergebnis, um die Leistung ihrer Segmente und die der Gruppe als Ganzes zu beurteilen.
5	Mit Bekanntgabe des Verkaufs am 31. August 2008 wurde der verkaufte Teil der Dresdner Bank als „zu Veräußerungszwecken gehalten“ (Held for Sale) und als „aufgegebener Geschäftsbereich“ klassifiziert. Aus
diesem Grund werden die Ergebnisse der Teile der Dresdner Bank, die am 12. Januar 2009 an die Commerzbank veräußert wurden, in all unseren operativen Erträgen und Ergebniszahlen für fortzuführende
Geschäftsbereiche nicht mehr berücksichtigt. Für die Geschäftsjahre ab 2006 werden diese Ergebnisse separat in der Position „Jahresüberschuss (-fehlbetrag) aus aufgegebenen Geschäftsbereichen, nach
Ertragsteuern“ ausgewiesen.
6	Vorschlag
7	Berechnet auf Basis des durchschnittlichen Eigenkapitals; dieses ist der Durchschnitt aus dem Eigenkapital am 31. Dezember zweier aufeinanderfolgender Geschäftsjahre.
8	 Berechnet auf den Jahresüberschuss aus fortzuführenden Geschäftsbereichen nach Anteilen anderer Gesellschafter.
Weitere Vergleichsperioden können aufgrund von nachträglichen Änderungen in der Präsentation nicht zur Verfügung gestellt werden.

Allianz Gruppe

44,5 Mrd €
AA

4,50 €

Eigenkapital | ▶  Seite 106

Dividende je Aktie (Vorschlag) | ▶  Seite 17

88,93 €

+ 9,3 %

Aktienkurs zum 31. Dezember 2010 | ▶  Seite 16

Anstieg des gesamten Umsatzes | ▶  Seite 69

+ 12,0 %

8 243 Mio €

Zunahme beim Jahresüberschuss
aus fortzuführenden Geschäftsbereichen | ▶  Seite 71

Operatives Ergebnis | ▶  Seite 69

Standard & Poor's Rating
seit 2007

Unsere Geschäftssegmente
Schaden- und Unfallversicherung

Bruttobeiträge nach Regionen/Ländern
zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009) 1, 2

Robustes Ergebnis in einem schwierigen Umfeld:
–	Bruttobeiträge stiegen um 3,2 Prozent auf
43,9 Mil­liarden Euro.
–	Das operative Ergebnis verbesserte sich um
5,9 Prozent auf 4,3 Milliarden Euro.

97,2 %

Nord- und
Südamerika: 14,7 (14,4)

in %

Asien-Pazifik und
übrige Welt: 6,5 (5,1)
Deutschland: 27,6 (28,3)

Übriges Europa:
15,1 (15,1)
Italien: 9,4 (10,2)
Spanien: 4,6 (4,9)

Frankreich: 12,2 (13,13)

Combined Ratio  ▶  Seiten 75 – 83

Großbritannien: 4,9 (4,7)

Lebens- und Krankenversicherung

Gesamte Beitragseinnahmen nach Regionen/Ländern

Schweiz: 5,0 (4,2 3)

zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009) 1

Sehr gute Entwicklung trotz Niedrigzinsumfeld:
–	Umsatz stieg um 12,5 Prozent auf 57,1 Milliarden Euro.
–	Operatives Investmentergebnis stieg um
14,6 Prozent auf 16,0 Milliarden Euro.

Nord- und Südamerika:
14,6 (13,0)

2 868 Mio €

Übriges Europa:
7,3 (7,1)

in %

Asien-Pazifik und
übrige Welt: 11,7 (8,5)
Deutschland:
33,7 (36,1)

Spanien: 1,6 (1,9)

Frankreich:
14,0 (14,4)

Operatives Ergebnis  ▶  Seiten 84 – 89

Schweiz: 2,6 (2,7)

Belgien: 1,4 (1,4)
Italien: 13,1 (14,9)

Asset Management

Kapitalanlagen für Dritte nach Regionen/Ländern
zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009) 4 

Unser Asset-Management-Geschäft erzielte ein weiteres
Rekordjahr:
–	Nettomittelzuflüsse Dritter betrugen 113 Milliarden Euro.
–	Hervorragendes operatives Ergebnis von 2,1 Milliarden
Euro.

1 518 Mrd €

Sonstige 5: 1,6 (2,6)
Asien-Pazifik: 10,0 (8,0)

in %

Deutschland:
11,2 (13,6)

Übriges Europa:
15,1 (16,4)
USA: 62,1 (59,4)

Gesamtes verwaltetes Vermögen  ▶  Seiten 90 – 93

1	 nach Bereinigung länder- und segmentübergreifender Transaktionen zwischen Gesellschaften der Allianz Gruppe
2	Die Bruttobeiträge aus unserem Spezialversicherungsgeschäft sind in dieser Darstellung den Regionen zugeordnet worden.
3	 Die Bruttobeiträge aus unserem Spezialversicherungsgeschäft Travel und Assistance (Mondial) sind nun Frankreich zugeordnet, da der Hauptsitz aus der Schweiz nach Frankreich
2010 wechselte. 2010 betrug Mondials Anteil an Bruttobeiträgen 3,5 (3,2) Prozent. 2009 Zahlen wurden rückwirkend angepasst.
4	Ausschlaggebend ist die Herkunft der Kapitalanlagen.
5	Enthalten sind Kapitalanlagen, die von anderen Gesellschaften der Allianz Gruppe (rund 19 Mrd € zum 31. Dezember 2010 beziehungsweise 24 Mrd € zum 31. Dezember 2009)
verwaltet wurden.

An unsere Aktionäre
	
	
	
	
	
	
	

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Aktionärsbrief
Bericht des Aufsichtsrats
Mitglieder des Vorstands
International Executive Committee
Mitglieder des Aufsichtsrats
Allianz Aktie
Services für den Allianz Aktionär

Lissabon, Elevador de Santa Justa, Rúa Augusta

An unsere Aktionäre

2	
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16	
20	

Aktionärsbrief
Bericht des Aufsichtsrats
Mitglieder des Vorstands
International Executive Committee
Mitglieder des Aufsichtsrats
Allianz Aktie
Services für den Allianz Aktionär

3

in meinem letzten Aktionärsbrief hatte ich Ihnen geschrieben, Ihre ­Allianz sei gut aufgestellt, um Risiken abzufedern
und Chancen zu nutzen. Heute kann ich bestätigen: Die Finanzdaten im Berichtsjahr sind mit wenigen länderspezi­
fischen Ausnahmen ausgezeichnet. Unser strategisches Programm „3+Eins“ greift unverändert und hält Ihr Unter­
nehmen auf dem Spitzenplatz in der internationalen Versicherungs- und Asset-Management-Branche.
Wir erzielten 2010 ein starkes Wachstum. Das Gesamtumsatzplus betrug 9,3 Prozent auf mehr als 106 Milliarden
Euro – der höchste je erreichte Umsatz. Die operative Profitabilität hat sich nach den zwei Krisenjahren 2008 und
2009 wieder kräftig verbessert, nämlich um stolze 17,0 Prozent auf 8,2 Milliarden Euro. Der Jahresüberschuss aus
fortzuführenden Geschäftsbereichen stieg um 12,0 Prozent auf 5,2 Milliarden Euro. Insgesamt legen wir ein Zahlen­
werk vor, das zu den besten in der mehr als 120-jährigen ­Allianz Geschichte zählt.
Dies zeigt: Unser auf Nachhaltigkeit, Risikoausgleich und Langfristigkeit fußendes Geschäftsmodell hat auch in der
Krise seine Werthaltigkeit bewiesen und profitables Wachstum ermöglicht.
–	Die Schaden- und Unfallversicherung weist trotz widriger Marktumstände eine Schaden-Kostenquote von 97,2
Prozent aus und erzielte ein Umsatzplus von 3,2 Prozent. Unser globales Portfolio ist so gut diversifiziert und
ertrags­stark, dass wir Schwächen unserer Einheiten in Deutschland, Frankreich, Italien und den USA ausgleichen
konnten. Die Ertragswende in den besagten Landesgesellschaften wurde energisch eingeleitet und soll 2011
deutlich sichtbare Ergebnisse zeigen. In Italien beispielsweise sind wir seit der Integration unserer dortigen Gesell­
schaften ununterbrochen operativ stärker als der Gesamtmarkt.
– 	Trotz Niedrigzinsphase übertraf der Lebensversicherungsabsatz unsere Erwartungen. Die sehr wettbewerbsfähige
Kundenrendite unserer Produkte verlieh dem Verkauf einen kräftigen Schub, weil die Kunden wissen: Wir können
selbst dann, wenn die Niedrigzinsphase dauerhaft anhält, unsere Versprechen halten, und zwar seriös, aus einer
starken Bilanz bezahlt. Übrigens: Die Marge unseres Lebensversicherungsgeschäfts, die wir Ihnen als Investor gut­
schreiben, wurde im Vergleich zu den Vorjahren nochmals verbessert.
– 	Unser Asset-Management-Geschäft erzielte ein weiteres Rekordjahr. Das gesamte verwaltete Vermögen betrug
über 1 500 Milliarden Euro, die Nettomittelzuflüsse Dritter summierten sich auf 113 Milliarden Euro. Beim Manage­
ment von festverzinslichen Wertpapieren erreichten wir bereits jene Exzellenz, die wir in sämtlichen Geschäfts­
segmenten anstreben.
– 	Mit einer Solvabilitätsquote von 173 Prozent ist die A
­ llianz sehr gut kapitalisiert und erfreut sich einer starken Bonität.
Ich hoffe, dieser Überblick vermittelt auch Ihnen Zuversicht. Die Geschäftszahlen zeigen, mit welcher Konsequenz
Ihre ­Allianz selbst unter widrigen Umständen für Sie, unsere Eigentümer, ein solides und zuverlässiges Ergebnis erwirt­
schaftet. Das ist auch eine gute Nachricht für alle weiteren Interessengruppen: mehr als 76 Millionen Kunden,
151 338 Mitarbeiter, unsere mehrere Hunderttausend Vertriebspartner und die Gesellschaften in etwa 70 Ländern, in
denen wir operativ tätig sind.
Das Einkommen je Aktie, also Kursperformance plus Dividendenausschüttung, belief sich auf 7,4 Prozent. Das ist
deutlich besser als die entsprechenden Werte vieler Wettbewerber und zeigt einen ansehnlichen Renditeabstand zu
zehnjährigen Bundesanleihen von rund 4 Prozentpunkten. Die guten Geschäftszahlen 2010 veranlassen uns, Ihnen
eine kräftige Anhebung der Dividende auf 4,50 Euro je Aktie vorzuschlagen. Auch diese Ausschüttung ist ein Zeichen
für die Gesundheit Ihrer ­Allianz. Sie soll Ihnen als langfristig orientierten, im besten Sinne „konservativen“ Investoren
Zuverlässigkeit signalisieren.

An unsere Aktionäre

	
	
	
	
	
	
	

4

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
An unsere Aktionäre

Ihre Gesellschaft steht auf der bewahrend-vorsichtigen Seite und sucht unter allen Umständen Stabilität – heute
mehr denn je angesichts hoher Marktvolatilitäten, fortdauernder Unsicherheiten über zukünftige Regulierungs- und
Rechnungslegungsvorschriften sowie sich schnell ändernden Kundenverhaltens. Unsere Entscheidungen orientieren
sich nicht an Moden und schnellen, vergänglichen Effekten. Wir haben uns einer Kultur des Wandels verschrieben,
dessen Ziel es ist, die Kernwerte unseres Geschäfts zu bestätigen und zu verbessern sowie dauerhaft im internationalen
Wettbewerb ganz vorn mitzuspielen. Gleichzeitig stärken wir das Geschäft mit dem bewährten Instrumentarium, das
uns in über 120 Jahren Unternehmensgeschichte immer gute Dienste erwiesen hat.
–	Deshalb haben wir der A
­ llianz eine fundamentale Transformation ihres Betriebsmodells verordnet, obwohl dies
kein einfacher Weg ist. Er wird aber dazu führen, dass Ihr Unternehmen dem Kunden besser zuhört, der wahre Markt
den Schreibtisch der Mitarbeiter erreicht und wir deutlich effektiver und kundenorientierter arbeiten.
–	Deshalb haben wir im Jahr 2000 den Asset-Manager PIMCO erworben. Obwohl es zwischenzeitlich Kritik am Kauf­
preis gab, der Jahresausweis 2010 zeigt Ihnen, wie wertschaffend und strategisch richtig diese Entscheidung war
und weiterhin sein wird.
–	Deshalb achten wir strikt auf die Einhaltung unserer risiko- und ertragsorientierten Zeichnungs- und Investment­
politik. Versicherungstechnische Verluste akzeptieren wir nicht. Wir investierten konservativ in sichere Anlagen
mit attraktiven Renditen und in solche, die bilanziell weniger sensitiv auf die Kursentwicklung an den Kapitalmärkten
reagieren. Nicht zuletzt dieser Umstand versetzte uns in die Lage, während der gesamten jüngsten Bank- und
Weltwirtschaftskrise als einer der ganz wenigen globalen Versicherer unser „AA-Rating“ (mit stabilem Ausblick)
von Standard & Poor’s beizubehalten, eines der besten Ratings in der internationalen Versicherungswirtschaft.
–	Deshalb verbessern wir fortlaufend unsere Produktivität und das Vertriebssystem. Wir beseitigen Komplexität, die
Feindin von Effizienz und Wachstum, und gründeten eine Managementgesellschaft, die IT, Services und Betriebs­
prozesse vereinfacht, standardisiert und weltweit durchsetzt. Dadurch erzielen wir künftig Skaleneffekte und heben
alle Tochtergesellschaften auf den erforderlichen technologischen Stand.
Diese und weitere Initiativen werden fortdauern. Sie verleihen unserer Zukunft ebenso Stabilität wie den Erträgen
unserer Kunden. Tatsächlich werden die meisten von ihnen nie enden, weil der Markt nicht aufhört, sich zu ändern.
Dass sie greifen und unser Geschäft so gut läuft, verdanken wir unseren fabelhaften Mitarbeitern und Vertriebs­
partnern, die mit Talent, Einsatz und Herz bei der Sache sind. Sie sind tüchtig, sie sind motiviert, sie sind stolz auf die
­Allianz und haben ihr 2010 einen kräftigen Profitabilitätsschub verschafft. Ich glaube, es ist auch in Ihrem Sinne,
wenn ich ihnen für ihr außergewöhnliches Engagement herzlich danke.
Unterdessen wachsen neue Herausforderungen heran. Während die Weltwirtschaftskrise langsam abklingt, dämmert
eine neue Realität heran, welche die Art und Weise, wie wir global zusammenarbeiten und unser Geschäft betreiben,
fundamental ändern wird. Zeitsprünge werden immer kürzer, Kunden sind vernetzt und gut informiert, die Digitali­
sierung macht Riesenschritte. Aufsicht und Regulierung sind im Fluss und werden sich bald zu neuen Regelwerken
verfestigen. Finanzielle Sicherheit im Alter erfährt ungeahnte Aufmerksamkeit.
Was bedeutet das für die ­Allianz? Wie berührt das Sie als Investor? Das sind wichtige Fragen. Sie beschäftigen uns,
weil sie für Sie relevant sind.
Die Digitalisierung verändert unsere Gesellschaften rasend schnell. Neue Massenmedien entstehen. Es hat 40 Jahre
gedauert, bis in den USA 50 Millionen Menschen das Radio nutzten. Beim Fernsehen wurde diese Marke nach 13, beim
Internet nach 5 Jahren erreicht. Jetzt ist Web 2.0 dran, die interaktiven Dienste. Der größte Anbieter erreichte binnen
3,5 Jahren weltweit 50 Millionen Nutzer. Während ich diesen Brief schreibe, dürften es mehr als 600 Millionen sein. Viele
Menschen sind völlig eingenommen von den neuen Kommunikationsmöglichkeiten. Inzwischen haben weltweit
mehr Menschen ein Konto bei einer Social-Media-Plattform als bei einem E-Mail-Betreiber. 2019 sollen 40 Prozent der
Weltbevölkerung online sein.

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13	
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20	

Aktionärsbrief
Bericht des Aufsichtsrats
Mitglieder des Vorstands
International Executive Committee
Mitglieder des Aufsichtsrats
Allianz Aktie
Services für den Allianz Aktionär

5

Unsere Aufgabe als ­Allianz ist es, die Chancen der neuen Technik auszuschöpfen, um Kunden, Vertretern und Maklern
einen realen Mehrwert zu verschaffen und unsere Produktivität sowie Servicequalität zu steigern. Ich spreche
von digital optimierten Vertriebswegen, Betriebsabläufen, neuen Produkten und Dienstleistungen sowie Analyse­
instrumenten, die uns eine vertiefte Einsicht in Kundenwünsche verschaffen und unsere Reaktion auf neue Entwick­
lungen beschleunigen.
Ein weiteres großes Thema ist Solvency II, also die neuen Regeln zur Kapitalausstattung von Versicherern. Sie sollen
2013 wirksam werden, die Branche krisenfester machen und Kunden schützen. Doch das Versicherungsgeschäft,
anders als Banken und weitere Finanzdienstleister, ist in der Krise stabil geblieben. Wenn wir jetzt wegen übertriebener
Vorsicht unnötig zusätzliches Kapital bereitstellen müssen, was viel Geld kostet, dann schadet das allen. Kunden
werden gezwungen, höhere Preise zu akzeptieren. Besitzer von Lebensversicherungen erhalten im Alter geringere
Auszahlungen. Gehaltssteigerungen für Mitarbeiter, Steuerzahlungen für den Staat und Dividendenzahlungen an
Sie als Aktionäre könnten bescheidener ausfallen. Wir wissen noch nicht, wie die unterschiedlichen Regulierungs­
vorschläge am Ende aussehen werden. Doch wir versuchen mit Nachdruck, Aufseher und Regulierer davon zu über­
zeugen, dass es keinen Grund gibt, unsere Branche und ihre Nutznießer ökonomisch zu beschneiden.
Die voranschreitende Alterung der Gesellschaft eröffnet uns weiterhin ausgezeichnete Geschäftsmöglichkeiten. Wir
zielen darauf ab, das Altersvorsorge-, Assistance- und Vermögensgeschäft kräftig auszubauen und insbesondere
ins Pensionssegment zu investieren. Dieses Wachstumsfeld bietet uns die Chance, unser Risikomodell sowie unser
anerkanntes Asset-Management- und Lebensversicherungs-Know-how noch gewinnbringender einzusetzen.
Ich bin guter Dinge, dass sich 2011 die Realwirtschaft weltweit stabilisieren wird, nicht zuletzt gestützt auf eine gute
Nachfrage einer ebenfalls wieder zuversichtlicheren Kundschaft. Allerdings bleiben erhebliche Unsicherheitsfaktoren
weiter bestehen – beispielsweise Volatilität der Finanzmärkte, Verschuldung der öffentlichen Haushalte, Inflations­
sorgen. Unabhängig davon, ob Sie als Investor optimistisch in die Zukunft blicken oder nicht – eines ist gewiss: Ihre
Allianz ist robuster denn je aufgestellt. Sie wird auch in der laufenden Geschäftsperiode in der Lage sein, für ihre
Kunden die finanziellen Auswirkungen des Unvorhersehbaren zu dämpfen, und hat eine innere Ertragssicherheit
erreicht, die von keiner der üblichen Marktwidrigkeiten angegriffen werden kann. Ich erwarte für das Geschäftsjahr
ein ähnlich gutes Resultat wie 2010, auch dann, wenn der Versicherungsmarkt kurzfristig noch nicht kräftig Fahrt auf­
nehmen sollte.
Sehr geehrte Investoren, während wir uns auf eine neue weltwirtschaftliche Realität einstellen, bleiben unsere
Fundamentalwerte unverändert. Wir sind ein Finanzdienstleister, der um Vertrauen wirbt, indem er seinen Kunden
unter allen Umständen Sicherheit und Ertrag gewährleistet. Erst heute – nach Abklingen einer globalen Weltwirt­
schaftskrise säkularen Ausmaßes – erkennen Kundschaft und Öffentlichkeit den wahren Wert solcherart eingehaltener
Versprechen. Unsere Ziele bleiben anspruchsvoll. Gleichzeitig sind wir noch nicht zufrieden mit dem bisher Erreichten.
Dieser doppelte Ansatz – ambitionierte Ziele und der Wille, es Monat für Monat, Quartal für Quartal, Jahr für Jahr
besser zu machen – hat uns bisher gute Dienste geleistet, um für Sie, die Eigentümer, eine nachhaltig stabile Rendite
zu erwirtschaften. Bitte schenken Sie uns weiterhin Ihr Vertrauen und bleiben in die ­Allianz investiert.

Michael Diekmann
Vorsitzender des Vorstands

An unsere Aktionäre

	
	
	
	
	
	
	

6

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
An unsere Aktionäre

Bericht des Aufsichtsrats

Sehr geehrte Damen und Herren,
der Aufsichtsrat nahm im Geschäftsjahr 2010 die ihm
nach Gesetz und Satzung obliegenden Aufgaben
wahr. Wir überwachten die Geschäftsführung der
Gesellschaft und berieten den Vorstand bei der Leitung
des Unternehmens. In alle Entscheidungen, die für
das Unternehmen von grundlegender Bedeutung
waren, wurden wir eingebunden.
Im Rahmen unserer Überwachungs- und Beratungstätigkeit ließen wir uns vom Vorstand regelmäßig,
zeitnah und umfassend berichten, und zwar sowohl
schriftlich als auch mündlich. Der Vorstand informierte
uns über den Gang der Geschäfte, die wirtschaftliche
und die finanzielle Entwicklung sowohl der ­Allianz
Gruppe als auch der ­Allianz SE. Weitere Hauptpunkte
der Berichterstattung waren grundsätzliche Fragen
der Unternehmensstrategie, Compliance-Themen, die
Auswirkungen der Finanzkrise und der hohen Verschuldung einzelner EU-Staaten, die Vergütungsstrukturen in der ­Allianz Gruppe vor dem Hintergrund
neuer rechtlicher Anforderungen sowie der Stand der

Umsetzung der Solvency-II-Richtlinie. Auf der Grundlage der Berichterstattung des Vorstands erörterten
wir in den Aufsichtsratssitzungen die Geschäftsentwicklung sowie für das Unternehmen wichtige Entscheidungen und Vorgänge. Wir befassten uns mit der
Planung des Vorstands für das Geschäftsjahr 2011,
der Mittelfristplanung und mit den Abweichungen des
tatsächlichen Geschäftsverlaufs von den Planungen.
Außerdem berieten wir eingehend über die Vergütung des Aufsichtsrats und entschieden uns schließlich dafür, der ordentlichen Hauptversammlung 2011
eine Umstellung auf eine reine Festvergütung vor­
zuschlagen.
Im Geschäftsjahr 2010 trat der Aufsichtsrat zu fünf
Sitzungen zusammen. Die regulären Sitzungen fanden
im März, im Mai, im September und im Dezember
statt. Im Februar 2010 hielt der Aufsichtsrat eine außerordentliche Sitzung im Zusammenhang mit der Feststellung der Zielerreichung für die variable Vorstandsvergütung und dem Dividendenvorschlag des Vor­stands ab. Die Vorsitzenden von Aufsichtsrat und
Vorstand tauschten sich regelmäßig über wesentliche
Entwicklungen und Entscheidungen aus.

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13	
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16	
20	

Aktionärsbrief
Bericht des Aufsichtsrats
Mitglieder des Vorstands
International Executive Committee
Mitglieder des Aufsichtsrats
Allianz Aktie
Services für den Allianz Aktionär

Die Vorstandsberichte zur Geschäftslage und die
Referate zu besonderen Themen waren von schrift­
lichen Präsentationen und Unterlagen begleitet, die
jeweils vor der Sitzung zur Vorbereitung an jedes
Aufsichtsratsmitglied geschickt wurden. Gleiches galt
für alle Abschlussunterlagen und Prüfungsberichte
des Abschlussprüfers. Soweit die in diesem Bericht
näher dargestellten Geschäftsführungsmaßnahmen
der Zustimmung des Aufsichtsrats oder eines seiner
Ausschüsse bedurften, wurde hierüber Beschluss
gefasst. Über die satzungs- oder geschäftsordnungsmäßigen Anforderungen hinaus legte der Aufsichtsrat keine weiteren Zustimmungsvorbehalte fest.

Die Themen im Aufsichtsratsplenum
In allen Aufsichtsratssitzungen des Berichtsjahres
2010 mit Ausnahme der außerordentlichen Sitzung
im Februar 2010 erläuterte uns der Vorstand, wie sich
Umsatz und Ergebnis im Konzern entwickelt hatten;
ferner ging er auf den Verlauf in den einzelnen Geschäftssegmenten näher ein und berichtete über die
Finanzlage. Kontinuierlich wurden wir vom Vorstand
über den Stand wesentlicher Rechtsstreitigkeiten
informiert.
Einen wichtigen Schwerpunkt unserer Arbeit im Aufsichtsrat bildeten die Auswirkungen der Finanz- und
Kapitalmarktkrise sowie der hohen Verschuldung
einiger EU-Staaten, insbesondere Griechenlands.
Besonderes Augenmerk richteten wir dabei auf die
möglichen Konsequenzen für die Risikosituation und
die Liquiditätsausstattung. Wir erörterten mit dem
Vorstand auch die Bewertungsfragen und den Handlungsbedarf, der aus den Marktstörungen abzuleiten
war. Eingehend setzten wir uns mit dem Thema
Diversity, insbesondere mit einer angemessenen
Berücksichtigung von Frauen, auf der Ebene von Vorstand und Aufsichtsrat auseinander und ließen uns
vom Vorstand zudem über den Stand und die Maßnahmen auf der Ebene der Führungskräfte unterhalb
des Vorstands berichten.

7
An unsere Aktionäre

	
	
	
	
	
	
	

In der außerordentlichen Sitzung am 24. Februar 2010
beschloss der Aufsichtsrat vor dem Hintergrund des
altersbedingten Ausscheidens von Herrn Dr. Rupprecht
aus dem Vorstand der ­Allianz SE zum 31. Dezember
2010 die Bestellung von Herrn Manuel Bauer in den
Vorstand zum 1. Januar 2011. Im weiteren Verlauf der
Sitzung behandelten wir die Zielerreichung der einzelnen Vorstandsmitglieder und setzten deren variable Vergütung entsprechend fest. Schließlich erfolgte
eine Aussprache über den Dividendenvorschlag des
Vorstands.
In der Sitzung am 17. März 2010 fasste der Aufsichtsrat Beschluss über die Verlängerung des Vorstandsmandats von Herrn Booth bis zum 31. Dezember
2014. Die Mandate der Herren Cucchiani und ­­Dr. ­Faber
wurden mit Blick auf die jeweilige Vollendung des
60. Lebensjahres bis zum 31. Dezember 2011 verlängert. Im weiteren Sitzungsverlauf befassten wir uns
vor allem mit dem Jahres- und dem Konzernabschluss
sowie dem Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands für das Geschäftsjahr 2009. KPMG berichtete
über die wesentlichen Feststellungen der Abschlussprüfung. Den Beherrschungs- und Gewinnabführungsverträgen der A
­ llianz SE mit der ­Allianz Common
Applications and Services GmbH und der AZ Argos 45
Vermögensverwaltungsgesellschaft mbH erteilte der
Aufsichtsrat aufgrund der schriftlichen und mündlichen Erläuterungen des Vorstands die erforderliche
Zustimmung. Darüber hinaus befasste er sich mit der
Tagesordnung für die Haupt­versammlung 2010 der
­Allianz SE und verabschiedete die Beschlussvorschläge
des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung. Außerdem machten wir uns anhand eines schriftlichen und
mündlichen Berichts des Vorstands im Einzelnen ein
Bild über den Status zur Umsetzung der EU-SolvencyII-Richtlinie.
Am 5. Mai 2010, unmittelbar vor der Hauptversammlung, informierte uns der Vorstand kurz über den
Geschäftsverlauf im ersten Quartal und die aktuelle
Lage der ­Allianz Gruppe. Auch in dieser Sitzung wurden wir über die Auswirkungen der Griechenlandkrise
informiert und ließen uns über laufende Beteiligungs­
projekte in Kenntnis setzen. Weiter nutzten wir die
Sitzung, um die anschließende Hauptversammlung
vorzubereiten.

8

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
An unsere Aktionäre

In der Sitzung am 9. September 2010 setzten wir uns
in einer Executive Session eingehend mit den aktuellen
Änderungen des Deutschen Corporate Governance
Kodex auseinander, insbesondere zum Thema Diversity auf der Ebene von Aufsichtsrat und Vorstand, und
beschlossen entsprechende Anpassungen in der
Geschäftsordnung des Aufsichtsrats. Wir erörterten
mögliche Grundzüge einer Zielsetzung zur Zusammensetzung des Aufsichtsrats. Im weiteren Sitzungsverlauf befassten wir uns mit der Struktur der Aufsichtsratsvergütung. Eine Anregung aus der letzten
Effizienzprüfung aufgreifend, hatte der Personalausschuss die Unternehmensberatung Kienbaum Management Consultants damit beauftragt, eine Studie
zur Überprüfung der geltenden Aufsichtsratsvergütung zu erstellen. Anhand der Ergebnisse dieser Studie berieten wir mögliche Änderungen der aktuellen
Vergütungsstruktur. Nach Abschluss der Executive
Session berichtete der Vorstand eingehend über den
Geschäftsverlauf und die Finanzlage der ­Allianz
­Gruppe sowie die Entwicklung in den einzelnen Segmenten. Wie im Vorjahr widmeten wir unsere besondere Aufmerksamkeit der Strategie der ­Allianz Gruppe.
Der Beschluss des Vorstands, Mitarbeitern der ­Allianz
Gruppe in 21 Ländern ­Allianz Aktien zu vergünstigten
Bedingungen zum Kauf anzubieten, wurde vom
Aufsichtsrat begrüßt. Der Ständige Ausschuss stimmte der Ausnutzung des Genehmigten Kapitals 2010/II
zur Ausgabe der Mitarbeiteraktien zu.
In der Sitzung am 15. Dezember 2010 beschlossen
wir zunächst in einer Executive Session über den
Dienstvertrag für Herrn Bauer. Anschließend überprüfte der Aufsichtsrat anhand eines vertikalen und
horizontalen Vergleichs die Angemessenheit der Vorstandsvergütung. Der Aufsichtsrat folgte dem Vorschlag des Personalausschusses zur Anpassung der
Festvergütung einzelner Vorstandsmitglieder sowie
zur Festsetzung der Pensions- und Risikobeiträge für
das Jahr 2011. Unter Berücksichtigung dieser An­
passungen stellten wir die Angemessenheit der Vorstandsvergütung fest. Zudem beschäftigten wir uns
mit Fragestellungen im Zusammenhang mit der
Pensionierung von Vorstandsmitgliedern und den
Rahmenbedingungen für die Wahrnehmung von
Mandaten und für Beratungstätigkeiten pensionierter

Vorstandsmitglieder. Im weiteren Verlauf der Execu­
tive Session setzten wir die Beratungen über eine
Änderung des Vergütungssystems für den Aufsichtsrat fort und beschlossen, der ordentlichen Haupt­
versammlung 2011 insbesondere eine Umstellung
auf eine reine Festvergütung vorzuschlagen. Im
­Anschluss verabschiedeten wir auf der Grundlage der
Vorbereitungen durch den Nominierungs- und den
Personalausschuss eine Zielsetzung zur Zusammensetzung des Aufsichtsrats sowie Eckpunkte für das
Auswahlverfahren zur Bestellung von Vorstandsmitgliedern. Weiter nutzten wir die Sitzung für die regelmäßige Effizienzprüfung des Aufsichtsrats. Zuvor
waren alle Aufsichtsratsmitglieder schriftlich zu wichtigen Aspekten der Aufsichtsratsarbeit befragt worden. In der Sitzung diskutierten wir die wesentlichen
Aussagen, die sich aus der Auswertung der Befragung
ergaben, und die daraus abzuleitenden Verbesserungsmöglichkeiten. Schließlich war wegen des Ausscheidens von Herrn Grimm aus dem Aufsichtsrat
der ­Allianz SE zum Jahresende 2010 eine Nachwahl in
den Ausschüssen erforderlich. In den Ständigen Ausschuss wurde auf Vorschlag der Arbeitnehmervertreter
Herr Kossubek gewählt. Herr Franz Heiß, der vom
Konzernbetriebsrat als Nachfolger von Herrn Grimm
im Aufsichtsrat der ­Allianz SE vorgeschlagen worden
war, wurde in den Risikoausschuss gewählt. Nach
Abschluss der Executive Session informierte uns der
Vorstand über den Geschäftsverlauf und die Lage der
­Allianz Gruppe sowie über die rechtlichen Anforderungen an Vergütungssysteme im Versicherungsbereich und über die Vergütungsstrukturen innerhalb der
­Allianz Gruppe. Weiter behandelten wir die Planung
für das Geschäftsjahr 2011 sowie die Mittelfristplanung.
In diesem Zusammenhang verabschiedete der Aufsichtsrat auch die Ziele für die variable Vergütung der
Vorstandsmitglieder für das Jahr 2011. Anschließend
gaben wir die Entsprechenserklärung zum Deutschen
Corporate Governance Kodex ab.

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20	

Vorsitz und Ausschüsse
des Aufsichtsrats
Stand:
31. Dezember 2010
(und nachfolgende
Veränderungen)
Vorsitzender des
Aufsichtsrats
Dr. Henning SchulteNoelle
Stellvertretende Vor­
sitzende des Aufsichtsrats
Dr. Gerhard Cromme
Rolf Zimmermann
Prüfungsausschuss
Dr. Wulf H. Bernotat
(Vorsitzender)
Igor Landau
Dr. Henning SchulteNoelle
Jean-Jacques Cette
Jörg Reinbrecht
Nominierungsausschuss
Dr. Henning SchulteNoelle (Vorsitzender)
Dr. Gerhard Cromme
Prof. Dr. Renate Köcher
Personalausschuss
Dr. Henning SchulteNoelle (Vorsitzender)
Dr. Gerhard Cromme
Rolf Zimmermann
Risikoausschuss
Dr. Henning SchulteNoelle (Vorsitzender)
Prof. Dr. Renate Köcher
Peter D. Sutherland
Godfrey Robert Hayward
Franz Heiß
(seit 1. Januar 2011)
Peter Kossubek
(bis 31. Dezember 2010)
Ständiger Ausschuss
Dr. Henning SchulteNoelle (Vorsitzender)
Dr. Wulf H. Bernotat
Dr. Gerhard Cromme
Karl Grimm
(bis 31. Dezember 2010)
Peter Kossubek
(seit 1. Januar 2011)
Rolf Zimmermann

Aktionärsbrief
Bericht des Aufsichtsrats
Mitglieder des Vorstands
International Executive Committee
Mitglieder des Aufsichtsrats
Allianz Aktie
Services für den Allianz Aktionär

Corporate Governance und
Entsprechenserklärung
Vorstand und Aufsichtsrat haben am 15. Dezember
2010 die Entsprechenserklärung nach § 161 Aktiengesetz abgegeben und diese den Aktionären auf der
Website der Gesellschaft dauerhaft zugänglich gemacht. Die ­Allianz SE hat seit der letzten Entsprechens­
erklärung sämtliche Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex
befolgt. Sie wird sämtlichen Empfehlungen der aktuellen Fassung des Kodex vom 26. Mai 2010 mit Ausnahme von Ziffer 5.4.6 Absatz 2 Satz 1 entsprechen,
weil die Gesellschaft beabsichtigt, der Hauptversammlung eine Umstellung der Vergütungsstruktur
für den Aufsichtsrat auf eine reine Festvergütung
vorzuschlagen.
Weitergehende Erläuterungen zur Corporate Governance in der ­Allianz Gruppe sind dem CorporateGovernance-Bericht und der Erklärung zur Unter­
nehmensführung ab Seite 22 zu entnehmen. Auch
der Internetauftritt der ­Allianz hält unter
www.allianz.com/cg vertiefende Informationen zur
Corporate Governance bereit.

Arbeit der Ausschüsse
Zur effizienten Wahrnehmung seiner Aufgaben hat
der Aufsichtsrat den Prüfungsausschuss, den Ständigen Ausschuss, den Personalausschuss, den Risikoausschuss und den Nominierungsausschuss gebildet.
Die Ausschüsse bereiten die Beratung und die Beschlussfassung im Plenum vor. Darüber hinaus sind
den Ausschüssen für geeignete Fälle auch eigene
Beschlusszuständigkeiten übertragen worden. Einen
Vermittlungsausschuss gibt es nicht, weil das Mitbestimmungsgesetz, das diesen Ausschuss vorsieht, für
die ­Allianz SE nicht gilt. Die nebenstehende Aufstellung gibt die derzeitige Zusammensetzung der Ausschüsse wieder.

9
An unsere Aktionäre

	
	
	
	
	
	
	

Im Berichtsjahr 2010 befasste sich der Ständige Ausschuss in drei turnusmäßigen Sitzungen vor allem
mit Corporate-Governance-Fragen, der Vorbereitung
der ordentlichen Hauptversammlung, dem Mitarbeiteraktienkaufprogramm und der Effizienzprüfung des
Aufsichtsrats. In einer zusätzlichen Sitzung während
der Hauptversammlung im Mai 2010 behandelte der
Ausschuss einen Geschäftsordnungsantrag eines
Aktionärs auf Abwahl des Versammlungsleiters. Während des Geschäftsjahres waren durch den Ausschuss
Zustimmungsbeschlüsse zu fassen, und zwar zur
Ausnutzung des Genehmigten Kapitals 2010/II für die
Ausgabe von Mitarbeiteraktien und zur Gewährung
von Krediten an leitende Angestellte und Organmitglieder.
Der Personalausschuss tagte siebenmal. Behandelt
wurden Personalangelegenheiten sowie Struktur und
Höhe der Vorstandsvergütung. Der Personalausschuss bereitete die Überprüfung des Vergütungs­
systems für den Vorstand vor, einschließlich der wesentlichen Vertragselemente und der Festsetzung der
Ziele für die variable Vergütung. Zudem befasste er
sich mit der Zielerreichung der Vorstandsmitglieder
für den Jahresbonus 2009, die aktienbasierte Vergütung und den Mid Term Bonus für die Jahre 2007 bis
2009. In mehreren Sitzungen beriet der Ausschuss
eingehend über Struktur und Höhe der Aufsichtsratsvergütung und unterbreitete schließlich dem Aufsichtsratsplenum den Vorschlag zur Umstellung auf
eine reine Festvergütung. Der Ausschuss beschäftigte
sich ferner mit der Umsetzung der Empfehlung des
Deutschen Corporate Governance Kodex zu Diversity
auf der Ebene des Vorstands und bereitete einen Vorschlag für Eckpunkte zum Auswahlverfahren für die
Bestellung von Vorstandsmitgliedern vor.
Der Prüfungsausschuss hielt im Geschäftsjahr 2010
fünf Sitzungen ab, die im Februar, im März, im Mai,
im August und im November stattfanden. Der Ausschuss erörterte in Gegenwart des Abschlussprüfers
die Jahresabschlüsse der ­Allianz SE und des Konzerns,
die Lageberichte und die Prüfungsberichte. Ferner
prüfte der Ausschuss den Halbjahresfinanzbericht
sowie die übrigen Quartalsabschlüsse und besprach
im Beisein des Abschlussprüfers deren prüferische
Durchsicht. Der Prüfungsausschuss sah im Rahmen

10

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
An unsere Aktionäre

seiner Prüfungen keinen Anlass für Beanstandungen.
Weiterhin befasste sich der Ausschuss mit der Erteilung der Prüfungsaufträge und der Festlegung der
Prüfungsschwerpunkte. Zudem wurde die Vergabe
von Aufträgen für nicht prüfungsbezogene Dienstleistungen an den Abschlussprüfer besprochen. Des
Weiteren beschäftigte sich der Ausschuss mit dem
Risikomanagement- und Risikoüberwachungssystem,
dem Compliance-System und dem Internal-AuditSystem. Fortlaufend ließ der Ausschuss sich von den
Leitern der Fachbereiche Group Audit und Group
Compliance über Revisions- und Compliance-Themen berichten. Durch die Leiterin des Fachbereichs
Group Audit ließ sich das Gremium außerdem einen
Bericht zu wesentlichen Revisionsergebnissen des
letzten Geschäftsjahres erstatten. Der Chefsyndikus
informierte den Ausschuss regelmäßig über den Stand
wesentlicher Rechtsstreitigkeiten. In der Sitzung im
November 2010 ließ der Ausschuss sich den Prüfungs­
plan von Group Audit für das Jahr 2011 vorstellen.
Der Risikoausschuss hielt im Jahr 2010 zwei Sitzungen
ab. In beiden Sitzungen ließen wir uns vom Vorstand
zunächst die aktuelle Risikosituation der ­Allianz Gruppe darlegen und berieten mit dem Vorstand darüber.
Weitere Punkte der Ausschussarbeit waren die Folgen
der Kreditkrise, die Behandlung von Risiken aus Natur­
katastrophen sowie von Inflationsrisiken und die vom
Group Capital Committee beschlossene Strategic
Asset Allocation, die als Grundlage für Kapitalanlage­
entscheidungen dient. Zudem befassten wir uns eingehend mit den Auswirkungen der auf europäischer
Ebene beschlossenen risikoorientierten Weiterent­wicklung der gesetzlichen Solvabilitätsvorschriften
(Eigenmittelanforderungen) für Versicherungs­unter­
nehmen (Solvency II). Die speziell risikobezogenen
Aussagen im Jahres- und im Konzernabschluss sowie
im Lagebericht und im Konzernlagebericht unter­
zogen wir einer Vorprüfung und informierten den
Prüfungsausschuss über das Ergebnis.
Der Nominierungsausschuss tagte im Geschäftsjahr
einmal. Im September 2010 beriet der Ausschuss
über die Formulierung einer Zielsetzung für die

­ usammensetzung des Aufsichtsrats. Eine solche
Z
Zielsetzung wurde anschließend im Umlaufverfahren
verabschiedet und im Dezember dem Aufsichtsratsplenum zum Beschluss vorgeschlagen.
Über die Arbeit der Ausschüsse ist der Aufsichtsrat
regelmäßig umfassend unterrichtet worden.

Jahres- und Konzernabschlussprüfung
Aufgrund einer gesetzlichen Sonderregelung für
Versicherungsunternehmen werden der Abschlussprüfer und der Prüfer für die prüferische Durchsicht
des Halbjahresfinanzberichts durch den Aufsichtsrat
der ­Allianz SE und nicht durch die Hauptversammlung bestellt. Zum Abschlussprüfer für den Jahresund den Konzernabschluss sowie für die prüferische
Durchsicht des Halbjahresfinanzberichts hat der Aufsichtsrat die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, München, bestellt. Die KPMG hat die Jahres­
abschlüsse der ­Allianz SE und des Konzerns sowie die
entsprechenden Lageberichte geprüft und mit dem
uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen.
Der Konzernabschluss wurde auf der Grundlage der
internationalen Rechnungslegungsstandards IFRS,
wie sie in der Europäischen Union anzuwenden sind,
aufgestellt. Ebenfalls wurden der Halbjahresfinanz­
bericht und die übrigen Quartalsabschlüsse durch die
KPMG einer prüferischen Durchsicht unterzogen.
Die Abschlussunterlagen und die Prüfungsberichte
der KPMG für das Geschäftsjahr 2010 wurden allen
Aufsichtsratsmitgliedern rechtzeitig zugeleitet. Im
Prüfungsausschuss wurden am 23. Februar 2011 auf
vorläufiger Grundlage die Abschlüsse und die Prüfungsergebnisse der KPMG erörtert. Im Anschluss
daran hatten alle Aufsichtsratsmitglieder die Möglichkeit, telefonisch an einer Aussprache über den Dividendenvorschlag des Vorstands teilzunehmen. Über
die fertiggestellten Abschlussunterlagen und die
Prüfungsberichte der KPMG wurde am 16. März 2011
im Prüfungsausschuss und im Aufsichtsratsplenum
beraten. An diesen Erörterungen nahmen die Abschlussprüfer jeweils teil. Sie legten die wesentlichen
Ergebnisse der Prüfungen dar und standen für Fragen
und ergänzende Auskünfte zur Verfügung.

	
	
	
	
	
	
	

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Aktionärsbrief
Bericht des Aufsichtsrats
Mitglieder des Vorstands
International Executive Committee
Mitglieder des Aufsichtsrats
Allianz Aktie
Services für den Allianz Aktionär

Aufgrund eigener Prüfung des Jahres- und des Konzernabschlusses, des Lageberichts und des Konzernlageberichts sowie des Gewinnverwendungsvorschlags haben wir keine Einwendungen erhoben und
dem Ergebnis der KPMG-Abschlussprüfung zugestimmt. Den vom Vorstand aufgestellten Jahres- und
den Konzernabschluss haben wir gebilligt; der Jahresabschluss ist damit festgestellt. Dem Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands schließen wir uns an.

Besetzung von Aufsichtsrat und Vorstand
Herr Sutherland wurde als Nachfolger des zum 31. De­zember 2009 aus dem Aufsichtsrat ausgeschiedenen
Herrn Dr. Humer zunächst gerichtlich mit Wirkung
zum 1. Januar 2010 in den Aufsichtsrat bestellt. Am
5. Mai 2010 wählte die Hauptversammlung Herrn
Sutherland in den Aufsichtsrat.
Herr Grimm ist aufgrund seines Wechsels in die
passive Altersteilzeit zum 31. Dezember 2010 aus
dem Aufsichtsrat der ­Allianz SE ausgeschieden. Für
seinen Einsatz hat der Aufsichtsrat ihm Dank und
Anerkennung ausgesprochen. Mit Beschluss vom
20. Dezember 2010 hat das Amtsgericht München
Herrn Heiß als Nachfolger von Herrn Grimm mit
Wirkung zum 1. Januar 2011 bis zur nächsten Hauptversammlung in den Aufsichtsrat bestellt. Die laufende Amtszeit des Aufsichtsrats endet mit Ablauf der
ordentlichen Hauptversammlung 2012.

Mit Wirkung zum 1. Januar 2011 hat der Aufsichtsrat
Herrn Bauer in den Vorstand der ­Allianz SE bestellt.
Herr Bauer hat von Herrn Dr. Zedelius das Ressort
Wachstumsmärkte übernommen. Er ist bereits seit
vielen Jahren in der ­Allianz Gruppe beschäftigt und
war zuletzt verantwortlicher Leiter der ­Allianz in
Zentral- und Osteuropa, im Mittleren Osten und in
Nordafrika.
Herr Dr. Faber wird zum Jahresende 2011 in den
Ruhe­stand gehen. Herr Ralph, derzeit im Vorstand der
­Allianz SE für das Versicherungsgeschäft in Nord­
amerika und Mexiko verantwortlich, soll zum 1. Januar
2012 zusätzlich die Ressortverantwortung von Herrn
Dr. Faber für das globale Asset Management übernehmen. Zunächst übernimmt er zum 1. April 2011
die Rolle des Chief Operating Officer bei der ­Allianz
Global Investors AG.
Der Aufsichtsrat hat sich vom Vorstand jeweils über
die Aufgabenverteilung im Vorstand informieren
lassen und darüber beraten.
Der Aufsichtsrat dankt allen Mitarbeiterinnen und
Mit­arbeitern der A
­ llianz Gruppengesellschaften für
ihren großen persönlichen Einsatz im abgelaufenen
Geschäftsjahr.
München, den 16. März 2011
Für den Aufsichtsrat:

Zum 31. Dezember 2010 ist Herr Dr. Rupprecht in
den Ruhestand getreten und aus dem Vorstand der
­Allianz SE ausgeschieden. Der Aufsichtsrat hat Herrn
Dr. Rupprecht für seine erfolgreiche Arbeit gedankt.
Während der über 30 Jahre, in denen Herr
Dr. Rupprecht für die ­Allianz Gruppe tätig gewesen
sei, habe er die Geschicke der ­Allianz wesentlich mitgeprägt. Die von Herrn Dr. Rupprecht wahrgenommenen Zuständigkeiten wurden zum 1. Januar 2011
von Herrn Dr. Zedelius übernommen, der nunmehr
das Versicherungsgeschäft in Deutschland, der
Schweiz und Österreich sowie den Bereich „Arbeit
und Soziales“ betreut.

Dr. Henning Schulte-Noelle
Vorsitzender

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Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
An unsere Aktionäre

Mitglieder des Vorstands
Michael Diekmann
Chairman of the Board of Management
Dr. Paul Achleitner
Finance
Oliver Bäte
Controlling, Reporting, Risk
Manuel Bauer seit 1. Januar 2011
Insurance Growth Markets
Clement B. Booth
Global Insurance Lines & Anglo Markets
Enrico Cucchiani
Insurance Europe (& South America)
Dr. Joachim Faber
Asset Management (Worldwide)
Dr. Christof Mascher
Operations
Jay Ralph
Insurance NAFTA Markets

Dr. Gerhard Rupprecht bis 31. Dezember 2010
Insurance German Speaking Countries
Director responsible for Work and Social Welfare
Dr. Werner Zedelius
Insurance Growth Markets bis 31. Dezember 2010
Insurance German Speaking Countries
Director responsible for Work and Social Welfare
seit 1. Januar 2011

13

International Executive Committee
Dem International Executive Committee (IEC) gehören die Vorstands­
mitglieder der Allianz SE und die Chefs der größten Tochtergesellschaften
der Allianz Gruppe an. Unter dem Vorsitz von Michael Diekmann diskutiert
dieses Gremium gruppenübergreifende strategische Themen.

5
2

4

1

6
7

3

1	Michael E. LaRocco, Fireman’s Fund Insurance
Company, Novato
2	 Wolfram Littich, Allianz Elementar, Wien
3	 Paul Achleitner, Allianz SE, München

4	Axel Theis, Allianz Global Corporate & Specialty,
München
5	Severin Moser, Allianz Deutschland AG /
Allianz Versicherungs-AG

6	 Christof Mascher, Allianz SE, München
7	 Enrico Cucchiani, Allianz SE, München

11
9
10
8

8	 Clemens von Weichs, Allianz Re, München
9	Manuel Bauer, Allianz Central and Eastern Europe, Middle East and
North Africa (CEEMA)
10	Karl-Hermann Lowe, Allianz Investment Management SE

13

14

12

11	 Bruce Bowers, Allianz Asia Pacific
12	 Oliver Bäte, Allianz SE, München

13	 Joachim Faber, Allianz SE, München
14	 Andrew Torrance, Allianz Insurance PLC

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16

20
21

17
15

15	Maximilian Zimmerer, Allianz Deutschland AG /Allianz
Lebensver­sicherungs-AG, Allianz Private Krankenversicherungs-AG
16	 Clement B. Booth, Allianz SE, München

19

17	 Jacques Richier, Allianz France, Paris
18	 Manfred Knof, Allianz Suisse, Zürich
19	 Michael Diekmann, Allianz SE, München

22

20	 Kamesh Goyal, Bajaj Allianz Life, Pune
21	 Marna Whittington, Allianz Global Investors, München
22	Vicente Tardío Barutel, Allianz Companía de Seguros y
Reaseguros, Barcelona

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23

29
24

26
30

27
28

23	 Gerhard Rupprecht, Allianz SE, München
24	 Terry Towell, Allianz Australia, Sydney
25	Andree Moschner, Allianz Deutschland AG /
Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG

26	Gary C. Bhojwani, Allianz Life Insurance Company
of North America
27	 Werner Zedelius, Allianz SE, München

28	 Markus Rieß, Allianz Deutschland AG, München
29	 Jay Ralph, Allianz SE, München
30	 George Sartorel, Allianz S. p. A., Mailand

	
	
	
	
	
	
	

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Aktionärsbrief
Bericht des Aufsichtsrats
Mitglieder des Vorstands
International Executive Committee
Mitglieder des Aufsichtsrats
Allianz Aktie
Services für den Allianz Aktionär

Mitglieder des Aufsichtsrats
Dr. Henning Schulte-Noelle
Vorsitzender
Ehem. Vorsitzender des Vorstands, Allianz AG
Dr. Gerhard Cromme
Stv. Vorsitzender
Vorsitzender des Aufsichtsrats, ThyssenKrupp AG
Rolf Zimmermann
Stv. Vorsitzender
Angestellter, Allianz Deutschland AG
Dr. Wulf H. Bernotat
Ehem. Vorsitzender des Vorstands, E.ON AG
Jean-Jacques Cette
Vorsitzender des Konzernbetriebsrates,
Allianz France S.A.

Karl Grimm bis 31. Dezember 2010
Angestellter, Allianz Deutschland AG
Godfrey Robert Hayward
Angestellter, Allianz Insurance plc
Franz Heiß seit 1. Januar 2011
Angestellter, Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG
Prof. Dr. Renate Köcher
Geschäftsführerin,
Institut für Demoskopie Allensbach
Peter Kossubek
Angestellter, Allianz Deutschland AG
Igor Landau
Mitglied des Verwaltungsrats, Sanofi-Aventis S.A.
Jörg Reinbrecht
Gewerkschaftssekretär, ver.di Bundesverwaltung
Peter D. Sutherland
Vorsitzender, Goldman Sachs International

International Executive Committee
◀  siehe Innenseite

16

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
An unsere Aktionäre

­Allianz Aktie
–	 Die ­Allianz Aktie hat sich in schwierigem Umfeld für Finanzwerte gut behauptet.
–	Wir schlagen der Hauptversammlung vor, die Dividende je Aktie um 0,40 Euro auf
4,50 Euro zu erhöhen.
Druck auf Finanzwerte
Die europäischen Aktienmärkte bewegten sich im
Jahr 2010 uneinheitlich, bedingt durch gegenläufige
Einflüsse: zum einen die Nachrichten über eine sich
zuspitzende Schuldenkrise, zum anderen die An­
zeichen einer auflebenden Konjunktur. Letztere
verliehen konjunkturabhängigen Titeln einen
deutlichen Aufschwung; dagegen mussten Finanz­
werte zum Teil empfindliche Kurseinbußen hinneh­
men. Hin- und hergerissen in diesem Spannungsfeld,
schloss der EURO STOXX 50 das Jahr mit einem Minus
von 5,8 Prozent. Das Jahresplus des DAX von 16,1
Prozent ist darauf zurückzuführen, dass dieser Index
besonders viele konjunkturabhängige Werte enthält.
Diese erlebten einen kräftigen Aufschwung, weil
Güter und Dienstleistungen insbesondere in Asien
wieder stark nachgefragt waren. Innerhalb des
Euroraums schnitt einzig der finnische Aktienmarkt
besser als der DAX ab.

­Allianz Aktie gut behauptet
Nachdem der Kurs im Vorjahr einen Anstieg um
16,2 Prozent auf 87,15 Euro verzeichnet hatte, schloss
unser Papier in einem schwierigen Börsenumfeld für
Finanzwerte 2010 zum Jahresultimo mit 88,93 Euro
gut behauptet ab. Vornehmlich im Sommer belaste­
ten sehr niedrige Zinsen den Kursverlauf, doch als im
Schlussquartal die Zinsen wieder anzogen, machte
auch die ­Allianz Aktie Boden gut. Die Jahresperfor­
mance 2010 betrug 2,0 Prozent, und die Gesamt­
rendite, also Wertentwicklung plus Dividendenaus­
schüttung, belief sich auf 7,4 Prozent. Im Branchenvergleich lag die Kursentwicklung des STOXX Europe 600
Insurance bei 1,6 Prozent und seine Gesamtrendite
bei 5,5 Prozent. Somit schnitt die ­Allianz Aktie, wie
schon im Vorjahr, besser ab als der Branchendurch­
schnitt. Nach Veröffentlichung der Geschäftsjahres­
ergebnisse 2010 haben 63 Prozent der Analysten die

­ llianz Aktie zum Kauf empfohlen, mit einem durch­
A
schnittlichen Kursziel von 114,83 Euro. Die aktuellen
Analystenempfehlungen zur ­Allianz Aktie finden
Sie im Internet unter
www.allianz.com/analystenempfehlungen.
Kursentwicklung der ­­Allianz Aktie versus EURO STOXX
50 und STOXX Europe 600 Insurance
bezogen auf den Allianz
­­
Kurs in € 
 
100
90
80
70

Jan

Feb

Mrz

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Allianz
EURO STOXX 50
STOXX Europe 600 Insurance
Quelle: Thomson Reuters Datastream
Aktuelle Informationen zum Kursverlauf finden Sie im Internet unter
www.allianz.com/aktie.

Analystenempfehlungen
zum 7. März 2011 in %
 
Verkaufen: 4

Halten: 33
Kaufen: 63

Quelle: Bloomberg

Der Kursaufschwung unserer Aktie 2009 und 2010
konnte ihren Wertverlust aus 2008 jedoch nicht auf­
fangen. Dadurch ist die längerfristige Performance
im Fünf- und im Zehnjahresvergleich noch negativ.
Dies entspricht ungefähr der Wertentwicklung des
Versicherungssektors. Unter der Internetadresse
www.allianz.com/aktie bieten wir einen Aktienrechner
an, mit dem die Wertentwicklung eines Investments
in ­Allianz Aktien berechnet werden kann.

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17

Aktionärsbrief
Bericht des Aufsichtsrats
Mitglieder des Vorstands
International Executive Committee
Mitglieder des Aufsichtsrats
Allianz Aktie
Services für den Allianz Aktionär

An unsere Aktionäre

	
	
	
	
	
	
	

Dividende

Performance der ­Allianz Aktie im Vergleich
durchschnittliche Jahresperformance in %

Quelle: Thomson Reuters Datastream

Wir wollen unsere Aktionäre an der sehr guten
Geschäftsentwicklung teilhaben lassen und schlagen
deshalb der Hauptversammlung vor, die Dividende
je Aktie von 4,10 Euro auf 4,50 Euro zu erhöhen. Dies
entspricht einer Dividendenrendite von 5,1 Prozent.
Gemessen am Jahresüberschuss 2010 beträgt die
Ausschüttungsquote 40 Prozent. 3

Basisinformationen zur Aktie

Dividendensumme und Dividende je Aktie

1 Jahr

5 Jahre

10 Jahre

2010

2006 – 2010

2001 – 2010

­Allianz (ohne Dividende)

2,0

– 7,0

– 12,9

­Allianz (mit Dividende)

7,4

– 3,6

– 10,7

STOXX Europe 600 Insurance

1,6

– 8,8

– 10,4

EURO STOXX 50

– 5,8

– 4,8

– 5,2

DAX

16,1

5,0

0,7

Aktienart

Vinkulierte Namensaktie

Wertpapiercodes

WKN 840 400
ISIN DE 000 840 400 5

Bloomberg

ALV GY

Reuters

ALVG.DE

5,50
2 472
3,50

3,80

1 850

1 642

1,50

367

1,50

364

1,50

374

1,50
551

1,75
674

4,10

4,50
2 045

1 580

2,00
811

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Dividende je Aktie in �
Dividendensumme in Mio �

Kennzahlen zur ­­Allianz Aktie auf einen Blick	
Anzahl ausgegebener Aktien am 31.12.
Gewichteter Durchschnitt der Anzahl ausstehender Aktien

2010

2009

2008

454 500 000

453 900 000

453 050 000
450 161 145

451 280 092

450 845 024

Aktienkurs am 31.12.

€

88,93

87,15

75,00

Jahreshoch

€

95,43

88,36

145,92

Jahrestief

€

76,67

48,68

46,64

Jahresperformance

 %

2,0

16,2

– 49,3

Mrd € 

40,4

39,6

34,0

Mio Stück

2,5

3,0

4,9

0,9

1,4

1,3

€

11,20

9,33

– 5,25

7,9

9,3

—

Dividende je Aktie

€

4,50 2

4,10

3,50

Dividendenrendite, bezogen auf den Jahresendkurs

 %

5,1

4,7

4,7

Ausschüttungsquote 3

%

40

40

40

Eigenkapitalrendite nach Steuern 3, 4

 %

11,9

12,5

9,9

Marktkapitalisierung am 31.12.
Durchschnittlicher Umsatz je Handelstag (Xetra)
Beta-Faktor 1
Ergebnis je Aktie
Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV)

1	 im Vergleich zum EURO STOXX 50, Quelle: Bloomberg
2	 Vorschlag
3	 berechnet auf den Jahresüberschuss aus fortzuführenden Geschäftsbereichen nach Anteilen anderer Gesellschafter
4	Berechnet auf Basis des durchschnittlichen Eigenkapitals; dieses ist der Durchschnitt aus dem Eigenkapital am 31. Dezember zweier aufeinanderfolgender Geschäftsjahre.

18

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
An unsere Aktionäre

Handelsumsätze der ­­Allianz
Aktie
Im Jahr 2010 wurden an den deutschen Börsen
(einschließlich Xetra) noch rund 73 Prozent des ge­
samten Handels der ­Allianz Aktie abgewickelt. Unter­
dessen werden außerbörsliche Handelsplattformen
immer wichtiger.
Handelsumsätze der A
­ llianz Aktie 2010 (2009)

Gewichtung der ­Allianz Aktie in wichtigen Indizes
am 31. Dezember 2010

Gewich­
tung in %

Rang

Werte
im Index

DAX

6,7

6

30

EURO STOXX 50

2,6

11

50

STOXX Europe 600
Insurance

14,2

1

33

MSCI World Financials

1,1

19

341

MSCI World

0,2

82

1 660

Quelle: Deutsche Börse, STOXX Ltd., MSCI

in %

­ llianz Aktie als nachhaltiges
A
Investment

Turquoise: 2 (3)
BATS Europe:
4 (3)

Chi-X Europe:
21 (14)

Deutsche Börsen:
73 (80)

Quelle: Bloomberg

In wichtigen Indizes stark
vertreten
Zum Jahresultimo 2010 betrug die Marktkapitalisie­
rung der ­Allianz SE 40,4 Milliarden Euro. Damit zählt
die ­Allianz zu den am höchsten bewerteten Finanz­
dienstleistern weltweit. Ihre Stärke zeigt sich in dem
Gewicht, das der ­Allianz Aktie in wichtigen deutschen,
europäischen und Weltmarktindizes eingeräumt
wird. Bei der Berechnung des STOXX Europe 600
Insurance, in den 33 Versicherungstitel eingehen,
besitzt unser Papier das größte Gewicht. Auch im
MSCI World Financials Index ist die ­Allianz führend
vertreten.

Unser ganzheitlicher unternehmerischer Ansatz wird
seit geraumer Zeit anerkannt und hat dazu geführt,
dass unsere Aktie seit Langem in wichtigen Nachhaltig­
keitsindizes vertreten ist, beispielsweise im Dow Jones
Sustainability Index und im FTSE4Good. Indizes und
Research-Agenturen stufen die ­Allianz in ihren Berich­
ten regelmäßig auf Top-Positionen ein und bewerten
uns damit als eine der Versicherungsgruppen mit der
stärksten Nachhaltigkeitsorientierung. Dies dokumen­
tiert die Attraktivität der ­Allianz Aktie für Anleger mit
einem nachhaltig ausgerichteten Investmentansatz.
Mehr zum Thema Nachhaltigkeit in der ­Allianz Gruppe
finden sich im Konzernlagebericht auf Seite 64 und
im Internet unter www.allianz.com/verantwortung.

Aktionärsstruktur
Mit rund 484 000 Aktionären gehört die ­Allianz zu
den großen Publikumsgesellschaften Europas. Unsere
Aktien befinden sich zu 100 Prozent im Streubesitz;
zum Jahresende wurden 84 Prozent von institutionel­
len Investoren und 16 Prozent von privaten Anlegern
gehalten. Nach Regionen aufgeschlüsselt, befanden
sich 79 Prozent der ­Allianz Aktien im Besitz von euro­
päischen Investoren, 21 Prozent wurden von Aktionä­
ren außerhalb Europas gehalten. Im Vergleich zum
Vorjahr blieb die Anzahl der Aktionäre stabil. Aktuelle
Informationen zur Aktionärsstruktur können im Inter­
net unter www.allianz.com/aktionaere abgerufen
werden.

2	
6	
12	
13	
15	
16	
20	

19

Aktionärsbrief
Bericht des Aufsichtsrats
Mitglieder des Vorstands
International Executive Committee
Mitglieder des Aufsichtsrats
Allianz Aktie
Services für den Allianz Aktionär

An unsere Aktionäre

	
	
	
	
	
	
	

Aktionärsstruktur
zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009) in % des Grundkapitals

Private Investoren: 16 (15)

Institutionelle
Investoren: 84 (85)

Quelle: Aktienregister ­­Allianz SE

Regionale Verteilung
zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009) in % des Grundkapitals

Übrige Welt: 4 (3)

USA: 17 (21)
Deutschland: 29 (32)

Übriges Europa: 50 (44)

Kommunikation mit dem
Kapitalmarkt
Die Kommunikation mit Investoren ist uns sehr wichtig.
Auf zahlreichen „Roadshows“ in Europa, den USA,
Asien und Kanada erläuterten Vorstandsmitglieder
und unser Investor-Relations-Team (IR-Team) Ge­
schäftsentwicklung und strategische Ausrichtung der
­Allianz im Jahr 2010. Insgesamt, also einschließlich
der Treffen am Münchner Firmensitz, führten wir
364 Gespräche mit institutionellen Anlegern und
Analysten. Unsere Analystenkonferenz zu den Vor­
jahresergebnissen und die Telefonkonferenzen zu
den Quartalszahlen fanden reges Interesse; unser
Münchner „Capital Markets Day“ war ebenfalls gut
besucht. Dort präsentierten Top-Manager die globalen
Geschäftsfelder der ­Allianz. Auf neun internationalen
Investorenkonferenzen beantwortete das Manage­
ment die Fragen von institutionellen Investoren und
Analysten. Ein weiterer wichtiger Teil unserer IRArbeit ist der Dialog mit privaten Aktionären. Wie im
Vorjahr bearbeiteten wir 2010 rund 8 500 Anfragen.

Quelle: Aktienregister ­­Allianz SE

Auszeichnungen
Hauptversammlung 2010
Rund 4 500 Aktionäre und Aktionärsvertreter be­
suchten am 5. Mai 2010 unsere Hauptversammlung
in der Münchner Olympiahalle. Mehr als 37 Prozent
des Grundkapitals stimmten ab. Erstmals boten wir
unseren Aktionären an, ihr Stimmrecht per Briefwahl
oder Online-Briefwahl auszuüben. 4,5 Prozent des
Grundkapitals gelangten so zur Abstimmung. Dies
war möglich geworden, nachdem das Gesetz zur
Umsetzung der EU-Richtlinie betreffend Aktionärs­
rechte im September 2009 in Kraft getreten war.

Die Arbeit unseres IR-Teams wurde 2010 erneut von
Analysten und Portfolio-Managern ausgezeichnet.
Auszeichnungen 2010
Zum vierten Mal in Folge erlangten wir im renommierten „Extel Pan
European Survey“ von Thomson Reuters den ersten Rang im europäi­
schen Versicherungssektor; dort wird die Arbeit von 45 europäischen
Versicherungs-IR-Teams bewertet.
Das Finanzmagazin „Institutional Investor“ 2010 kürte unser Team
zur Nummer 2 im europäischen Versicherungssektor.
Eine branchenübergreifende Studie des Deutschen Investor Relations
Verbandes DIRK zur IR-Arbeit der DAX-30-Unternehmen platzierte
uns auf Platz 3.

20

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
An unsere Aktionäre

Services für d
­ en Allianz Aktionär
Online-Services
–	 U
 nser Online-Geschäftsbericht 2010 steht Ihnen im
Internet unter www.allianz.com/geschaeftsbericht
zur Verfügung. Nutzen Sie die Vorteile des Inter­
nets: Laden Sie einzelne Kapitel und Tabellen
(im PDF- und Excelformat) herunter und gelangen
Sie über eine Suchfunktion und Verlinkungen in­
nerhalb des Berichts leichter zu den gewünschten
Information.
–	Besuchen Sie uns auf www.allianz.com/ir, um sich
über aktuelle Entwicklungen der ­Allianz Gruppe
und der ­Allianz Aktie online zu informieren. Wir
übertragen sämtliche Analystenkonferenzen live
und stellen sie im Anschluss als Aufzeichnung und
als Podcast zur Verfügung.
–	Wichtige IR-Informationen, die wir im Internet
veröffentlichen, stellen wir durch unsere „Investor
App“ nun auch Aktionären mit iPhone und iPod
touch über den Apple App Store zur Verfügung. So
haben Sie den Kurs der ­Allianz Aktie, IR-Mitteilungen,
Analystenpräsentationen, die Podcasts unserer
Analystenkonferenzen sowie den Finanzkalender
immer griffbereit. Einen ähnlichen Service bieten
wir über m.­allianz.com auch Handy- und Black­
berry-Nutzern an.

Online-Services zur
Hauptversammlung
 nsere Online-Services unter www.allianz.com/hv
U
sollen unseren Aktionären die Teilnahme und die
Stimmrechtsausübung bei der Hauptversammlung
erleichtern. Für den E‑Mail-Versand der Hauptver­
sammlungsunterlagen können Sie sich online
registrieren lassen. Auch Ihre Eintrittskarte zur
Hauptversammlung können Sie online bestellen und
ausdrucken. Weiter bieten wir Ihnen an, Ihre
Stimmen per Online-Briefwahl abzugeben, wenn Sie
an der Hauptversammlung nicht persönlich teilneh­
men können.

Investor Relations Kontakt
­ llianz SE, Investor Relations
A
Königinstraße 28, 80802 München
Telefon: +49 1802 2554269
(­Allianz Investor Line, Mo – Fr, 8 – 20 Uhr für 6 Cent je
Anruf aus dem deutschen Festnetz, max. 42 Cent je
Minute aus deutschen Mobilfunknetzen)
Fax: +49 89 3800 3899
E-Mail: investor.relations@­allianz.com
Internet: www.allianz.com/ir

Finanzkalender
Wichtige Termine für Aktionäre und Analysten 1
04.05.2011	
12.05.2011	
05.08.2011	
11.11.2011	
23.02.2012	
	
24.02.2012	
	
23.03.2012	
09.05.2012	

Hauptversammlung
Zwischenbericht 1. Quartal 2011
Zwischenbericht 2. Quartal 2011
Zwischenbericht 3. Quartal 2011
Bilanzpressekonferenz zum
Geschäftsjahr 2011
Analystenkonferenz zum
Geschäftsjahr 2011
Geschäftsbericht 2011
Hauptversammlung

1	Das deutsche Wertpapierhandelsgesetz verpflichtet Emittenten, Informationen
mit erheblichem Kursbeeinflussungspotenzial unverzüglich zu veröffentlichen.
Aufgrund dessen ist es möglich, dass wir Eckdaten unserer Quartals- und
Geschäftsjahresergebnisse vor den oben genannten Terminen publizieren.
	 Da wir Terminverschiebungen grundsätzlich nicht ausschließen können, empfehlen
wir, die Termine kurzfristig im Internet unter www.allianz.com/finanzkalender zu
überprüfen.

2	
6	
12	
13	
15	
16	
20	

Aktionärsbrief
Bericht des Aufsichtsrats
Mitglieder des Vorstands
International Executive Committee
Mitglieder des Aufsichtsrats
Allianz Aktie
Services für den Allianz Aktionär

21
An unsere Aktionäre

	
	
	
	
	
	
	

Prag, Hlavní Nádraží Praha (Hauptbahnhof Prag)

Corporate Governance

Corporate Governance

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	Übernahmerelevante Angaben und
Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

22

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

Corporate-Governance-Bericht und Erklärung
zur Unternehmensführung
Gute Corporate Governance und Transparenz sind wesentliche Voraussetzungen für
das Vertrauen unserer Aktionäre, Geschäftspartner und Mitarbeiter.
Corporate-Governance-Bericht
Eine gute Corporate Governance ist unabdingbar für
einen nachhaltigen Unternehmenserfolg. Deshalb ist
es wichtig, dass die bestehenden Corporate-Governance-Strukturen ständig überprüft und, soweit nötig,
fortentwickelt werden.
Der Deutsche Corporate Governance Kodex gilt in der
Fassung vom 26. Mai 2010. Er enthält neben der Darstellung wesentlicher gesetzlicher Bestimmungen
Empfehlungen und Anregungen für eine gute Corporate Governance. Eine gesetzliche Pflicht zur Befolgung
dieser Standards besteht nicht. Nach § 161 Aktien­
gesetz sind die börsennotierten Gesellschaften jedoch
verpflichtet, jährlich im Sinne eines „comply or explain“
eine Entsprechenserklärung zu den Kodex-Empfehlungen abzugeben. Abweichungen von den KodexEmpfehlungen sind dabei zu erläutern. Die von
Vorstand und Aufsichtsrat am 15. Dezember 2010
abge­gebene Entsprechenserklärung sowie die Stellungnahme zu den Kodexanregungen finden Sie in
der Erklärung zur Unternehmensführung auf den
Seiten 28 bis 30.
In Deutschland gilt der Kodex als Maßstab für gute
Unternehmensleitung und -kontrolle. Analysen zeigen,
dass die Zustimmung zum Deutschen Corporate
Governance Kodex unverändert hoch ist. Zum Jahresende 2010 haben die DAX-30-Gesellschaften durchschnittlich 97 Prozent aller Empfehlungen verwirklicht, während im M-DAX etwa 93 Prozent und im
S-DAX rund 87 Prozent der Empfehlungen von den
Unternehmen befolgt wurden.
Im Hinblick auf den hohen Stellenwert einer guten
Corporate Governance wurde im September 2010 in
der ­Allianz SE die neue Funktion eines Corporate
Governance Officers eingerichtet. Dieser koordiniertdie wesentlichen Corporate-Governance-Themen in
der ­Allianz SE und der ­Allianz Gruppe.

Unternehmensverfassung der
Europäischen Aktiengesellschaft
Als Europäische Aktiengesellschaft unterliegt die
­­Allianz SE zusätzlich zu dem deutschen Aktienrecht
den speziellen europäischen SE-Regelungen und
dem deutschen SE-Ausführungsgesetz. Die wesentlichen Grundzüge der bisherigen Unternehmensverfassung, insbesondere das duale Leitungssystem
(Vorstand und Aufsichtsrat), und der Grundsatz der
paritätischen Mitbestimmung im Aufsichtsrat bestehen in der ­Allianz SE unverändert fort. Auf unserer
Internetseite unter www.allianz.com/se haben wir die
Unterschiede zwischen einer deutschen Aktiengesellschaft und einer Europäischen Aktiengesellschaft mit
Sitz in Deutschland dargestellt.

Arbeitsweise des Vorstands
Der Vorstand leitet die ­Allianz SE und den ­Allianz
Konzern. Er umfasst derzeit zehn Mitglieder aus verschiedenen Ländern, ist also international wie die
­Allianz selbst. Zu seinen Aufgaben zählen die Fest­
legung der Unternehmensziele und der strategischen
Ausrichtung, die Steuerung und Überwachung der
operativen Einheiten sowie die Einrichtung und Überwachung eines effizienten Risikomanagementsystems.
Die Mitglieder des Vorstands tragen gemeinsam die
Verantwortung für die gesamte Geschäftsführung.
Unbeschadet der Gesamtverantwortung aller Vorstandsmitglieder führen die einzelnen Mitglieder des
Vorstands die ihnen zugewiesenen Ressorts selbst­
ständig und in eigener Verantwortung. Neben geschäftlichen Zuständigkeitsbereichen gibt es funktionale Zuständigkeiten. Letztere umfassen den Bereich
des Vorstandsvorsitzenden, die Bereiche Controlling/
Reporting/Risk und Finanzen sowie den des Chief
Operating Officers. Die geschäftlichen Zuständigkeitsbereiche sind entweder regional ausgerichtet

oder beziehen sich auf ein operatives Geschäftsfeld.
Bis zum 31. Dezember 2010 handelte es sich hierbei
um Insurance Europe, NAFTA Markets, Insurance
German Speaking Countries, Insurance Growth Markets, Global Insurance Lines & Anglo Markets und
Asset Management Worldwide. Die nähere Ausgestaltung der Arbeit im Vorstand wird durch die Geschäftsordnung des Vorstands bestimmt. Darin hat
der Vorstand insbesondere die Ressortzuständig­
keiten der Vorstandsmitglieder, dem Gesamtvorstand
vorbehaltene Angelegenheiten und sonstige Beschlussmodalitäten näher geregelt.
Der Vorstand tagt regelmäßig im Rahmen von Vorstandssitzungen. Diese werden vom Vorstandsvorsitzenden einberufen. Jedes Vorstandsmitglied kann die
Einberufung einer Sitzung unter Mitteilung des Beratungsgegenstands verlangen. Der Gesamtvorstand
entscheidet nach seiner Geschäftsordnung durch
Beschluss mit der einfachen Mehrheit der an der
Beschlussfassung teilnehmenden Mitglieder.
Vorstandsausschüsse
Stand:
31. Dezember 2010
(und nachfolgende
Änderungen)
Group Finance
Committee
Dr. Paul Achleitner
Oliver Bäte
Dr. Joachim Faber
Dr. Werner Zedelius
Group Risk Committee
Dr. Paul Achleitner
Oliver Bäte
Clement B. Booth
Jay Ralph
Group Capital Committee
Michael Diekmann
Dr. Paul Achleitner
Oliver Bäte

Der Vorstandsvorsitzende koordiniert die Arbeit im
Vorstand. Seine Stellung wurde im Zuge der Umwandlung in die A
­ llianz SE durch ein satzungsmäßiges Vetorecht bei der Beschlussfassung des Vorstands gestärkt.
Widerspricht er einem Beschluss, so gilt dieser als
nicht gefasst. Umgekehrt kann der Vorstandsvorsitzende jedoch keine Entscheidung gegen das Mehrheitsvotum im Vorstand durchsetzen. Im Falle der
Stimmengleichheit gibt seine Stimme den Ausschlag.
Der Vorstand hat aus seiner Mitte das Group Finance
Committee, das Group Risk Committee und das
Group Capital Committee als Vorstandsausschüsse
gebildet.
–	Aufgaben des Group Finance Committee sind die
Erstellung und Überwachung von Grundsätzen der
konzernweiten Investmentpolitik sowie die Konzernfinanzierung und das Kapitalmanagement.
–	Das Group Risk Committee ist für die Einrichtung
und Überwachung eines konzernweiten Risikomanagement- und Risikoüberwachungssystems einschließlich dynamischer Stress-Tests verantwortlich.

23

–	Das Group Capital Committee unterbreitet dem
Vorstand Vorschläge zur Risikostrategie sowie zur
strategischen Zuweisung von Vermögen und Risikokapital im Konzern.
Die Zuständigkeiten und die Zusammensetzung der
Vorstandsausschüsse sind in den jeweiligen Geschäftsordnungen festgelegt, die der Zustimmung
des Vorstands bedürfen.
Der Vorstand hat ferner das International Executive
Committee als ständige Konzernkommission gebildet. Die Konzernkommission hat die Aufgabe, dem
Gesamtvorstand der ­Allianz SE vorbehaltene Entscheidungen vorzubereiten, Beschlussvorschläge zu
unterbreiten und den Informationsaustausch im Konzern sicherzustellen. Das Group Compensation Committee besteht sowohl aus Vorstandsmitgliedern als
auch aus Führungskräften unterhalb des Vorstands
der ­Allianz SE und entspricht den Anforderungen der
im Oktober 2010 in Kraft getretenen VersicherungsVergütungsverordnung. Es ist zuständig für die Ausgestaltung, Überprüfung und Weiterentwicklung der
Vergütungssysteme und legt jährlich einen Bericht
mit den Ergebnissen seiner Überprüfung und Vorschlägen zur Weiterentwicklung vor.
Die operativen Einheiten und Geschäftssegmente der
­Allianz Gruppe werden über einen integrierten Management- und Kontrollprozess gesteuert. Holding
und operative Einheiten definieren zunächst die geschäftsspezifischen Strategien und Ziele. Auf dieser
Grundlage werden gemeinsame Pläne erstellt, die
der Aufsichtsrat im Rahmen der Zielsetzung für die
leistungsorientierte Vergütung der einzelnen Vorstandsmitglieder berücksichtigt (Einzelheiten finden
sich im Vergütungsbericht auf den Seiten 35 ff.).
Der Vorstand berichtet dem Aufsichtsrat regelmäßig
und umfassend über Geschäftsentwicklung, Finanzund Ertragslage, Planung und Zielerreichung sowie
Compliance-Themen, ferner über die Strategie und
bestehende Risiken. Gemäß der Empfehlung des
Deutschen Corporate Governance Kodex hat der Aufsichtsrat die Informations- und Berichtspflichten des
Vorstands in einer Berichtsordnung näher fest­gelegt.

Corporate Governance

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

24

Eine Übersicht über
die Zusammensetzung
des Vorstands finden
Sie auf Seite 12.

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

Bestimmte Vorstandsentscheidungen von besonderem Gewicht bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats. Einige dieser Zustimmungsvorbehalte sind
gesetzlich geregelt oder finden sich in Beschlüssen
der Hauptversammlung, etwa in Ermächtigungen
des Vorstands zur Erhöhung des Grundkapitals (Genehmigtes Kapital), zum Erwerb eigener Aktien oder
zur Ausgabe von Wandel- oder Optionsschuldverschreibungen. Über diese Zustimmungsvorbehalte
hinaus entscheidet der Aufsichtsrat nach § 9 der Satzung über die Zustimmung zum Abschluss von Unternehmensverträgen und zur Erschließung neuer
oder zur Aufgabe bestehender Geschäftssegmente,
soweit die Maßnahme für den Konzern von wesentlicher Bedeutung ist. Ebenfalls zustimmungspflichtig
sind der Erwerb von Unternehmen und Unternehmensbeteiligungen sowie die Veräußerung von Beteiligungen an einer Konzerngesellschaft, sofern die
Gesellschaft durch die Veräußerung aus dem Konzern ausscheidet. Voraussetzung für die Zustimmungspflicht ist in diesen Fällen, dass es sich nicht
um eine Finanzbeteiligung handelt und dass im Einzelfall der Verkehrswert oder in Ermangelung des
Verkehrswerts der Buchwert der erworbenen oder
veräußerten Beteiligung zehn Prozent des Eigenkapitals der letzten Konzernbilanz erreicht oder übersteigt.
Nach der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats bedarf
darüber hinaus die Benennung des für Arbeit und
Soziales zuständigen Vorstandsmitglieds durch den
Vorstand der Zustimmung des Aufsichtsrats.

Grundlagen und Arbeitsweise des
Aufsichtsrats
Aufgrund der Rechtsform als Europäische Aktiengesellschaft (SE) gilt das deutsche Mitbestimmungsgesetz für die ­Allianz SE nicht. Größe und Zusammensetzung des Aufsichtsrats bestimmen sich vielmehr
nach den europäischen Rahmenbedingungen für die
SE. Ausgefüllt werden diese durch Satzungsregelungen und durch die Vereinbarung über die Beteiligung
der Arbeitnehmer in der ­Allianz SE, die mit Vertretern
der europäischen ­Allianz Arbeitnehmer am 20. September 2006 geschlossen wurde. Diese Vereinbarung
finden Sie auf unserer Internetseite unter
www.allianz.com/se.

Die Größe des Aufsichtsrats ist in der Satzung fest­
gelegt. Danach besteht der Aufsichtsrat aus zwölf
Mitgliedern, die von der Hauptversammlung bestellt
werden. Von den zwölf Mitgliedern sind sechs Mitglieder auf Vorschlag der Arbeitnehmer zu bestellen.
Die Hauptversammlung ist an die Vorschläge der
Arbeitnehmer gebunden.
Nach der Vereinbarung über die Beteiligung der
Arbeitnehmer in der ­Allianz SE sind die sechs Sitze
der Arbeitnehmervertreter nach dem Verhältnis der
Anzahl der ­Allianz Arbeitnehmer in den EU-Mitglied­
staaten zu verteilen. Dem derzeit amtierenden Aufsichtsrat gehören vier Arbeitnehmervertreter aus
Deutschland und je ein Arbeitnehmervertreter aus
Frankreich und Großbritannien an. Die letzte Wahl
des Aufsichtsrats erfolgte 2007 für eine Amtszeit bis
zum Ablauf der ordentlichen Hauptversammlung
2012.
Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand
bei der Führung der Geschäfte. Daneben ist er ins­
besondere für die Bestellung der Mitglieder des Vorstands und die Festsetzung der Gesamtvergütung
der einzelnen Vorstandsmitglieder sowie für die Prüfung des Jahresabschlusses der ­Allianz SE und des
Konzerns zuständig. Die Tätigkeit des Aufsichtsrats
im Geschäftsjahr 2010 wird im Bericht des Aufsichtsrats erläutert.
Der Aufsichtsrat trifft regelmäßig zu ordentlichen
Sitzungen im März, im April oder Mai, im September
und im Dezember zusammen. Nach Bedarf werden
darüber hinaus außerordentliche Sitzungen abge­
halten. Die Ausschüsse halten ebenfalls regelmäßig
Sitzungen ab. Der Aufsichtsrat trifft alle Entscheidungen mit einfacher Mehrheit. Die besonderen Beschlusserfordernisse für die Vorstandsbestellung
nach dem Mitbestimmungsgesetz entfallen bei einer
SE ebenso wie der Vermittlungsausschuss. Bei Stimmengleichheit entscheidet die Stimme des Aufsichtsratsvorsitzenden. Aufsichtsratsvorsitzender der
­Allianz SE kann nur ein Anteilseignervertreter sein. Im
Falle der Verhinderung des Aufsichtsratsvorsitzenden
gibt bei Stimmengleichheit die Stimme des von der
Anteilseignerseite stammenden Stellvertreters den
Ausschlag. Ein weiterer Stellvertreter des Aufsichts-

ratsvorsitzenden wird auf Vorschlag der Arbeitnehmervertreter gewählt; ihm steht ein Stichentscheid
nicht zu.
Der Aufsichtsrat überprüft regelmäßig die Effizienz
seiner Tätigkeit. Die Effizienzprüfung wird vom Ständigen Ausschuss vorbereitet. Anschließend erörtert das
Plenum Verbesserungsmöglichkeiten und beschließt
in geeigneten Fällen entsprechende Maßnahmen.
Ausschüsse des Aufsichtsrats
Ein Teil der Aufsichtsratstätigkeit wird durch Ausschüsse des Aufsichtsrats wahrgenommen. Die Zusammensetzung der Ausschüsse und die von den
Ausschüssen wahrzunehmenden Aufgaben sind in
der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats geregelt.
Über die Arbeit der Ausschüsse wird der Aufsichtsrat
regelmäßig unterrichtet.
Der Prüfungsausschuss (Audit Committee) hat fünf
Mitglieder. Drei Mitglieder werden auf Vorschlag der
Anteilseignervertreter und zwei Mitglieder auf Vorschlag der Arbeitnehmervertreter vom Aufsichtsrat
gewählt. Der Vorsitzende des Ausschusses wird
ebenfalls vom Aufsichtsrat gewählt. Der Prüfungsausschuss hat die Aufgabe, den Jahres- und Konzernabschluss sowie den Lagebericht (einschließlich des
Risikoberichts) und den Gewinnverwendungsvorschlag vorab zu prüfen. Darüber hinaus prüft er die
Quartalsabschlüsse. Außerdem überwacht der Prüfungsausschuss den Rechnungslegungsprozess sowie die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems,
des Risikomanagementsystems und des internen
Revisionssystems und befasst sich mit ComplianceThemen. Schließlich ist der Prüfungsausschuss wichtiger Ansprechpartner des Abschlussprüfers und
überwacht die Abschlussprüfung einschließlich der
Unabhängigkeit des Abschlussprüfers sowie die vom
Abschlussprüfer zusätzlich erbrachten Leistungen.
Die ­Allianz befolgt die Anregung des Deutschen Corporate Governance Kodex, wonach der Vorsitzende
des Prüfungsausschusses unabhängig und kein ehemaliges Vorstandsmitglied sein sollte, dessen Bestellung vor weniger als zwei Jahren endete. Außerdem
muss mindestens ein unabhängiges Mitglied des
Prüfungsausschusses über Sachverstand auf den

25

Gebieten Rechnungslegung oder Abschlussprüfung
verfügen. Der Aufsichtsrat hat festgestellt, dass Herr
Dr. Wulf H. Bernotat und Herr Igor Landau diese Voraussetzungen erfüllen. Der Prüfungsausschuss hat
sich eine Geschäftsordnung gegeben, in der die
wahrzunehmenden Aufgaben und die Arbeitsweise
im Einklang mit der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats weiter konkretisiert werden.
Der Ständige Ausschuss hat fünf Mitglieder. Ihm gehören der Vorsitzende des Aufsichtsrats sowie zwei
auf Vorschlag der Anteilseignerseite und jeweils zwei
auf Vorschlag der Arbeitnehmerseite vom Aufsichtsrat zu wählende Mitglieder an. In der Regel soll dabei
ein Mitglied der Arbeitnehmerseite der auf Vorschlag
der Arbeitnehmervertreter gewählte Stellvertreter
des Aufsichtsratsvorsitzenden sein. Den Vorsitz im
Ausschuss führt der Vorsitzende des Aufsichtsrats.
Dem Ständigen Ausschuss obliegt die Zustimmung
zu einigen Geschäften, die vom Aufsichtsrat genehmigt werden müssen. Hierunter fallen insbesondere
bestimmte Kapitalmaßnahmen und Akquisitionen
beziehungsweise Desinvestitionen. Des Weiteren ist
er zuständig für die Vorbereitung der Entsprechenserklärung nach § 161 Aktiengesetz und für die regelmäßige Kontrolle der Corporate Governance. Für die
Prüfung der Effizienz der Aufsichtsratstätigkeit unterbreitet er dem Aufsichtsratsplenum Vorschläge.
Dem Personalausschuss gehören der Vorsitzende
des Aufsichtsrats und je ein auf Vorschlag der Arbeitnehmervertreter und der Anteilseignervertreter vom
Aufsichtsrat zu wählendes Mitglied an. Den Vorsitz
im Ausschuss führt der Vorsitzende des Aufsichtsrats.
Der Personalausschuss ist für die Personalangelegenheiten der Vorstandsmitglieder sowie für die Vorbereitung der Arbeit des Plenums in diesem Bereich
zuständig. Er bereitet die Bestellung von Vorstandsmitgliedern sowie die Entscheidung des Plenums
über das Vergütungssystem und die Gesamtver­
gütung der einzelnen Vorstandsmitglieder vor und
unterbreitet dem Plenum Beschlussvorschläge. In die
langfristige Nachfolgeplanung für den Vorstand ist
der Ausschuss eingebunden.

Corporate Governance

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

26

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

Der Risikoausschuss hat fünf Mitglieder. Drei Mitglieder werden auf Vorschlag der Anteilseignervertreter
und zwei Mitglieder auf Vorschlag der Arbeitnehmervertreter vom Aufsichtsrat gewählt. Der Vorsitzende
des Ausschusses wird ebenfalls vom Aufsichtsrat
gewählt. Der Risikoausschuss überwacht die allgemeine Risikosituation sowie besondere Risikoentwicklungen in der ­Allianz Gruppe. Außerdem prüft
er vorab die speziell risikobezogenen Aussagen im
Rahmen von Jahresabschluss und Lagebericht und
informiert den Prüfungsausschuss über das Ergebnis
der Vorprüfung. Auch der Risikoausschuss hat eine
Geschäftsordnung, welche die Zuständigkeit des
Ausschusses und seine Tätigkeit auf der Grundlage
der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats näher regelt.
Im Dezember 2007 hat der Aufsichtsrat gemäß einer
Empfehlung des Deutschen Corporate Governance
Kodex einen Nominierungsausschuss neu gebildet,
der sich aus dem Aufsichtsratsvorsitzenden und zwei
weiteren, von der Anteilseignerseite zu wählenden
Anteilseignervertretern zusammensetzt. Den Vorsitz
im Ausschuss führt der Vorsitzende des Aufsichtsrats.
Aufgabe des Ausschusses ist es, Anforderungsprofile
für Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat zu erarbeiten, geeignete Kandidaten für die Wahl von Anteilseignervertretern in den Aufsichtsrat zu suchen und
diese dem Aufsichtsrat für dessen Wahlvorschläge an
die Hauptversammlung vorzuschlagen. Neben den
gesetzlichen Anforderungen stellt der Ausschuss die
Befolgung der Kodex-Empfehlungen zur Zusammensetzung des Aufsichtsrats sicher und achtet auch auf
die Vielfalt (Diversity) der Zusammensetzung.
Ziele des Aufsichtsrats hinsichtlich seiner
Zusammensetzung
Der Aufsichtsrat hat in seiner Sitzung am 15. Dezember 2010 in Umsetzung einer neuen Empfehlung des
Kodex nachfolgende Ziele für seine Zusammensetzung beschlossen:
Der Aufsichtsrat der ­Allianz SE strebt eine Zusammensetzung an, die eine qualifizierte Aufsicht und
Beratung der Geschäftsführung der ­Allianz SE sicherstellt. Für die Wahl in den Aufsichtsrat sollen Kandidaten vorgeschlagen werden, die aufgrund ihrer
fachlichen Kenntnis und Erfahrung, Integrität, Leis-

tungsbereitschaft, Unabhängigkeit und Persönlichkeit
die Aufgaben eines Aufsichtsratsmitglieds in einem
international tätigen Finanzdienstleistungsinstitut
erfolgreich wahrnehmen können. Bei der Auswahl
der Kandidaten soll ferner im Interesse eines ergänzenden Zusammenwirkens im Gremium auf eine
hinreichende Vielfalt im Hinblick auf unterschiedliche
berufliche Hintergründe, Fachkenntnisse und Erfahrungen geachtet werden.
Die unternehmerische Mitbestimmung in der
­Allianz SE gemäß der SE-Vereinbarung über die
Arbeitnehmerbeteiligung vom 20. September 2006
trägt zur Vielfalt hinsichtlich beruflicher Erfahrungen
und kultureller Herkunft bei. Für die Benennung der
deutschen Arbeitnehmervertreter sollen nach der
Regelung des § 6 Absatz 2 Satz 2 SEBG Frauen und
Männer entsprechend ihrem zahlenmäßigen Verhältnis in den deutschen Gesellschaften gewählt werden.
Eine Auswahlmöglichkeit hinsichtlich der Arbeitnehmervertreter hat der Aufsichtsrat jedoch nicht.
Folgende Anforderungen und Zielsetzungen sollen
für die Zusammensetzung des Aufsichtsrats der
­Allianz SE gelten:
I. 	Anforderungen an die einzelnen Aufsichtsrats­
mitglieder
1.	 Allgemeines Anforderungsprofil:
	 –	 Unternehmerische bzw. betriebliche Erfahrung
	 –	Allgemeine Kenntnis des Versicherungs- und
Finanzdienstleistungsgeschäfts
	 –	Bereitschaft und Fähigkeit zu ausreichend
zeitlichem und inhaltlichem Engagement
	 –	Erfüllung der aufsichtsrechtlichen
Anforderungen:
		 –	 Zuverlässigkeit
		 –	Kenntnisse auf dem Gebiet der Corporate
Governance und des Aufsichtsrechts 1
		 –	Kenntnisse der Grundzüge der Bilanzierung
und des Risikomanagements 1
	 –	Einhaltung der vom Deutschen Corporate
Governance Kodex empfohlenen und der von
§ 7 Absatz 4 VAG geforderten Begrenzung der
Mandatszahl
1	vgl. BaFin-Merkblatt zur Kontrolle von Mitgliedern von Verwaltungs- und
Aufsichtsorganen gemäß KWG und VAG vom 22. Februar 2010

27

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

Es ist zu berücksichtigen, dass das Entstehen von
Interessenkonflikten im Einzelfall nicht generell
ausgeschlossen werden kann. Mögliche Interessenkonflikte sind gegenüber dem Aufsichtsrats­
vorsitzenden offenzulegen und werden durch
angemessene Maßnahmen gelöst.
3.	Altersgrenze:
Nach der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats
sollen die Mitglieder in der Regel nicht älter als 70
Jahre sein.
II.	Anforderungen an die Zusammensetzung des
Gesamtgremiums
1.	 Spezifische Fachkenntnisse:
	 –	Mindestens ein Mitglied mit ausgeprägter Erfahrung im Versicherungs- und Finanzdienstleistungsgeschäft
	 –	Mindestens ein Mitglied, das über Sachverstand
auf den Gebieten Rechnungslegung oder Abschlussprüfung verfügt i. S. v. § 100 Absatz 5 AktG
	 –	Fachkenntnisse oder Erfahrungen aus anderen
Wirtschaftsbereichen
2.	Internationalität:
Mindestens vier Mitglieder sollten aufgrund von
Herkunft oder Tätigkeit Regionen oder Kulturräume
vertreten, in denen die ­Allianz SE maßgebliches
Geschäft betreibt.
Auf Basis der SE-Vereinbarung über die Arbeitnehmerbeteiligung gehören bereits zwei Arbeitnehmer­
vertreter aus anderen Mitgliedstaaten der EU dem
Aufsichtsrat an.
3.	Vielfalt und angemessene Beteiligung von Frauen:
Die Mitglieder des Aufsichtsrats sollten sich im

Hinblick auf ihren Hintergrund, die berufliche Erfahrung und Fachkenntnisse ergänzen, sodass das
Gremium auf einen möglichst breit gefächerten
Erfahrungsfundus und unterschiedliche Spezialkenntnisse zurückgreifen kann.
Für die nächste Aufsichtsratswahl im Frühjahr
2012 wird ein Anteil von mindestens 25 Prozent
Frauen im Aufsichtsrat angestrebt. Die Beteiligung
von Frauen wird grundsätzlich als gemeinsame
Verantwortung von Anteilseigner- und Arbeitnehmerseite gesehen.
Zukünftige Wahlvorschläge des Aufsichtsrats zur
Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern werden diese
Ziele berücksichtigen. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf die Neuwahl im Frühjahr 2012. Die aktuelle
Zusammensetzung des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse ist auf den Seiten 15 und 9 dargestellt.

Hauptversammlung
In der Hauptversammlung üben die Aktionäre ihre
Rechte aus. Bei der Beschlussfassung gewährt jede
Aktie eine Stimme. Um die Wahrnehmung der Anteilseignerrechte zu erleichtern, bietet die ­­Allianz SE
ihren Aktionären an, die Hauptversammlung über
das Internet zu verfolgen und sich in der Hauptversammlung durch von der ­Allianz SE benannte
Stimmrechtsvertreter vertreten zu lassen, die das
Stimmrecht ausschließlich auf der Grundlage der
vom Aktionär erteilten Weisungen ausüben. Darüber
hinaus besteht die Möglichkeit zur Stimmabgabe per
Briefwahl. Als Online-Briefwahl wird dieser Service
auch über das Internet angeboten. Die Nutzung von
E-Mail und Internetservices wird von der ­Allianz SE
nachhaltig gefördert.
Die Hauptversammlung wählt die Mitglieder des
Aufsichtsrats. Bei der Wahl der Arbeitnehmervertreter
ist sie an die Vorschläge der Arbeitnehmer gebunden.
Die Hauptversammlung beschließt über die Entlastung des Vorstands und des Aufsichtsrats. Sie entscheidet über die Verwendung des Bilanzgewinns,
über Kapitalmaßnahmen und die Zustimmung zu
Unternehmensverträgen, ferner über die Vergütung
des Aufsichtsrats und über Satzungsänderungen der

Corporate Governance

2.	Unabhängigkeit:
Alle Aufsichtsratsmitglieder sollten unabhängig
i. S. v. Ziffer 5.4.2 des Corporate Governance Kodex
sein, d. h. in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zur ­Allianz SE oder deren Vorstand
stehen, die Interessenkonflikte begründen kann.
Zudem soll ein Mitglied unabhängig i. S. v. § 100
Absatz 5 AktG sein.

28

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

Gesellschaft. Sofern bei der Beschlussfassung über
eine Satzungsänderung nicht mindestens die Hälfte
des Grundkapitals vertreten ist, bedarf es nach europarechtlichen Vorgaben und der Satzung einer
Beschlussmehrheit von mindestens zwei Drittel der
abgegebenen Stimmen. Jedes Jahr findet eine ordentliche Hauptversammlung statt, in der Vorstand und
Aufsichtsrat Rechenschaft über das abgelaufene
Geschäftsjahr ablegen. Für besondere Fälle sieht das
Aktiengesetz die Einberufung einer außerordentlichen
Hauptversammlung vor.

Rechnungslegung und Abschlussprüfung
Die Rechnungslegung des ­Allianz Konzerns erfolgt
gemäß § 315 a Handelsgesetzbuch (HGB) auf der
Grundlage der internationalen Rechnungslegungsstandards IFRS, wie sie in der Europäischen Union
anzuwenden sind. Der Jahresabschluss der ­Allianz SE
wird nach Maßgabe des deutschen Rechts, insbesondere des HGB erstellt.
Aufgrund einer gesetzlichen Sonderregelung für
Versicherungsunternehmen werden der Abschlussprüfer und der Prüfer für die prüferische Durchsicht
des Halbjahresfinanzberichts durch den Aufsichtsrat
und nicht durch die Hauptversammlung bestellt. Der
Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats bereitet die
Bestellungen vor. Die Abschlussprüfung umfasst den
Einzelabschluss der ­Allianz SE sowie den Konzernabschluss der ­Allianz Gruppe.
Um eine größtmögliche Transparenz zu gewährleisten,
informieren wir unsere Aktionäre, Finanzanalysten,
Medien und die interessierte Öffentlichkeit regel­
mäßig und zeitnah über die Lage des Unternehmens.
Der Jahresabschluss der ­Allianz SE und der Konzernabschluss der ­Allianz Gruppe sowie die Lageberichte
werden innerhalb von 90 Tagen nach Ende des jeweiligen Geschäftsjahrs veröffentlicht. Darüber hinaus
werden Aktionäre und Dritte durch den Halbjahres­
finanzbericht und die Quartalsfinanzberichte der
­­Allianz Gruppe informiert. Der Halbjahresfinanz­
bericht und die Quartalsfinanzberichte werden einer
prüferischen Durchsicht durch den Abschlussprüfer
unterzogen. Informationen werden auch in der
Hauptversammlung, in Presse- und Analystenkonfe-

renzen sowie auf der Internetseite der ­Allianz Gruppe
gegeben. Auf der ­Allianz Internetseite besteht außerdem Zugriff auf einen Finanzkalender, der die Termine
der wesentlichen Veröffentlichungen und Veranstaltungen, wie Geschäftsbericht, Quartalsberichte und
Hauptversammlungen, enthält.
Der Finanzkalender für 2011 und 2012 findet sich auf
der Seite 20 des Geschäftsberichts.

Anteilsbesitz von Vorstand und
Aufsichtsrat
Der Gesamtbesitz aller Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder an Aktien der ­Allianz SE betrug zum
31. Dezember 2010 weniger als ein Prozent der von
der Gesellschaft ausgegebenen Aktien.

Meldepflichtige Wertpapiergeschäfte
(Directors’ Dealings)
Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats sind
nach dem Wertpapierhandelsgesetz verpflichtet, den
Erwerb oder die Veräußerung von Wertpapieren der
­Allianz SE offenzulegen, soweit der Wert der von dem
Mitglied und den ihm nahestehenden Personen ge­
tätigten Erwerbs- und Veräußerungsgeschäfte die
Summe von 5 000 Euro innerhalb eines Kalenderjahrs
erreicht oder übersteigt. Diese Meldungen werden
auf unserer Internetseite unter www.allianz.com/cg
veröffentlicht.

Erklärung zur Unternehmens­
führung gemäß § 289 a HGB
Die Erklärung zur Unternehmensführung nach
§ 289 a HGB ist Bestandteil des zusammengefassten
Lageberichts. Gemäß § 317 Absatz 2 Satz 3 HGB sind
die Angaben nach § 289 a HGB nicht in die Prüfung
einzubeziehen.

29

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

Vorstand und Aufsichtsrat haben am 15. Dezember
2010 die Entsprechenserklärung der ­Allianz SE zum
Deutschen Corporate Governance Kodex wie folgt
abgegeben:
„Erklärung des Vorstands und des Aufsichtsrats der
­Allianz SE zu den Empfehlungen der ‚Regierungs­
kommission Deutscher Corporate Governance Kodex‘
gemäß § 161 Aktiengesetz
1.	Seit der letzten Entsprechenserklärung vom
17. Dezember 2009, die sich auf den Deutschen
Corporate Governance Kodex in der Fassung vom
18. Juni 2009 bezog, hat die ­Allianz SE sämtlichen
Empfehlungen der ‚Regierungskommission
Deutscher Corporate Governance Kodex‘ in der
damals geltenden Fassung entsprochen.
2.	Die ­Allianz SE wird sämtlichen Empfehlungen der
‚Regierungskommission Deutscher Corporate
Governance Kodex‘ in der Fassung vom 26. Mai
2010 mit folgender Ausnahme entsprechen:
Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten bislang neben
einer festen auch eine erfolgsorientierte Vergütung
(Ziffer 5.4.6 DCGK). Die Gesellschaft beabsichtigt, der
ordentlichen Hauptversammlung 2011 die Umstellung
auf eine reine Festvergütung vorzuschlagen. Insofern
ist eine Abweichung von Ziffer 5.4.6 Absatz 2 Satz 1
Deutscher Corporate Governance Kodex geplant. Die
Gesellschaft hält eine angemessene feste Vergütung
für besser geeignet, der unabhängig vom Unternehmenserfolg zu erfüllenden Kontrollfunktion des Aufsichtsrats Rechnung zu tragen.
München, 15. Dezember 2010
­Allianz SE
Für den Vorstand:
gez. Michael Diekmann	

gez. Dr. Paul Achleitner

Für den Aufsichtsrat:
gez. Dr. Henning Schulte-Noelle“

Darüber hinaus erfüllen wir alle unverbindlichen
Anregungen des Deutschen Corporate Governance
Kodex. In der Zukunft werden wir von Ziffer 5.4.6
Absatz 2 Satz 2 zur erfolgsorientierten Vergütung für
den Aufsichtsrat abweichen.
Die Entsprechenserklärung und weitere Informationen zur Corporate Governance bei der ­Allianz finden
Sie auch auf unserer Internetseite unter
www.allianz.com/cg.
Die börsennotierte Gruppengesellschaft Oldenburgische Landesbank AG hat im Dezember 2010 eine
eigene Entsprechenserklärung abgegeben, wonach
sie allen Empfehlungen des Deutschen Corporate
Governance Kodex entspricht.

Praktiken der Unternehmensführung
Compliance- und Anti-Geldwäsche-Programm
Der nachhaltige Erfolg der ­Allianz Gruppe beruht auf
Vertrauen, Respekt sowie verantwortungsbewusstem
und von Integrität geprägtem Verhalten aller Mitarbeiter des Konzerns. Im Jahr 2008 wurde die ­Allianz
Gruppe vom Ethisphere Institute zu einem der
ethischsten Unternehmen weltweit erklärt.
Mit ihrem Compliance- und Anti-Geldwäsche-Programm unterstützt und befolgt die ­Allianz Gruppe
international und national anerkannte Vorgaben und
Standards für eine regelgerechte und werteorien­
tierte Unternehmensführung. Dazu gehören das UN
Global Compact Program, die OECD-Leitsätze für
multinationale Unternehmen, die jeweils anwendbaren Embargo-Vorschriften sowie die Empfehlungen
der Financial Action Task Force on Money Laundering
(FATF). Mit der Anerkennung und Unterstützung
dieser internationalen und nationalen Grundsätze
steuert die ­Allianz SE das Risiko von Verstößen gegen
gesetzliche Vorschriften und Anforderungen (Compliance-Risiko). Zugleich werden damit Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung in das geschäftliche Verhalten integriert. Für die wirksame
Umsetzung und Überwachung des Compliance- und
Anti-Geldwäsche-Programms in der ­Allianz Gruppe
ist Group Compliance in enger Zusammenarbeit mit
den zuständigen lokalen Compliance-Abteilungen

Corporate Governance

Entsprechenserklärung zum Deutschen
Corporate Governance Kodex

30

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

verantwortlich. Bei einem Verdacht auf einen Verstoß
gegen die oben genannten Vorgaben oder die internen Compliance-Richtlinien übernimmt Group Compliance – gegebenenfalls in Zusammenarbeit mit
anderen Funktionen – die Aufklärung dieser Fälle.
Die in dem Verhaltenskodex für Business Ethik und
Compliance der ­Allianz Gruppe (Code of Conduct)
festgelegten Verhaltensgrundsätze setzen diese
Leitsätze und Prinzipien um und sind weltweit für
alle Mitarbeiter verbindlich. Der Code of Conduct
ist unter folgendem Link im Internet zugänglich:
www.allianz.com/cg.
Der Code of Conduct und die auf dessen Basis erlassenen internen Richtlinien geben jedem Mitarbeiter
klare Orientierungshilfen zu einem den Wertmaß­
stäben der ­Allianz Gruppe entsprechenden Verhalten.
Um die Grundsätze des Code of Conduct und der
sonstigen internen Compliance-Richtlinien und
-Kontrollen effektiv und nachhaltig zu vermitteln, führt
die ­Allianz Gruppe weltweit interaktive Trainings­
programme durch. So erhalten die Mitarbeiter praktikable Vorgaben, um eigene Entscheidungen treffen
zu können und potenzielle Interessenkonflikte zu
vermeiden. Der Code of Conduct bildet darüber hinaus die Grundlage für Richtlinien und Kontrollen, die
einen fairen Umgang mit den Kunden der ­Allianz
Gruppe sicherstellen (Sales Compliance).
In nahezu allen Ländern, in denen die ­Allianz geschäftlich vertreten ist, bestehen rechtliche Vorschriften gegen Korruption und Bestechung. Daher ist im
Sommer 2009 ein weltweites Anti-Korruptions-Programm eingerichtet worden, welches die fortlaufende
Überwachung und Verbesserung der internen AntiKorruptionskontrollen gewährleistet.
Ein wesentlicher Bestandteil des Compliance-Programms der ­Allianz Gruppe ist ein Hinweisgeber­
system, über das Mitarbeiter die zuständige Compliance-Abteilung vertraulich auf Unregelmäßigkeiten
hinweisen können. Kein Mitarbeiter muss Nachteile
befürchten, wenn er in redlicher Absicht auf Unregelmäßigkeiten hinweist, selbst wenn sich diese später
als unbegründet herausstellen.

In Zweifelsfällen steht die zuständige ComplianceAbteilung beratend zur Verfügung. Zu den Aufgaben
der Mitarbeiter der Compliance-Abteilungen gehört
die Beratung der geschäftlichen Einheiten zu regulatorischen Vorschriften und die Erstellung, Umsetzung
und Überwachung der Einhaltung von internen Richtlinien und Standards sowie die regelmäßige Schulung
der Mitarbeiter zu den für diese geltenden Regeln.
Code of Ethics
Die ­Allianz SE hat über den für alle Mitarbeiter geltenden Code of Conduct hinaus einen speziellen „Code
of Ethics“ verabschiedet, der sich an die Mitglieder
des Vorstands und leitende Mitarbeiter bestimmter
Ressorts, überwiegend im Finanzbereich, richtet. Er
enthält Regeln ethischen und integren Verhaltens im
persönlichen und im beruflichen Bereich, insbesondere im Hinblick auf den Umgang mit Interessen­
konflikten und in Bezug auf die Einhaltung hoher
Standards der Unternehmenspublizität. Der Code
of Ethics findet sich im Internet unter
www.allianz.com/cg.
Beschreibung der Arbeitsweise von Vorstand und
Aufsichtsrat sowie der Zusammensetzung und
Arbeitsweise ihrer Ausschüsse
Die Zusammensetzung des Aufsichtsrats und seiner
Ausschüsse ist im Geschäftsbericht auf den Seiten 15
und 9 zu finden. Über die Zusammensetzung des
Vorstands wird auf Seite 12 berichtet, die Zusammensetzung der Ausschüsse des Vorstands findet sich im
Corporate-Governance-Bericht auf Seite 23. Ferner ist
die Zusammensetzung im Internet unter folgendem
Link zugänglich: www.allianz.com/cg.
Eine allgemeine Beschreibung der Arbeitsweise von
Vorstand und Aufsichtsrat und deren Ausschüssen
findet sich im Corporate-Governance-Bericht auf den
Seiten 22 ff. und unter folgendem Link im Internet:
www.allianz.com/cg.

31

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

Zusammensetzung des gezeichneten
Kapitals

Beteiligungen am Kapital, die 10 Prozent
der Stimmrechte überschreiten

Das Grundkapital der ­Allianz SE belief sich zum
31. Dezember 2010 auf 1 163 520 000 Euro. Es war
eingeteilt in 454 500 000 auf den Namen lautende,
vollständig eingezahlte, nennwertlose Stückaktien
mit einem anteiligen Grundkapitalbetrag von 2,56
Euro je Aktie. Mit allen Aktien sind die gleichen Rechte
und Pflichten verbunden. Jede Stückaktie hat eine
Stimme.

Direkte oder indirekte Beteiligungen am Grundkapital
der ­Allianz SE, die 10 Prozent der Stimmrechte überschreiten, sind der ­Allianz SE nicht gemeldet worden
und sind ihr auch nicht anderweitig bekannt.

Stimmrechts- und Übertragungs­
beschränkungen; Stimmrechtsausübung
bei Arbeitnehmer­beteiligung am Kapital
Die Aktien können nur mit Zustimmung der Gesellschaft übertragen werden. Die Gesellschaft darf die
ordnungsgemäß beantragte Zustimmung nur dann
verweigern, wenn sie es aus außerordentlichen Gründen im Interesse des Unternehmens für erforderlich
hält. Die Gründe werden dem Antragsteller bekannt
gegeben.
Aktien, die von Mitarbeitern der ­Allianz Gruppe im
Rahmen des Mitarbeiter-Aktienkaufprogramms
erworben werden, unterliegen grundsätzlich einer
einjährigen Veräußerungssperre. Im Ausland dauert
die Veräußerungssperre zum Teil bis zu fünf Jahre. In
einigen Ländern werden die Mitarbeiteraktien während der Sperrfrist von einer Bank oder einer anderen
natürlichen oder juristischen Person treuhänderisch
gehalten, um die Einhaltung der Sperrfrist sicher­
zustellen. Die Mitarbeiter können dem Treuhänder
jedoch Anweisungen für die Ausübung des Stimmrechts geben, beziehungsweise sich eine Vollmacht
für die Stimmrechtsausübung erteilen lassen. Sperrfristen unterstützen das Ziel der Mitarbeiter-Aktienkaufprogramme, die Mitarbeiter an das Unternehmen
zu binden und sie an der Entwicklung des Aktienkurses
teilhaben zu lassen.

1	 Die folgenden Angaben erfolgen gemäß § 289 Abs. 4 HGB.

Aktien mit Sonderrechten, die Kontroll­
befugnisse verleihen
Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse
verleihen, bestehen nicht.

Gesetzliche Vorschriften und Satzungsbestimmungen über Ernennung und
Abberufung von Vorstandsmitgliedern
und über Satzungsänderungen
Die Vorstandsmitglieder der ­Allianz SE werden vom
Aufsichtsrat für einen Zeitraum von höchstens fünf
Jahren bestellt (Art. 9 Abs. 1, Art. 39 Abs. 2 und Art. 46
SE-Verordnung, §§ 84, 85 AktG, § 5 Abs. 3 der Satzung). Wiederbestellungen, jeweils für höchstens
fünf Jahre, sind zulässig. Für die Bestellung von Vorstandsmitgliedern ist die einfache Mehrheit der abgegebenen Stimmen im Aufsichtsrat erforderlich. Bei
Stimmengleichheit gibt die Stimme des Aufsichtsratsvorsitzenden, der nach Art. 42 Satz 2 SE-Verordnung zwingend ein Anteilseignervertreter sein muss,
den Ausschlag (§ 8 Abs. 3 der Satzung). Bei Nichtteilnahme des Vorsitzenden hat bei Stimmengleichheit
der Stellvertreter die entscheidende Stimme, sofern
dieser ein Anteilseignervertreter ist. Einem Stellvertreter, der Arbeitnehmervertreter ist, steht der Stichentscheid nicht zu (§ 8 Abs. 3 der Satzung). Fehlt ein
erforderliches Vorstandsmitglied, so haben in dringenden Fällen die Gerichte auf Antrag eines Beteiligten das Mitglied zu bestellen (§ 85 AktG). Vorstandsmitglieder können vom Aufsichtsrat abberufen
werden, wenn hierfür ein wichtiger Grund vorliegt
(§ 84 Abs. 3 AktG).

Corporate Governance

Übernahmerelevante Angaben und
Erläuterungen 1

32

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

Der Vorstand besteht gemäß § 5 Abs. 1 der Satzung
aus mindestens zwei Personen. Im Übrigen bestimmt
der Aufsichtsrat die Anzahl der Vorstandsmitglieder.
Der Aufsichtsrat hat gemäß § 84 Abs. 2 AktG einen
Vorsitzenden des Vorstands benannt.
Nach deutschem Aufsichtsrecht ist es erforderlich,
dass die Vorstandsmitglieder zuverlässig und fachlich
für die Leitung eines Versicherungsunternehmens
geeignet sind. Vorstand kann nicht werden, wer bereits bei zwei weiteren Versicherungsunternehmen,
Pensionsfonds, Versicherungs-Holdinggesellschaften
oder Versicherungs-Zweckgesellschaften als Geschäftsleiter bestellt ist. Die Aufsichtsbehörde kann
jedoch mehr als zwei entsprechende Mandate zu­
lassen, wenn diese innerhalb derselben Versicherungs- oder Unternehmensgruppe gehalten werden
(§§ 121 a, 7a Versicherungsaufsichtsgesetz, VAG).
Die Absicht der Bestellung eines Vorstandsmitglieds
ist der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht anzuzeigen (§§ 121 a, 13 d Nr. 1 VAG).
Über Änderungen der Satzung hat die Hauptversammlung zu beschließen. Gemäß § 13 Abs. 4 Satz 2
der Satzung der ­­Allianz SE bedürfen sie, soweit nicht
zwingende gesetzliche Vorschriften entgegenstehen,
einer Mehrheit von zwei Dritteln der abgegebenen
Stimmen beziehungsweise, wenn mindestens die
Hälfte des Grundkapitals vertreten ist, der einfachen
Mehrheit der abgegebenen Stimmen. Damit macht
die Satzung Gebrauch vom Wahlrecht des § 51 Satz 1
SE-Ausführungsgesetz, dem wiederum Art. 59 Abs. 1
und 2 SE-Verordnung zugrunde liegt. Eine höhere
Mehrheit ist etwa für die Änderung des Gegenstands
des Unternehmens oder für eine Sitzverlegung in
einen anderen Mitgliedstaat vorgeschrieben (§ 51
Satz 2 SE-Ausführungsgesetz). Der Aufsichtsrat kann
die Fassung der Satzung ändern (§ 179 Abs. 1 Satz 2
AktG und § 10 der Satzung).

Befugnisse des Vorstands, Aktien aus­
zugeben oder zurückzukaufen
Der Vorstand hat die folgenden Befugnisse zur
Ausgabe von Aktien sowie zum Erwerb und zur Verwendung eigener Aktien:
E r darf das Grundkapital der Gesellschaft bis zum ­
Mai 2015 mit Zustimmung des Aufsichtsrats durch
Ausgabe neuer, auf den Namen lautender Stück­aktien
gegen Bar- und/oder Sacheinlagen einmal oder
mehrmals erhöhen:
–	um bis zu insgesamt 550 000 000 Euro (Genehmigtes Kapital 2010/I). Das Bezugsrecht der Aktionäre kann mit Zustimmung des Aufsichtsrats für
Spitzenbeträge zur Sicherung der Rechte von In­
habern von Options- oder Wandelschuldverschreibungen und im Fall einer Barkapitalerhöhung um
bis zu 10 Prozent ausgeschlossen werden, wenn
der Ausgabebetrag der neuen Aktien den Börsenpreis nicht wesentlich unterschreitet. Gleiches gilt,
vorbehaltlich der Zustimmung des Aufsichtsrats,
auch im Fall einer Sachkapitalerhöhung und
–	um bis zu insgesamt 13 464 000 Euro (Genehmigtes Kapital 2010/II). Das Bezugsrecht der Aktionäre
kann ausgeschlossen werden, um die neuen Aktien
an Mitarbeiter der ­Allianz SE und ihrer Konzerngesellschaften auszugeben, ferner für Spitzenbeträge.
Außerdem ist das Grundkapital bedingt erhöht um
250 000 000 Euro (Bedingtes Kapital 2010). Diese
bedingte Kapitalerhöhung wird jedoch nur durch­
geführt, soweit Wandlungs- oder Optionsrechte aus
Schuldverschreibungen, welche die ­Allianz SE oder
deren Tochterunternehmen aufgrund der Ermächtigung der Hauptversammlung vom 5. Mai 2010 ausgegeben haben, ausgeübt oder soweit Wandlungspflichten aus solchen Schuldverschreibungen erfüllt
werden.
 er Vorstand darf des Weiteren aufgrund des BeD
schlusses der Hauptversammlung vom 5. Mai 2010
gemäß § 71 Abs. 1 Nr. 8 AktG bis zum 4. Mai 2015
eigene Aktien erwerben und zu sonstigen Zwecken
verwenden. Diese dürfen zusammen mit anderen

eigenen Aktien, die sich im Besitz der ­Allianz SE be­
finden oder ihr nach den §§ 71 a ff. AktG zuzurechnen
sind, zu keinem Zeitpunkt 10 Prozent des Grund­
kapitals übersteigen. Die gemäß dieser Ermächtigung
erworbenen Aktien können unter Ausschluss des
Bezugsrechts der Aktionäre zu allen gesetzlich zu­
lässigen, insbesondere den in der Ermächtigung
genannten Zwecken, verwendet werden. Darüber
hinaus darf der Erwerb eigener Aktien gemäß dieser
Ermächtigung durch den Einsatz von Derivaten wie
Put-Optionen, Call-Optionen, Terminkäufen oder einer
Kombination dieser Instrumente vorgenommen
werden, sofern sich diese Derivate nicht auf mehr
als 5 Prozent des Grundkapitals beziehen.
In- oder ausländische Banken im Mehrheitsbesitz der
­Allianz SE dürfen im Rahmen einer bis zum 4. Mai 2015
geltenden Ermächtigung der Hauptversammlung
­Allianz Aktien für Zwecke des Wertpapierhandels
erwerben und veräußern (§ 71 Abs. 1 Nr. 7 und Abs. 2
AktG). Die in diesem Zusammenhang erworbene
Anzahl von Aktien darf zusammen mit den anderen
von der ­Allianz SE gehaltenen oder ihr nach den
§§ 71 a ff. AktG zuzurechnenden eigenen Aktien zu
keinem Zeitpunkt 10 Prozent des Grundkapitals der
­Allianz SE überschreiten.

Wesentliche Vereinbarungen der ­Allianz SE
mit Change-of-Control-Klauseln und
Entschädigungs­vereinbarungen für den
Fall eines Übernahmeangebots
Folgende wesentliche Vereinbarungen der Gesellschaft stehen unter der Bedingung eines Kontrollwechsels infolge eines Übernahmeangebots:
Unsere Rückversicherungsverträge enthalten grundsätzlich eine Klausel, die beiden Vertragspartnern ein
außerordentliches Kündigungsrecht einräumt für den
Fall, dass der andere Vertragspartner fusioniert oder
sich seine Eigentums- und Beherrschungsverhältnisse
wesentlich verändern. Verträge mit Brokern über die
Erbringung von Dienstleistungen im Zusammenhang
mit dem Einkauf von Rückversicherungen sehen
eben­falls Kündigungsrechte für den Fall eines Kon­
trollwechsels vor. Derartige Klauseln entsprechen der
marktüblichen Praxis.

33

Bilaterale Kreditverträge sehen zum Teil Kündigungsrechte vor für den Fall des Kontrollwechsels, der zumeist als Erwerb von mindestens 30 Prozent der
Stimmrechte im Sinne des § 29 Abs. 2 Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetz (WpÜG) definiert ist.
In Fällen einer Ausübung der Kündigungsrechte
müssten diese Kreditlinien durch neue Kreditlinien zu
den dann gültigen Konditionen ersetzt werden.
Folgende Entschädigungsvereinbarungen der Ge­
sellschaft sind für den Fall eines Übernahmeangebots
mit Vorstandsmitgliedern oder Arbeitnehmern
getroffen:
Eine sogenannte Change-of-Control-Klausel in den
Dienstverträgen der Vorstandsmitglieder der
­­Allianz SE greift ein, falls innerhalb von zwölf Monaten nach Erwerb von mehr als 50 Prozent des Grundkapitals durch einen Aktionär oder durch mehrere
zusammenwirkende Aktionäre (Kontrollwechsel) die
Bestellung als Mitglied des Vorstands einseitig durch
den Aufsichtsrat widerrufen, das Organverhältnis
einvernehmlich beendet oder das Organverhältnis
von dem Vorstandsmitglied durch Mandatsniederlegung beendet wird, weil die Verantwortlichkeiten als
Vorstand wesentlich verringert werden, ohne dass
das Vorstandsmitglied dazu schuldhaft Anlass gegeben hat. In einem solchen Fall bekommt das Vorstandsmitglied seine vertraglichen Bezüge für die
restliche Laufzeit des Dienstvertrags in Form einer
Einmalzahlung ausbezahlt. Die Einmalzahlung ermittelt sich auf der Basis der festen Jahresbezüge zuzüglich 50 Prozent der variablen Zielvergütung, maximal
jedoch auf Basis der im letzten Geschäftsjahr gezahlten Vergütung. Sofern die restliche Laufzeit des
Dienstvertrags nicht mindestens drei Jahre beträgt,
erhöht sich die Einmalzahlung grundsätzlich entsprechend einer Laufzeit von drei Jahren. Entsprechendes
gilt, wenn ein auslaufendes Vorstandsmandat vor
Ablauf von zwei Jahren nach einem Kontrollwechsel
nicht verlängert wird, wobei die Einmalzahlung dann
für die Zeit zwischen Mandatsende und dem Ablauf
von drei Jahren nach Kontrollwechsel gewährt wird.
Weitere Einzelheiten enthält der Vergütungsbericht
auf den Seiten 35 bis 55.

Corporate Governance

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

34

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

Im Rahmen des ­Allianz Sustained Performance Plan
(ASPP) werden Restricted Stock Units (RSU), also virtuelle ­Allianz Aktien, als aktienbasierter Vergütungsbestandteil weltweit an das Top-Management der
­Allianz Gruppe ausgegeben. Darüber hinaus wurden
bis 2010 im Rahmen des Group-Equity-Incentive(GEI)Programms auch Stock Appreciation Rights (SAR),
also virtuelle Optionen auf ­Allianz Aktien, ausgegeben, die teilweise noch bestehen. Die Bedingungen
für diese RSU und SAR enthalten Change-of-ControlKlauseln, die Anwendung finden, wenn die Mehrheit
des stimmberechtigten Kapitals der ­Allianz SE durch
einen oder mehrere Dritte, die nicht zum ­Allianz Konzern gehören, unmittelbar oder mittelbar erworben
wird. Diese Klauseln sehen eine Ausnahme von den
ordentlichen Ausübungsfristen vor. Die RSU werden
gemäß den Rahmenbedingungen für die RSU-Pläne
am Tag des Kontrollwechsels durch die Gesellschaft
für die betroffenen Planteilnehmer ohne Berücksichtigung der ansonsten geltenden Sperrfrist ausgeübt.
Die Barzahlung je RSU muss mindestens dem in einem vorangehenden Übernahmeangebot gebotenen
Preis entsprechen. Im Fall eines oben beschriebenen
Kontrollwechsels werden die SAR gemäß den Rahmen­
bedingungen für die SAR-Pläne am Tag des Kontrollwechsels abweichend von den ordentlichen Ausübungsfristen durch die Gesellschaft für die betroffe­nen Planteilnehmer ausgeübt, soweit die anwend-­
baren Erfolgshürden erfüllt sind. Der für den Fall eines
Kontrollwechsels vorgesehene Wegfall der Sperrfrist
trägt dem Umstand Rechnung, dass sich die Bedingungen für die Aktienkursentwicklung bei einem
Kontrollwechsel wesentlich ändern.

35

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

Vergütungsbericht
–	den Vorstand der ­Allianz SE,
–	die Führungskräfte unterhalb des Vorstands,
–	den Aufsichtsrat.
Der Bericht entspricht den Vorgaben des deutschen
Handelsrechts (HGB) und den Internationalen Rechnungslegungsvorschriften (IFRS). Er berücksichtigt
die Empfehlungen des deutschen Corporate Governance Kodex sowie die Regelungen zur Vergütung
in Versicherungsunternehmen (Versicherungs-­
Ver­gütungsverordnung, VersVergV; in Kraft seit dem
13. Oktober 2010).
Der Vergütungsbericht 2010 im Überblick
Vorstand
–	Einführung des neuen Vergütungssystems
–	Gegenüber dem Vorjahr unveränderte Grundvergütung
–	Jahresboni für 2010 bestätigen eine Zielerreichung über den
gesetzten Leistungszielen.
–	Die Vergütung ist individualisiert in der Tabelle auf Seite 43 aufgeführt.
–	Das Vergütungssystem wurde bei der Jahreshauptversammlung
2010 freiwillig zur Abstimmung gestellt.
Führungskräfte unterhalb des Vorstands
–	Einführung einer einheitlichen Vergütungsstruktur in den
Versicherungsgesellschaften
–	Die Governance im Vergütungsbereich und das Risikomanagement
wurden weiter verbessert.
–	Für „Führungskräfte“ im Sinne der VersVergV stehen die fixe
Jahresvergütung und variable Zielvergütung im Verhältnis 40 zu
60 Prozent (Seite 51).
Aufsichtsrat
–	Die fixe Vergütung und Sitzungsgelder blieben im Vergleich zum
Vorjahr unverändert.
–	Die variable Vergütung spiegelt die starke Leistung der Gruppe
wider.
–	Die individualisierte Vergütung ist in der Tabelle auf Seite 54
aufgeführt.
–	Geplante Umstellung auf reine Fixvergütung ab 2011

Eine ausführliche Beschreibung der Aufgaben
des Aufsichtsrats und des
Personalausschusses
finden Sie im Abschnitt
„Grundlagen und
Arbeitsweise des Aufsichtsrats“ auf Seiten 24
bis 25.

Vorstandsvergütung
Um die Transparenz weiter zu verbessern, werden
folgende Themen auf Basis des seit dem 1. Januar
2010 gültigen Vergütungssystems beschrieben:
–	Governance-System
–	Grundsätze und Marktpositionierung der
Vorstandsvergütung
–	Struktur der Vorstandsvergütung
–	Bestandteile der Vorstandsvergütung
–	Zielvereinbarung und Leistungsbemessung der
variablen Vergütung
–	Zielerreichung und Vergütung für 2010
–	Ausblick auf 2011

Governance-System
Die Vorstandsvergütung wird vom gesamten Aufsichtsrat festgelegt. Sitzungen werden vom Personalausschuss vorbereitet, der bei Bedarf von Group HR
und anderen Zentralfunktionen unterstützt wird.
Wenn erforderlich, werden auch externe Berater hinzugezogen. Vergütungsstudien wurden zuletzt von
zwei Beratungsfirmen mit signifikanter Marktexpertise
bezogen. Der Personalausschuss und der Aufsichtsrat
beraten sich im angemessenen Maße mit dem Vorstandsvorsitzenden, um Leistung und Vergütung aller
Vorstandsmitglieder zu beurteilen. Der Vorstands­
vorsitzende ist nicht anwesend, wenn die eigene Vergütung besprochen wird.
Personalausschuss und Aufsichtsrat haben 2010
mehrfach getagt, um die in der folgenden ­Tabelle
aufgeführten Personalangelegenheiten und Ver­
gütungsthemen zu behandeln:

Monat

Thema/Entscheidung

Februar

– Bestellung von Manuel Bauer in den Vorstand zum 1. Januar 2011
– Festlegung der variablen Vergütung auf der Grundlage der Zielerreichung für:
– Jährlichen Bonus 2009
– Drei-Jahre-Bonus 2007 – 2009
– Schätzung der Zuteilung der aktienbezogenen Vergütung 2010

März

– Verlängerung der Vorstandsmandate: Clement Booth, Enrico Cucchiani, Dr. Joachim Faber
– Festsetzung der endgültigen Zuteilungswerte der aktienbezogenen Vergütung 2010

September

– Corporate Governance Kodex zum Thema Diversity

Dezember

– Dienstvertrag für Manuel Bauer
– Horizontale (externe) und vertikale (interne) Prüfung der Angemessenheit der Vergütung
– Vorbereitung zur Überprüfung der variablen Vergütung 2010
– Individuelle Festlegung der Zielvergütung für 2011 und Festsetzung der Ziele der Vorstandsmitglieder
– Anpassung des Grundgehalts einzelner Vorstandsmitglieder
– Festsetzung der Pensionsbeiträge und der Risikoprämien für 2011

Corporate Governance

Der Vergütungsbericht beschreibt die Struktur und
die Ausgestaltung der Vergütung für

36

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

Das Vergütungssystem wurde in der Hauptversammlung 2010 erläutert und zur Abstimmung gebracht.

Grundsätze und Marktpositionierung der
Vorstandsvergütung
Die Vorstandsvergütung ist so ausgestaltet, dass sie
für die Geschäftstätigkeit der Gruppe, das operative
Geschäftsumfeld und unter Berücksichtigung der
Geschäftsergebnisse im Vergleich zum Wettbewerbsumfeld angemessen ist. Sie ist darauf ausgerichtet,
hochqualifizierte Führungskräfte zu gewinnen und an
das Unternehmen zu binden. Ihr übergeordnetes Ziel
ist es, eine nachhaltig wertorientierte Unternehmensführung zu gewährleisten und zu fördern.
Grundsätze der Vorstandsvergütung:
–	 U
 nterstützung der Gruppenstrategie: die Leistungsziele spiegeln die Gruppenstrategie wider.
Zielvereinbarungen messen quantitative, finanzielle, operative Ergebnisse. Darüber hinaus wird die
Erfüllung qualitativer Maßnahmen und Initiativen
berücksichtigt, die eine nachhaltige Entwicklung
der Gesellschaft fördern. Die Einhaltung der ­­Allianz
Führungsgrundsätze und des Verhaltenskodex sind
weitere qualitative Leistungsparameter.
–	 V
 erknüpfung von Vergütung und Leistung: signifikante leistungsabhängige Komponente.
–	 B
 etonung der variablen Vergütung auf Lang­
fristigkeit: Ein großer Teil der variablen Vergütung
berücksichtigt die Erbringung nachhaltiger Leistungen über einen Zeitraum von drei beziehungsweise fünf Jahren.
–	 A
 ngleichung an Aktionärsinteressen: Ein Kern­
element der Vergütung ist an die Aktienkursentwicklung geknüpft.
–	 I ntegration und Ausgewogenheit: Variable Ver­
gütungskomponenten ergänzen sich gegenseitig

und sorgen für ein harmonisches Verhältnis von
Chancen und Risiken für unterschiedliche Ergebnisszenarien; insofern stehen sie im Einklang mit
wert­orientierter Unternehmensführung und effektiver Governance.
Marktpositionierung der Vorstandsvergütung:
Der Aufsichtsrat berät über Struktur, Gewichtung und
Höhe der einzelnen Vergütungskomponenten. Ziel ist
es, Top-Talente zu gewinnen, diese zu motivieren und
an das Unternehmen zu binden. Die Vergleichsgruppe
besteht in erster Linie aus DAX-30-Unternehmen. Weitere maßgebliche diversifizierte Versicherungs- und
Finanzdienstleistungsinstitute in Europa werden ebenfalls zum Vergleich herangezogen. Die ­Allianz liegt im
Hinblick auf Unternehmensgröße (zum Beispiel be­
zogen auf den Marktwert) und Komplexität typischerweise im oberen Quartil, aber nicht in der Spitzengruppe.
–	 D
 ie Höhe der Grundvergütung liegt im Allgemeinen
um den Median der Vergleichsmärkte.
–	Die Zusammensetzung der Gesamtvergütung ist
stärker auf erfolgsbezogene sowie langfristige
Vergütung ausgerichtet.
Die Vergütungsstruktur und Nebenleistungen werden
regelmäßig mit den besten Praktiken im europäischen
Finanzdienstleistungssektor und denen anderer relevanter Großkonzerne verglichen. Pensions­regelungen
werden periodisch überprüft, um Veränderungen in
den Marktgegebenheiten sowie andere Entwicklungen
zu berücksichtigen.
Über die Notwendigkeit von Anpassungen befindet
der Aufsichtsrat. Dabei werden relevante Marktdaten,
die Wettbewerbsfähigkeit der Gesamtvergütung, die
Unternehmensergebnisse, allgemeine wirtschaftliche
Bedingungen und die Entwicklung der Vorstandsvergütung in Relation zu den Vergütungshöhen innerhalb der Gruppe berücksichtigt.

Struktur der Vorstandsvergütung
Die Vorstandsvergütung besteht im Wesentlichen,
unter Ausschluss der Pensionszusagen und Neben-

37

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

leistungen, aus vier Hauptelementen, die bei der jährlichen Zielvergütung etwa gleich gewichtet sind:
Grundvergütung, Jährlicher Bonus, Drei-Jahre-Bonus

und aktienbezogene Vergütung. Das Verhältnis von
fixer zu variabler Vergütung liegt 2010 bei 25 zu 75
Prozent.

Verteilung zwischen
fixer und variabler
Vergütung

 

%

25

Prozentualer
Anteil

Ordentliches
Vorstands­
mitglied 2

Vorstandsvorsitzender

%

Tsd €

Tsd €

25

700

1 200

Jährlicher Bonus (kurzfristig)

25

700

1 180

Drei-Jahre-Bonus (mittelfristig)

25

700

1 180

Aktienbezogene Vergütung (langfristig)

25

700

1 180

100

2 800

4 740

Grundvergütung
Variable Zielvergütung	

75

Summe Zielvergütung	

Bestandteile der Vorstandsvergütung
Grundvergütung
Die Grundvergütung ist ein fixer Vergütungsbestandteil.
Zielsetzung
Die Grundvergütung richtet sich nach den Aufgabenund Verantwortungsbereichen und reflektiert nachhaltige Leistung in Ausübung der Rolle.
Umsetzung
Die Grundvergütung wird als jährlicher Barbetrag
ausgewiesen und in zwölf monatlichen Raten gezahlt. Die aktuelle Grundvergütung des Vorstands­
vorsitzenden und des Vorstands für Finanzen unterscheidet sich von der Grundvergütung der übrigen
ordentlichen Vorstandsmitglieder. Bei den meisten
Vorstandsmitgliedern ist aber das Niveau der Grundvergütung gleich hoch. Die Gesamtvergütung variiert
jedoch nach erbrachter individueller Leistung und
Zielerfüllung.
Variable Vergütung
Die variable Vergütung wird entsprechend den Regelungen des ­Allianz Sustained Performance Plan
(ASPP) gewährt. Die variable Vergütung besteht aus
den folgenden, gleich gewichteten Komponenten:

1	 Alle Prozentangaben zeigen ungefähre Verteilungswerte.
2	alle ordentlichen Mitglieder des Vorstands mit Ausnahme von Dr. Paul Achleitner
(Zielvergütung 3 200 Tsd €)

1.	Jährlicher Bonus (kurzfristig): eine leistungsbezogene Barzahlung, die von der Zielerreichung im
jeweiligen Geschäftsjahr abhängt.
2.	Drei-Jahre-Bonus (mittelfristig): eine leistungs­
bezogene Barzahlung, welche die Zielerreichung
über einen Zeitraum von drei Jahren abbildet.
3.	Aktienbezogene Vergütung (langfristig): besteht
aus virtuellen Aktien, sogenannten „Restricted
Stock Units“ (RSU). Die Erreichung jährlicher Ziele
bildet die Basis für den Zuteilungswert. Die langfristige Performance der Gruppe spiegelt sich in
der Börsenkursentwicklung der ­Allianz SE Aktie in
dem Vier-Jahres-Zeitraum zwischen Zuteilung der
RSU und dem Ablauf der Sperrfrist wider. Die Auszahlung erfolgt nach fünf Jahren.
Zielsetzung
Die variable Vergütung zielt auf Ausgewogenheit
zwischen kurzfristiger Zielerreichung, langfristigem
Erfolg und nachhaltiger Wertschöpfung ab. Sie sorgt
für ein ausgewogenes Verhältnis von Risiko und
Chancen und ist so konzipiert, dass sie auch in unterschiedlichen Ergebnisszenarien und einem sich
ändernden Geschäftsumfeld effektiv funktioniert.
Verschiedene Leistungsniveaus schlagen sich in der
Vergütung nieder, sodass die Vergütung bei sehr
guter Leistung höher und bei schlechter Leistung
geringer ausfällt.

Corporate Governance

Zusammensetzung und Höhe der jährlichen Zielvergütung 1

38

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

Strategieumsetzung wird durch das Vergütungssystem voll unterstützt
Strategie

Vergütungssystem

Kurzfristige Ziele

Mittelfristige Ziele

Aktienrendite

Jährlicher Bonus

Drei-Jahre-Bonus

Aktienbezogene Vergütung

Wie bereits in den Grundsätzen der Vorstandsvergütung erläutert, ist die Vergütung eng mit den strategischen Zielen der Gruppe verknüpft.

Genauere Angaben
finden Sie im Abschnitt
„Zielvereinbarung und
Leistungsbemessung“
auf Seiten 39 ff.

Leistungsbezug
Die jährliche Zielerreichung ist ausschlaggebend für
den Wert des jährlichen Bonus. Sie beeinflusst außerdem die Bonuschance der mittel- und langfristigen
variablen Vergütung. Letztlich sind die Auszahlungen
des Drei-Jahre-Bonus und der aktienbezogenen Vergütung jedoch von der nachhaltigen Entwicklung über
einen längeren Leistungszeitraum abhängig.
Umsetzung
Die maximale Zielerreichung für die variablen Ver­
gütungsbestandteile ist einheitlich auf 165 Prozent
begrenzt. Der Aufsichtsrat kann in der Bewertung der
Zielerreichung die variable Vergütung dementsprechend innerhalb einer Spanne von 0 Prozent bis 165
Prozent der Zielvergütung festlegen. Darüber hinaus
ist der mögliche Wertzuwachs der RSU auf maximal
200 Prozent des Zuteilungskurses begrenzt.
Die übrigen Bestandteile der Vorstandsvergütung,
die Pensionszusagen und vergleichbare Leistungen
sowie Nebenleistungen umfassen, werden im Folgenden beschrieben.

Details zur betrieblichen
Altersvorsorge finden Sie
in der Tabelle und den
Fußnoten auf Seite 42

Betriebliche Altersvorsorge und vergleichbare
Leistungen
Seit dem 1. Januar 2005 nehmen Vorstandsmitglieder an
einem beitragsorientierten Altersvorsorgesystem teil.
Vor 2005 sahen die Pensionsverträge für Vorstandsmitglieder die Zusage eines Festbetrags vor, der nicht
an die Entwicklung der fixen oder variablen Vergütung
gekoppelt war. Die aus diesem Plan sich ergebenden
Anwartschaften wurden zum Jahresende 2004 festgeschrieben.

Darüber hinaus sind alle Vorstände Mitglieder der
Pensionskasse, der ­Allianz Versorgungskasse VVaG
(AVK), und der rückgedeckten Unterstützungskasse,
des ­Allianz Pensionsvereins e.V. (APV). Diese um­
fassen die betriebliche Altersversorgung für Grund­
gehälter bis zur Beitragsbemessungsgrenze der gesetz­
lichen Rentenversicherung.
Zielsetzung
Gewährung eines wettbewerbsgerechten, kosten­
effektiven und risikoadäquaten Angebots von Vorsorge­
leistungen (Altersrente, Berufs- und Erwerbsunfähigkeitsrente, Hinterbliebenenleistungen) durch ent­sprechende Pensionszusagen.
Umsetzung
Beiträge der Gesellschaft für den aktuellen Pensionsplan sind von der Dauer der Vorstandstätigkeit ab­
hängig und werden in einem Fonds mit einer garantierten jährlichen Mindestverzinsung angelegt. Bei
Renteneintritt wird das angesammelte Kapital in Rentenleistungen umgewandelt. Eine zusätzliche Risikoprämie von 5 Prozent des regulären Pensionsbeitrags
wird für die Abdeckung des Todesfall-, Berufs- oder
Erwerbsunfähigkeitsrisikos gezahlt. Die Altersrente
beginnt frühestens mit Vollendung des 60. Lebensjahres.
Nebenleistungen
Vorstandsmitglieder erhalten zusätzlich bestimmte
Nebenleistungen. Diese umfassen im Wesentlichen
Beiträge für Unfall- und Haftpflichtversicherungen,
die Bereitstellung eines Dienstwagens und in begründeten Fällen Sicherheitsmaßnahmen. Diese Nebenleistungen sind von den Vorstandsmitgliedern zu
versteuern. Gegebenenfalls werden Reisespesen für
nicht ortsansässige Vorstandsmitglieder gewährt.

39

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

Zielsetzung
Gewährung marktüblicher Nebenleistungen.

Die folgende Darstellung zeigt den Gesamtwert des
Vergütungspakets (ohne Pensionszusagen und Neben­
leistungen) für unterschiedliche Ergebnisszenarien
(Null, Zielwert, Maximum). Zudem werden die einzelnen Vergütungsbestandteile und deren Anteil an
der fixen und variablen Vergütung dargestellt.

Jährliche Vergütungshöhe bei unterschiedlichen Ergebnisszenarien
(Beispiel: ordentliches Vorstandsmitglied mit einer Grundvergütung in Höhe von 700 Tsd € und einer variablen Zielvergütung in Höhe von 2 100 Tsd €)

0 %

Auszahlungsspanne – variable Vergütung

165 %

Null

Zielwert

Maximum

Gesamtvergütung

≈ + 49 %

in Tsd €

1 155

2 800

– 75 %

4 165

700

1 155

700

700

700

700

700

Ungefähre Aufteilung

100,00

in %

Grundvergütung 

Jährlicher Bonus (kurzfristig)  

1 155
700

25,00

25,00

27,73

16,81

25,00

25,00

27,73

27,73

Drei-Jahre-Bonus (mittelfristig) 

Aktienbezogene Vergütung (langfristig)

Eine maximale Auszahlung der variablen Vergütung von 165 % würde zu einem Anstieg der Gesamtvergütung um rund 49 % führen, eine Auszahlung von 0 % zu einer Ver­
ringerung um 75 %. Die jährliche Rückstellung für den Drei-Jahre-Bonus deutet lediglich eine vorläufig angenommene Entwicklung aufgrund der jährlichen Zielerreichung an.
Nach Ablauf der dreijährigen Leistungsperiode bewertet der Aufsichtsrat die Zielerreichung und setzt die Auszahlungshöhe abschließend fest.

Zielvereinbarung und Leistungs­
bemessung der variablen Vergütung
Die Leistungsziele für die variable Vergütung der
Vorstandsmitglieder werden jährlich vom Aufsichtsrat

festgesetzt. In der jährlichen Zielvereinbarung werden
die quantitativen und qualitativen Ziele für das jeweils
nächste Geschäftsjahr sowie alle drei Jahre ­die Ziele
für die mittelfristige Leistungsperiode festgelegt. Die
Zielkategorien sind nachfolgend beschrieben.

Corporate Governance

Umsetzung
Überwiegend zentrale Koordination, um die Einhaltung von Richtlinien und relevanten Vorschriften
­sicherzustellen.

Nebenleistungen sind nicht leistungsabhängig. Die
Höhe der Nebenleistungen wird in regelmäßigen
Abständen durch den Aufsichtsrat überprüft.

40

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

Zielkategorien der variablen Vergütung
  Geschäftsbereich/Funktionen

Zentralfunktionen

Quantitative Ziele  75 %
Gruppenziele 
Ziele des
Geschäfts­bereichs/
Funktionen 

50 %

25 %

– Jährlicher Operativer Gewinn
– Jahresüberschuss auf Anteilseigner entfallend
Operativer Gewinn des
entsprechenden Geschäftsbereichs

Controlling, Reporting, Risiko
– Solvency I ratio
– Dividendenausschüttung
Finance
– Investment-Ergebnis
– Cash-Flow Generierung

Jährlicher
Bonus
(kurzfristig)

Operations
– Effizienz
–O
 peratives Ergebnis von Travel/Assistance 1
Qualitative Ziele

25 %

5 Kategorien, die für die Gruppenstrategie 2010 – 2012 wesentlich sind 
– Bevorzugter Partner (Partner of Choice) für alle Interessengruppen (Kunden, Mitarbeiter,
Investoren, Öffentlichkeit)
– Profitables Wachstum
– Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
– Entwicklung des Marktmanagements (z. B. Vertriebskanäle, Kundensegmente und profitables
Kundenwachstum)
– Schutz des Eigenkapitals

Die Zielerreichung des Vorstandsvorsitzenden bemisst sich nach der durchschnittlichen Zielerreichung der anderen Vorstands­
mitglieder und kann unter Berücksichtigung der persönlichen Leistung des Vorstandsvorsitzenden gegebenenfalls durch den
Aufsichtsrat angepasst werden.	
Portfolioentwicklung

Drei-JahreBonus
(mittelfristig)

Aktienbezogene
Vergütung
(langfristig)

Basis auf Gruppenebene
– durchschnittliches Wachstum 2010 – 2012
– Kapitalrendite 2012
Basis auf Ebene des Geschäftsbereichs
– durchschnittliches Wachstum 2010 – 2012
– Kapitalrendite 2012

Nachhaltigkeitsprüfung
anhand qualitativer
Kriterien

– Vergleich von tatsächlichem und erwartetem Wachstum
– Entwicklung der Profitabilität
– Vergleich mit den wesentlichen Wettbewerbern
– Eintritt außergewöhnlicher Ereignisse
– Eigenkapital gemessen am internen Risikokapitalmodell
– zusätzliche Nachhaltigkeitskriterien (z. B. Kunden-/Mitarbeiterzufriedenheit)

Nachhaltige Steigerung des Aktienkurses

1	 Aufgrund der Zuständigkeit für die Mondial Assistance wurden für Dr. Christof Mascher zusätzliche operative Gewinnziele festgelegt.

Im nachfolgenden Abschnitt werden die Bestandteile
der variablen Vergütung erläutert.
Die Auszahlungshöhe beim Jährlichen Bonus hängt
von der quantitativen und qualitativen Zielerreichung
innerhalb des jeweiligen Geschäftsjahres ab. Der
­Aufsichtsrat legt hierfür angemessene Kapitalrenditeziele fest.

Der Drei-Jahre-Bonus berücksichtigt die nachhaltige
Zielerreichung über den dreijährigen Leistungszeitraum sowie das Ergebnis einer qualitativen Nachhaltigkeitsprüfung. Die quantitativen Drei-Jahres-Ziele
stellen ab auf die Portfolioentwicklung, gemessen am
Wachstum und am Ergebnis, und setzen letztlich eine
angemessene Kapitalrendite und eine entsprechende
Performance im Vergleich zu Wettbewerbern voraus.
Der Aufsichtsrat bewertet in einem ersten Schritt die
Zielerreichung anhand einer Portfolio-EntwicklungsMatrix.

Durch die Berücksichtigung von Wachstum und
Kapitalrendite in der Leistungsbewertung wird sichergestellt, dass die spätere Auszahlungshöhe sowohl
die Gewinnmarge als auch profitables Wachstum
berücksichtigt. Wachstum wird dabei über einen
dreijährigen Zeitraum gemessen. Dadurch werden
Auszahlungen, die nicht auf nachhaltige Leistungs­
erbringung, sondern auf kurzfristige Schwankungen
zurückzuführen sind, vermieden.
Die endgültige Bewertung erfolgt nicht rein auf Basis
einer Formel. Der Aufsichtsrat bezieht vielmehr zusätzlich qualitative Nachhaltigkeitskriterien in die
Leistungsbeurteilung ein, sodass die Auszahlungs­
höhe nach Ermessen angepasst werden kann. Sollte
die Zielerreichung im Vergleich zu Wettbewerbern
im Markt signifikant schlechter ausfallen oder als
nicht nachhaltig beurteilt werden, kann die Bewertung merklich verringert und im Extremfall auf Null
reduziert werden.

Nähere Informationen zu
den Zuteilungen und der
Anzahl gehaltener Stücke
im Rahmen der aktien­
bezogenen Vergütung
finden Sie auf Seite 44

Die Aktienbezogene Vergütung wird nach Ablauf
des Geschäftsjahres im Zusammenhang mit der Festlegung des jährlichen Bonus zugeteilt. Die Anzahl der
RSU ergibt sich dabei aus der Höhe des jährlichen
Bonus für das abgelaufene Geschäftsjahr, geteilt
durch den berechneten Wert einer RSU zum Zeitpunkt der Zuteilung. Nach Ablauf der vierjährigen
Sperrfrist erfolgt die Auszahlung in bar, basierend auf
dem dann aktuellen Börsenkurs der ­Allianz SE Aktie.
Auf diese Weise wird der endgültige Wert durch die
Wertentwicklung der ­Allianz SE Aktie bestimmt, wodurch den Interessen der Aktionäre Rechnung getragen wird. Um extreme Auszahlungen zu verhindern,
ist der Wertzuwachs der RSU auf 200 Prozent des
Zuteilungswertes beschränkt. Zuteilungen verfallen,
sofern das Vorstandsmitglied das Unternehmen auf
eigenen Wunsch verlässt (oder fristlos entlassen
wird), was die Bindung an das Unternehmen stärkt.

Zielerreichung und Vergütung für 2010
In den folgenden Ausführungen wird die Vergütung
für das Jahr 2010 und der Zusammenhang mit der
Zielerreichung dargestellt. Die für das Jahr 2010 festgesetzte Zielerreichung und Vergütung berücksichtigen entsprechende finanzstrategische Aspekte, wie
im Geschäftsbericht erörtert.

41

Grundvergütung: Nach entsprechender Prüfung hat
der Aufsichtsrat entschieden, die Grundvergütung für
2010 unverändert beizubehalten. Mit der Bestellung
in den Vorstand der ­Allianz SE wurde die Grundver­
gütung von Jay Ralph im Januar 2010 auf 700 000
Euro festgesetzt.
Jährlicher Bonus: Die durchschnittliche Zielerreichung für die Gruppe, die Geschäftsbereiche/Zentralfunktionen und die qualitativen Ziele wurde mit 131
Prozent festgestellt und lag zwischen 120 Prozent
und 147 Prozent. Folglich betrugen die Auszahlungen
für den jährlichen Bonus 120 Prozent bis 147 Prozent
des Zielbonus, bei einer durchschnittlichen Bonus­
höhe von 131 Prozent des Zielwerts. Dies entspricht
79 Prozent der maximal möglichen Auszahlung.
Drei-Jahre-Bonus: Die Zielerreichung für die Leistungsperiode 2010 bis 2012 und die Höhe der Bonuszahlung werden innerhalb der ersten Jahreshälfte
2013 festgelegt. Zum Zweck der Rückstellungs­
bildung für den Drei-Jahre-Bonus wird die Zielerreichung für den jährlichen Bonus als vorläufige Indikation verwandt.
Aktienbezogene Vergütung: Wie zuvor beschrieben,
wurden im März 2011 jedem Vorstandsmitglied RSU
zugeteilt. Die zugeteilte aktienbezogene Vergütung
entspricht der Höhe nach dem für das Geschäftsjahr
2010 erzielten jährlichen Bonus und wird in der Vergütungstabelle entsprechend ausgewiesen.
Nebenleistungen: Insgesamt belief sich der Wert der
Nebenleistungen im Jahr 2010 auf einen Betrag in
Höhe von 0,5 (0,6) Millionen Euro. Die Vergütungs­
tabelle zeigt den Wert der individuell bezogenen
Leistungen.
Pensionen: Die Beitragszahlungen durch die Gesellschaft für den aktuellen Pensionsplan der A
­ llianz SE
betragen 30 Prozent der Grundvergütung und werden nach fünf Jahren der Bestellung in den ­Allianz SE
Vorstand auf 37,5 Prozent und nach zehn Jahren der
Bestellung in den ­Allianz SE Vorstand auf 45 Prozent

Corporate Governance

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

42

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

erhöht. Die garantierte Mindestverzinsung beträgt
2,75 Prozent pro Jahr. Sofern die jährliche Nettoverzinsung der AVK 2,75 Prozent übersteigt, wird eine
entsprechende Gewinnbeteiligung im selben Jahr
gutgeschrieben.
Für Mitglieder mit Anwartschaften aus dem festgeschriebenen Plan werden die oben genannten Beitragszahlungen zur aktuellen Pensionszusage um
19 Prozent der im alten Plan erreichbaren jährlichen
Pension verringert.

Die Alterspension beginnt frühestens mit Vollendung
des 60. Lebensjahres, es sei denn, es handelt sich um
eine medizinisch bedingte Berufs- oder Erwerbsun­
fähigkeit oder einen Todesfall. In diesen Fällen werden
die erreichten Altersrentenbausteine gegebenenfalls
um eine Zurechnungsrente ergänzt. Hinterbliebene
erhalten für gewöhnlich 60 Prozent (für Witwe/
Witwer) und 20 Prozent (je Kind) der Pensionsleistungen des Mitarbeiters, wobei die Gesamtsumme
100 Prozent nicht übersteigen darf. Wird das Mandat
aus anderen Gründen vor Erreichen der Altersgrenze
beendet, bleibt gegebenenfalls ein Anspruch auf eine
unverfallbare Versorgungsanwartschaft bestehen.

Die folgende Tabelle zeigt die Rückstellungszuführungen (Service Cost in 2010) und die Beiträge für jedes
Vorstandsmitglied der ­Allianz SE.
Mitglieder des
Vorstands

Bisherige leistungsorientierte Pensions­
zusage (festgeschrieben)1
Rechnerisches
Renteneintritts­
alter

Jährliche
Pensions­
zahlung 4

Aktuelle
Pensionszusage

AVK /APV 2

Übergangsgeld 3

Summe

SC 5

DBO 6

SC 5

DBO 6

SC 5

DBO 6

SC 5

DBO 6

SC 5

DBO 6

2010

2010

2010

2010

2010

2010

2010

2010

2010

2010

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

555

2 535

5

133

0

826

743

8 284
5 379

Michael Diekmann
(Vorstandsvorsitzender)

60

337

183

4 790

Dr. Paul Achleitner

60

344

271

3 449

350

1 502

5

67

11

361

637

Oliver Bäte

60

—

—

—

268

793

2

7

8

72

278

872

Clement B. Booth

60

—

—

—

258

1 345

2

11

2

362

262

1 718
1 558

Enrico Cucchiani 7

62 (65) 8

635 9

30 10

n. a.

166

856

0

9

1

693

197

Dr. Joachim Faber

62

225

0

4 380

349

1 459

0

72

0

686

349

6 597

Dr. Christof Mascher

60

—

—

—

267

1 048

2

11

15

81

284

1 140

Jay Ralph

60

—

—

—

261

261

3

3

0

0

264

264

Dr. Gerhard Rupprecht

62

315

0

5 972

358

1 467

0

159

0

482

358

8 080

Dr. Werner Zedelius

60

225

95

2 545

320

1 487

5

131

8

273

428

4 436

1	 für Herrn Cucchiani der betriebliche Pensionsfonds und TFR (Trattamento di fine rapporto)
2	Seit der Gründung des APV durch die ­Allianz im Jahr 1998 zahlen Planteilnehmer 3 % ihres beitragspflichtigen Einkommens in die AVK ein. Abhängig vom Eintrittsdatum in
die ­Allianz liegt die garantierte Mindestverzinsung bei 2,75 – 3,50 %. Grundsätzlich finanziert die Gesellschaft eine gleichwertige Zusage über den APV (für Beschäftigte mit
Eintrittsdatum vor Januar 2005 finanziert die Gesellschaft das 2,2-Fache). Vor 1998 haben die A
­ llianz und die Planteilnehmer in die AVK eingezahlt.
3	Details bezüglich des Übergangsgelds befinden sich im Abschnitt „Beendigung des Dienstverhältnisses” auf Seite 45.
4	 erwartete jährliche Pensionszahlung im rechnerischen Renteneintrittsalter
5	 SC = Service Cost
6	 DBO = Defined Benefit Obligation (Pensionsverpflichtung) am Jahresende
7	Die deutschen Pensionspläne für Herrn Cucchiani basieren nur auf dem von der ­Allianz SE bezogenen Grundgehalt (460 Tsd €) sowie einem rechnerischen Renteneintrittsalter von 62 Jahren. Die italienischen Pensionspläne basieren auf dem aus Italien bezogenen Gehalt. In Italien verfügt Herr Cucchiani, zusätzlich zu dem gesetzlich
vorgeschriebenen staatlichen Rentensystem INPS (Istituto Nazionale della Previdenzia Sociale), über TFR und den betrieblichen Pensionsfonds. Im TFR wird jährlich ein Betrag
angesammelt, der bei Austritt aus der Gesellschaft ausgezahlt wird (unabhängig vom Alter). Durch einen Arbeitgeberwechsel Herrn Cucchianis wurden 2010 18 Tsd € im
Rahmen des TFR ausgezahlt. Zukünftig wird der TFR-Beitrag dem Pensionsfonds zufließen, sodass keine weiteren TFR-Auszahlungen anfallen werden. Alle italienischen
Pensionspläne sind beitragsorientierte Systeme. Die Beiträge werden in der Tabelle ausgewiesen.
8	 Für die italienische Pension wird ein rechnerisches Renteneintrittsalter von 65 Jahren verwendet.
9	 die erwartete Zahlung beim rechnerischen Renteneintritt, sofern Herr Cucchiani bis 2015 tätig ist (Renteneintrittsalter 65)
10	 direkter Beitrag in den betrieblichen Pensionsfonds 5 Tsd € sowie 25 Tsd € aus dem TFR

Die Gruppe hat 4 (4) Millionen Euro aufgewandt, um
Pensionsrückstellungen und Rückstellungen für vergleichbare Leistungen der aktiven Vorstandsmitglieder zu erhöhen. Am 31. Dezember 2010 betrugen die
Pensionsrückstellungen und die Rückstellungen für
vergleichbare Leistungen an Vorstandsmitglieder, die
zu diesem Zeitpunkt aktiv waren, 38 (28) Millionen
Euro.

Fix
Mitglieder des
Vorstands

Gesamtvergütung: Aus der folgenden Tabelle gehen
die fixe und variable Vergütung des Vorstands der
­Allianz SE für die Jahre 2009 und 2010 hervor. Dar­
über hinaus werden die Zuführung zur Pensionsrückstellung und die sich ergebende Gesamtsumme aufgeführt. Die veränderte Gewichtung innerhalb der
variablen Vergütungsstruktur aufgrund des im Januar
2010 neu eingeführten Vergütungssystems wird
deutlich und führt auch zu Verschiebungseffekten
zwischen den einzelnen Vergütungsbestandteilen im
Vergleich zum Vorjahr.
Variabel 1

Grundvergütung

Neben­leistungen 2

Jährlicher
Bonus
(kurz­
fristig) 3

DreiJahreBonus
(mittelfristig) 4

Wert der
SAR bei
Zuteilung
(lang­
fristig) 5

Wert der
RSU bei
Zuteilung
(lang­
fristig) 5

Gesamtsumme

Pensions­
zusage

Gesamtsumme
einschließlich
Pensions­
zusage

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

2010

1 200

24

1 544

1 544

—

1 544

5 856

743

6 599

(Chairman)

2009

1 200

28

2 081

257

440

771

4 777

728

5 505

Dr. Paul Achleitner

2010

800

61

1 075

1 075

—

1 075

4 086

637

4 723

2009

800

49

1 387

165

291

513

3 205

525

3 730

Oliver Bäte

2010

700

47

948

948

—

948

3 591

278

3 869

2009

700

56

1 175

241

259

453

2 884

294

3 178

Clement B. Booth

2010

700

125

992

992

—

992

3 801

262

4 063

2009

700

110

1 148

264

336

583

3 141

260

3 401

Enrico Cucchiani

2010

700

46

925

925

—

925

3 521

197

3 718

2009

700

99

1 090

105

330

467

2 791

286

3 077

Dr. Joachim Faber

2010

700

20

1 029

1 029

—

1 029

3 807

349

4 156

2009

700

23

1 244

215

385

628

3 195

421

3 616

Dr. Christof Mascher 

2010

700

22

881

881

—

881

3 365

284

3 649

2009

216

12

324

62

118

251

983

247

1 230

Jay Ralph

2010

700

81

845

845

—

845

3 316

264

3 580

2009

—

—

—

—

—

—

—

—

—

Dr. Gerhard Rupprecht

2010

700

31

845

845

—

845

3 266

358

3 624

2009

700

78

1 021

107

352

491

2 749

356

3 105

Dr. Werner Zedelius

2010

700

16

837

837

—

837

3 227

428

3 655

2009

700

16

1 115

75

595

818

3 319

358

3 677

Total

2010

7 600

473

9 921

9 921

—

9 921

37 836

3 800

41 636

2009 6 

7 620

570

12 358

1 653

3 279

5 122

30 602

3 704

34 306

– 0,3 %

– 17,0 %

– 19,7 %

500,2 %

– 100,0 %

93,7 %

23,6 %

2,6 %

21,4 %

Michael Diekmann

Veränderung zum
Vorjahr 6
Veränderung der
variablen Vergütung
zum Vorjahr 

32,8 %

1	Mit Einführung des neuen Vorstandsvergütungssystems zum 1. Januar 2010 wurden die variablen Vergütungsbestandteile anders gewichtet als in dem bis Ende 2009 gültigen
System. Daher sind die Werte für 2009 und 2010 in Bezug auf die Zielerreichung nur bedingt vergleichbar. Das bis zum 31. Dezember 2009 gültige Vergütungssystem ist im
Geschäftsbericht 2009 beschrieben (Seite 18 ff.).
2	 Die Bandbreite begründet sich mit dem Ausweis der Reisespesen für nicht ortsansässige Vorstandsmitglieder.
3	 Tatsächliche Höhe des für das Geschäftsjahr 2010 im Jahr 2011 und für das Geschäftsjahr 2009 im Jahr 2010 ausbezahlten Bonus.
4	Zum Zweck der Rückstellungsbildung entspricht der Drei-Jahre-Bonus der Auszahlungshöhe des Jährlichen Bonus für 2010. Da die Leistungsbeurteilung und Auszahlung erst
nach Ablauf der Leistungsperiode erfolgen, entspricht der Wert einer angenommenen Indikation.
5	Die Angaben für den Wert der SAR/RSU im Geschäftsbericht 2009 basierte auf bestmöglichen Schätzungen. Die hier genannten Werte zeigen den aktuellen Wert zum
Zeitpunkt der Zuteilung (11. März 2010). Die hier ausgewiesenen Werte für das Jahr 2009 weichen daher von den genannten Werten im Geschäftsbericht 2009 ab.
6	Die Gesamtvergütung und die prozentuale Veränderung 2009 – 2010 zeigen die Vergütung aller aktiven Vorstandsmitglieder in den jeweiligen Jahren. Die folgenden
Vorstandsmitglieder sind 2009 aus dem Vorstand ausgeschieden: Dr. Helmut Perlet, Jean-Philippe Thierry, Dr. Herbert Walter.

Corporate Governance

43

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

44

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

In Bezug auf den Drei-Jahre-Bonus 2010–2012 zeigt
die Tabelle den geschätzten Betrag für die Rück­
stellungen für 2010; so bleibt die Vergleichbarkeit mit
den Vorjahren erhalten. Wie bereits im Geschäftsbericht 2009 wird nachfolgend zusätzlich die Gesamtvergütung für die entsprechenden Jahre individualisiert ausgewiesen. Die Gesamtvergütung für 2010,
ohne die angenommene Rückstellung für den DreiJahre-Bonus 2010–2012, und die Gesamtver­gütung
für 2009 1 (in Klammern angegeben), einschließlich
der Auszahlung des Drei-Jahre-Bonus 2007–2009,
waren wie folgt:

Die Gesamtvergütung des Vorstands der ­Allianz SE
für 2010 (ohne die vorläufige Rückstellung für den
Drei-Jahre-Bonus) beträgt 28 Millionen Euro (2009:
36 Millionen Euro einschließlich der Auszahlung des
Drei-Jahre-Bonus für den Zeitraum 2007 bis 2009).

Michael Diekmann 4 312 (5 560) Tausend Euro
Dr. Paul Achleitner 3 011 (3 720) Tausend Euro
Oliver Bäte 2 643 (3 093) Tausend Euro
Clement B. Booth 2 809 (3 664) Tausend Euro
Enrico Cucchiani 2 596 (3 400) Tausend Euro
Dr. Joachim Faber 2 778 (3 718) Tausend Euro
Dr. Christof Mascher 2 484 (983) Tausend Euro
Jay Ralph 2 471 (—)Tausend Euro
Dr. Gerhard Rupprecht 2 421 (3 317) Tausend Euro
Dr. Werner Zedelius 2 390 (3 967) Tausend Euro.

Zuteilungen und Bestände aktienbezogener Ver­
gütung: Im Rahmen des bis 31. Dezember 2009 gültigen Vergütungssystems bestand die aktienbezogene
Vergütung aus virtuellen Aktienoptionen, sogenannten
Stock Appreciation Rights (SAR), und virtuellen Aktien,
sogenannten Restricted Stock Units (RSU). Auf Basis
des zum 1. Januar 2010 neu eingeführten Vergütungssystems werden ausschließlich RSU zugeteilt. Die folgende Tabelle zeigt die Anzahl gehaltener SAR und
RSU zum 31. Dezember 2010 sowie eine bestmögliche
Schätzung der RSU, die im März 2011 für den abge­
laufenen Leistungszeitraum 2010 zugeteilt werden.

Die Gesamtvergütung des Vorstands der ­Allianz SE
einschließlich Pensionsaufwendungen beläuft sich
für 2010 (ohne die vorläufige Rückstellung für den
Drei-Jahre-Bonus) auf 32 Millionen Euro (2009: 40
Millionen Euro einschließlich der Auszahlung des
Drei-Jahre-Bonus für den Zeitraum 2007 bis 2009).

Zugeteilte Rechte und Bestände im Rahmen der A
­ llianz Aktienvergütung 2
RSU

SAR

Anzahl am
10.3.2011
zugeteilter RSU 3

Anzahl am
31.12.2010
gehaltener RSU

Anzahl am
31.12.2010
gehaltener SAR

Bandbreite des
Ausübungs­
preises in €

Michael Diekmann (Vorstandsvorsitzender)

17 764

37 417

129 136

51,95 – 160,13

Dr. Paul Achleitner

12 370

25 059

92 622

51,95 – 160,13

Oliver Bäte

10 905

12 951

26 362

51,95 – 117,38

Clement B. Booth

11 413

25 094

50 464

51,95 – 160,13

Enrico Cucchiani

10 647

25 187

84 366

51,95 – 160,13

Dr. Joachim Faber

11 842

26 639

89 105

51,95 – 160,13

Dr. Christof Mascher

10 140

14 026

36 174

51,95 – 160,13

Jay Ralph

9 725

12 531

25 449

51,95 – 117,38

Dr. Gerhard Rupprecht 

9 718

24 583

84 348

51,95 – 160,13

Dr. Werner Zedelius

9 632

32 994

95 835

51,95 – 160,13

Mitglieder des Vorstands

1	Die Werte der Gesamtvergütung für 2009 beinhalten den Wert der aktienbezogenen Vergütung am Tag der Zuteilung (11. März 2010). Die Werte weichen von denen im
Geschäftsbericht 2009 ab, da im letzten Berichtsjahr für die aktienbezogene Vergütung noch eine bestmögliche Schätzung berücksichtigt wurde.
2	Wie im Geschäftbericht 2009 ausgewiesen, wurde die aktienbezogene Vergütung für das Jahr 2010 als gewährte Vergütung für das Jahr 2009 angesehen. Der Ausweis der
SAR und RSU im Geschäftsbericht 2009 basierten auf einer bestmöglichen Schätzung. Die tatsächlichen Zuteilungen am 11. März 2010 weichen von der Schätzung ab und
müssen entsprechend ausgewiesen werden. Die tatsächlichen Zuteilungen im Rahmen des Group Equity Programms in Form von SAR und RSU betragen: Michael Diekmann:
SAR 20 884; RSU 10 367, Dr. Paul Achleitner: SAR 13 923; RSU 6 911, Oliver Bäte: SAR 12 183; RSU 6 048, Clement B. Booth: SAR 15 572; RSU 7 730, Enrico Cucchiani: SAR 9 757;
RSU 4 843, Dr. Joachim Faber: SAR 15 764; RSU 7 825, Dr. Christof Mascher: SAR 7 892; RSU 3 918, Dr. Gerhard Rupprecht: SAR 10 093; RSU 5 010, Dr. Werner Zedelius:
SAR 16 296; RSU 8 089. Das bis Dezember 2009 gültige Vergütungssystem wird im Geschäftsbericht 2009 beschrieben (Seite 18 ff.)
3	Der anzusetzende Wert einer RSU steht erst am Tag der Zuteilung (10. März 2011) und somit erst nach dem Testat durch die KPMG fest. Die ausgewiesenen Stücke basieren
auf einer bestmöglichen Schätzung.

45

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

Die SAR können nach Ablauf der Sperrfrist ausgeübt
werden, vorausgesetzt, die Ausübungshürden sind
genommen. Für SAR, die bis einschließlich 2008 gewährt wurden, beträgt die Sperrfrist zwei Jahre. Für
SAR, die ab 2009 gewährt wurden, beträgt die Sperrfrist vier Jahre. SAR können ausgeübt werden, wenn
der Kurs der ­Allianz SE Aktie um mindestens 20 Prozent über dem Ausgabekurs der SAR liegt. Darüber
hinaus muss der Kurs der ­Allianz SE Aktie während
der Laufzeit den Dow Jones EURO STOXX Price Index
(600) mindestens einmal an fünf aufeinanderfolgenden Börsentagen übertroffen haben. Die RSU werden
am ersten Handelstag nach Ablauf der Sperrfrist
durch die Gesellschaft ausgeübt.
2010 wurden für ausgeschiedene Vorstandsmitglieder
beziehungsweise ihre Hinterbliebenen Vergütungen
und andere Versorgungsleistungen in Höhe von 7 (4)
Millionen Euro ausbezahlt. Außerdem beliefen sich
die Pensionsverpflichtungen für laufende Pensionen
und Anwartschaften auf ­Pensionen auf 58 (52) Millionen Euro.
Darlehen an Vorstandsmitglieder
Zum 31. Dezember 2010 gab es keine ausstehenden
Darlehen, die Mitgliedern des Vorstands der ­Allianz SE
von Gruppengesellschaften gewährt wurden. Wenn
Darlehen oder Dispositionskredite vergeben werden,
erfolgt dies zu gängigen Marktkonditionen oder zu
den üblichen Konditionen für A
­ llianz Mitarbeiter. Sie
enthalten keine größeren Risiken als das gewöhnliche

Ausfallrisiko und keine sonstigen möglicherweise
ungünstigen Besonderheiten.
Beendigung des Dienstverhältnisses
Vorstandsverträge werden normalerweise zunächst
für eine Dienstzeit von drei Jahren geschlossen und
sind nach deren Ablauf verlängerbar. Sofern der Vertrag nach Ablauf der ersten Bestellperiode erneuert
wird, erfolgt die Wiederbestellung für eine Dauer von
maximal fünf Jahren. Die Bestellperiode verkürzt sich
jedoch entsprechend, sofern das 60. Lebensjahr vorher vollendet wird. Für die Beendigung des Dienst­
verhältnisses (einschließlich Pensionierung) gelten
nachfolgend dargelegte Regelungen.
Vorstandsmitgliedern, die vor dem 1. Januar 2010 in
den Vorstand bestellt wurden und dem Vorstand
mindestens fünf Jahre angehörten, steht ein Übergangsgeld für die ersten sechs Monate nach dem
Ausscheiden aus dem Vorstand zu. Vorstände, die ein
Übergangsgeld erhalten, unterliegen einem sechsmonatigen Wettbewerbsverbot. Die fällige Summe
wird auf der Grundlage der letzten Grundvergütung
und eines Teils des jährlichen Zielbonus berechnet.
Pensionszahlungen aus A
­ llianz Pensionsplänen werden angerechnet, sofern ein Anspruch auf sofort beginnende Pensionszahlung besteht. Derzeit aktive
Vorstandsmitglieder sind berechtigt, den Dienstwagen
in den ersten zwölf Monaten nach Renteneintritt
weiter zu nutzen.
Abfindungszahlungen im Falle vorzeitiger Beendigung der Vorstandstätigkeit entsprechen dem Deutschen Corporate Governance Kodex. Der Dienstvertrag sieht vor, dass Zahlungen aufgrund vorzeitiger
Beendigung weder (i) mehr als die Restlaufzeit des
Dienstvertrags vergüten noch (ii) das Zweifache einer
Jahresvergütung überschreiten. Die Jahresvergütung
ermittelt sich hierbei aus der im letzten Geschäftsjahr
gewährten Grundvergütung plus 50 Prozent der variablen Zielvergütung und ist in keinem Fall höher als
die für das letzte Geschäftsjahr gewährte Gesamtvergütung (Abfindungsbegrenzung).
Wenn ein Dienstverhältnis infolge eines sogenannten
Kontrollwechsels (Change of Control) beendet wird,
gilt die nachfolgend aufgeführte Sonderregelung. Ein

Corporate Governance

Die Bezüge im Rahmen des ­Allianz Aktienvergütungsprogramms werden als Vergütungen mit Barausgleich bilanziert; ihr Zeitwert über die Sperrfrist wird
als Personalaufwand erfasst. Nach Ablauf der Sperrfrist werden jegliche Änderungen des Zeitwertes der
noch nicht ausgeübten SAR als Personalaufwand
verbucht. Der Zeitwert zum Ende des Geschäftsjahres
2010 betrug 5 246 Tausend Euro, davon für Herrn
Diekmann 697 Tausend Euro, für Dr. Achleitner 434
Tausend Euro, für Herrn Bäte 407 Tausend Euro, für
Herrn Booth 639 Tausend Euro, für Enrico Cucchiani
474 Tausend Euro, für Dr. Faber 509 Tausend Euro, für
Dr. Mascher 412 Tausend Euro, für Mr. Ralph 443 Tausend Euro, für Dr. Rupprecht 492 Tausend Euro und
für Dr. Zedelius 739 Tausend Euro.

46

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

Kontrollwechsel setzt voraus, dass ein Aktionär der
­Allianz SE allein oder zusammen mit anderen Aktionären mehr als 50 Prozent der Stimmrechte an der
­Allianz SE hält. Die Auflösung des Dienstverhältnisses
„infolge eines Kontrollwechsels“ erfolgt, wenn innerhalb einer Zeitspanne von zwölf Monaten (i) die Bestellung eines Vorstandsmitglieds einseitig durch den
Aufsichtsrat widerrufen wird; oder (ii) ein Vorstandsmitglied sein Mandat niederlegt, weil seine Verantwortlichkeiten als Vorstand wesentlich verringert
wurden, und zwar ohne dass das betreffende Vorstandsmitglied schuldhaft Anlass zu der Beendigung
gegeben hat; (iii) das Organverhältnis einvernehmlich beendet wird; oder wenn vor dem Ablauf von
zwei Jahren nach dem Kontrollwechsel die Bestellung
eines Vorstandsmitglieds nicht verlängert wird.
Im Falle einer vorzeitigen Dienstbeendigung wegen
Kontrollwechsels dürfen die Zahlungen nicht höher
sein als 150 Prozent des Höchstbetrages bei Abfindungszahlungen. Die Dienstverträge der Vorstandsmitglieder sehen keine weiteren Regelungen zur
vorzeitigen Beendigung des Dienstverhältnisses vor.

Sonstiges

Eine Liste der konzernfremden Aufsichtsratsmandate finden Sie auf
Seite 322

Interne und externe Mandate von
Vorstandsmitgliedern
Wenn Vorstandsmitglieder ein Mandat bei einer zum
Konzern gehörenden Gesellschaft ausüben und dafür
eine Vergütung erhalten, wird der Betrag in voller Höhe
an die ­Allianz SE abgeführt. Unter Berücksichtigung
der Interessen der ­Allianz Gruppe können Vorstandsmitglieder eine begrenzte Anzahl von Aufsichtsratsmandaten in konzernfremden Gesellschaften ausüben. In diesem Fall wird die dafür erhaltene Ver­­gü­tung zu 50 Prozent an die ­Allianz SE abgeführt.
Vorstandsmitglieder behalten die volle Vergütung für
Mandate nur dann, wenn diese vom Aufsichtsrat als
persönliche Mandate eingestuft werden. Die Ver­
gütung für konzernfremde Mandate wird in den Geschäftsberichten der jeweiligen Gesellschaften aus­
gewiesen. Die Vergütung für externe Mandate wird
von der Unternehmensführung der jeweiligen Gesellschaft fest­gelegt.

Ausblick auf 2011
–	Der Aufsichtsrat beschloss am 15. Dezember 2010
eine Anpassung der Grundvergütung für Vorstands­
mitglieder, deren Grundvergütung sich seit 2006
nicht verändert hat. Zum 1. Januar 2011 wird die
Grundvergütung von Clement B. Booth, Enrico
Cucchiani, Dr. Joachim Faber und Dr. Werner
Zedelius um jeweils 50 000 Euro auf 750 000 Euro
erhöht.
–	 In Übereinstimmung mit den aktuellen gesetzlichen
Bestimmungen wurde eine zusätzliche Klausel in
die Zielvereinbarungen aufgenommen. Danach
kann die Auszahlung variabler Vergütungsbestandteile unterbleiben oder eingeschränkt werden,
wenn die staatliche Aufsichtsbehörde die Auszahlung kraft gesetzlicher Ermächtigung untersagt
oder beschränkt.
–	Ein Kernthema in 2011 wird die kontinuierliche
Prüfung der Einhaltung neuer und gegebenenfalls
erweiterter nationaler und internationaler Vorschriften für den Versicherungs- beziehungsweise
Finanzdienstleistungssektor sein.
–	Die Beiträge der Gesellschaft für den beitragsorientierten Pensionsplan werden ab 2011 leicht gesenkt,
um den Versorgungsgrad mit aktuellen versicherungsmathematischen Annahmen und zunehmender Lebenserwartung in Einklang zu bringen.
­ llianz SE Vorstands­
A
mitgliedschaft

Beiträge 2010

Beiträge 2011

Weniger als 5 Jahre

30,00 %

29,25 %

Nach 5 Jahren

37,50 %

36,56 %

Nach 10 Jahren

45,00 %

43,88 %

Führungskräftevergütung
unterhalb des Vorstands
Um die Transparenz weiter zu verbessern und in
Übereinstimmung mit den regulatorischen Anforderungen werden zur Führungskräftevergütung unterhalb des Vorstands folgende Themen beschrieben:

–	Governance-System
–	Rahmenbedingungen und Mindestanforderungen
–	Grundsätze der Führungskräftevergütung
–	Vergütungsbestandteile
–	Vergütung für 2010
–	Ausblick auf 2011
Innerhalb dieses Berichts werden Führungskräfte als
Stelleninhaber definiert, die entweder erheblichen
Einfluss auf Finanz- oder Risikopositionen haben oder
entscheidende Geschäftsbereiche der Gruppe leiten
(ungefähr 160 Personen). Im Allgemeinen gelten für
diese Personengruppe die gleichen Vergütungsgrundsätze und Richtlinien, die bereits für Mitglieder
des Vorstands beschrieben wurden. Führungskräfte
unterhalb der Vorstandsebene sind jedoch unmittelbarer für spezifische Geschäftsbereiche oder Produktgruppen verantwortlich. Daher ist ihre Vergütung
entsprechend enger an das jeweilige operative
Geschäftsfeld sowie nationale und/oder regionale
Gegebenheiten geknüpft. Folglich variieren auch die
Vergütungspraktiken und -höhen.
Ziel der Führungskräftevergütung ist es, eine wett­
bewerbsfähige Vergütung in Bezug auf Vergütungs
bestandteile, -struktur und -höhe sicherzustellen,
wodurch hoch qualifizierte Mitarbeiter gewonnen,
motiviert und an die Gesellschaft gebunden werden
können. Gleichzeitig soll exzessive Risikobereitschaft
vermieden werden.

Governance-System
Die Governance im Vergütungsbereich basiert
gruppen­weit auf fünf Prinzipien:
–	effektive Vergütungsausschüsse
–	dokumentierte Richtlinien und Grundsätze
–	klar definierte und angemessene Zuständigkeiten
–	Aufsicht und Kontrolle
–	effektiver Informationsfluss
Diese Prinzipien bauen auf dem soliden Fundament der
Risikomanagement-Grundsätze, den ­Allianz Führungsgrundsätzen und dem internen Verhaltenskodex auf.

Die ­Allianz Gruppe verfügt über Vergütungsausschüsse
auf Geschäftsbereichs-, regionaler und Gesellschaftsebene. Die Ausschüsse überprüfen in regelmäßigen
Abständen die Vergütungsrichtlinien und entscheiden über deren Anwendung für Mitarbeiter und Führungskräfte unterhalb des Vorstands. Je nach Art und
Umfang der Geschäftstätigkeit hat der Vorstand eine
angemessene Aufsicht durch die Vergütungsausschüsse festgelegt.
Der Vergütungsausschuss auf Gruppenebene (Group
Compensation Committee, GCC) entlastet und unterstützt den Vorstand der ­Allianz SE in seiner Zuständigkeit für alle Vergütungsfragen. Die Zuständigkeit umfasst im Wesentlichen Geschäftsführer und Vorstands­mitglieder von Gesellschaften des internationalen
Führungskräftekomitees (International Executive
Committee, IEC) sowie Führungskräfte in Zentralfunktionen der ­Allianz SE. Darüber hinaus wurde eine weitere
Gruppe von Führungskräften, die signifikanten Einfluss
auf Finanz- oder Risikopositionen der Gesellschaft haben
oder kritische Geschäftsbereiche der Gruppe leiten, für
eine nähere Überprüfung bestimmt. Die zu überprüfenden Positionen und deren Stelleninhaber wurden
vom GCC gemeinsam mit Vertretern von Gesellschaften, die im Rahmen der VersVergV, gültig seit 13. Oktober 2010, als wesentlich eingestuft wurden, festgelegt.
Die Zuständigkeit lokaler Vergütungsausschüsse, in
Bezug auf Vergütungssysteme und die Kontrolle für
sie relevanter/entsprechender Führungskräfte, entspricht weitestgehend jener des GCC.
Gruppenweit gültige Rahmenbedingungen regeln die
Tätigkeiten der Vergütungsausschüsse und stellen die
einheitliche Beachtung und Anwendung von ­Allianz
Mindestanforderungen und gesetzlichen Vorgaben
sicher. In Übereinstimmung mit aktuellen Vorschriften
umfasst dies:
–	 w
 ichtige Anforderungen an die Zusammensetzung
der Vergütungsausschüsse,
–	Rolle und Zuständigkeiten der Mitglieder,
–	operative Abläufe sowie
–	Grundsätze der Vergütung und Mindestanforderungen an diese.

Corporate Governance

47

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

48

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

Die Mitgliederstruktur des GCC spiegelt das Geschäftsmodell der ­Allianz Gruppe sowie die erforderliche
Breite und Tiefe an Erfahrung zur Ausübung der gruppenweiten Aufsicht und Kontrolle wider. Die Mitglieder
werden durch den Vorstand der ­Allianz SE bestimmt.
Überlappende Mitgliedschaften im Vergütungs-, Risiko-, Finanz- und Kapitalausschuss unterstützen den
Informationsaustausch zwischen diesen Gremien.
In 2010 hatte das GCC folgende Mitglieder: Michael
Diekmann (Vorsitzender), Oliver Bäte (Controlling,
Reporting und Risiko), Clement B. Booth (Global
Insurance Lines/Anglo Markets), Dr. Joachim Faber
(Asset Management Worldwide) und Dr. Gerhard
Rupprecht (Insurance German Speaking Countries).
Darüber hinaus waren Vertreter aus dem Personal­
bereich (einschließlich Vergütungsexperten) bei jeder
Sitzung anwesend. Wenn erforderlich, wurden weitere
Experten oder beratende Funktionen für einzelne
Themen hinzugezogen.
Lokale Vergütungsausschüsse setzen sich üblicherweise aus regionalen Geschäftsführern, Geschäfts­
bereichsleitern, Chief Financial Officers oder Chief
Operating Officers und Personalleitern zusammen;
letztere sind in der Regel beratend tätig. Ab 2011 ist
vorgesehen, dass Recht und/oder Compliance-Funktionen durch ein stimmberechtigtes Mitglied vertreten sind.
Das GCC muss über die Aufsichtsfunktion der lokalen
Vergütungsausschüsse hinweg vierteljährlich über
Zahlungen sowie individuelle Regelungen oberhalb
bestimmter Grenzwerte unterrichtet werden.

Rahmenbedingungen und Mindest­
anforderungen
Die globalen Governance-Strukturen und die ent­
sprechenden Mindestanforderungen werden zentral
verwaltet. Dadurch ist ein global einheitliches Vorgehen gewährleistet, das an kurzfristige Änderungen im
Geschäftsumfeld und neue Vorschriften angepasst
werden kann. Zudem können darüber hinaus das
nachhaltige Performance-Management und die
Governance-Grundsätze fortlaufend verbessert werden.

Zur Überprüfung der Angemessenheit und Transparenz der Vergütungsstrukturen sowie deren Ausrichtung an der nachhaltigen Entwicklung der Gruppe
wurde 2010 eine umfassende Risikobewertung für
Führungskräfte in Gesellschaften, die im Rahmen der
VersVergV als wesentlich eingestuft wurden, durchgeführt. Die Untersuchung zielte darauf ab, Vorschläge für eine verbesserte Risikovermeidung und leistungsbezogene Vergütung zu entwickeln. Letztlich
sollte die Einhaltung geltender Vergütungsvorschriften überprüft und bestätigt werden.
Spezialisten aus verschiedenen Zentralfunktionen
und Geschäftsbereichen sowie externe Vergütungsexperten nahmen eine umfangreiche qualitative
Prüfung vor, um Funktionen, die einen erheblichen
Einfluss auf das Risikoprofil der Gesellschaft haben,
festzustellen.
Die Analyse umfasste im Wesentlichen:
–	eine genaue Überprüfung der Bemessungsgrundlagen für Bonuspläne und entsprechenden Gewichtungen in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte;
–	eine eingehende Überprüfung der bestehenden
Mindestanforderungen für das Performance-Management und deren Implikationen für den jährlichen Zielvereinbarungsprozess;
–	eine Überprüfung, ob die leistungsbezogene Vergütung die ­Allianz Strategie unterstützt und den
regulatorischen Anforderungen an deutsche Ver­
sicherungsinstitute ausreichend entspricht;
–	eine Überprüfung der Effektivität der Governanceund Kontrollprozesse, inklusive Selbsteinschätzung
der Gesellschaften auf Basis der aktualisierten Anforderungen an die Vergütungsausschüsse.
Die Ergebnisse der Analyse flossen in den internen
Vergütungsbericht an den Vorstand ein. Basierend
auf diesem Vergütungsbericht übergab der Vorstand
dem Aufsichtsrat eine Zusammenfassung der Analyse
sowie Vorschläge zur weiteren Verbesserung der
Vergütungs- und Governance-Systeme und bestätigte die Einhaltung relevanter Vorschriften.

49

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

Die Vergütungsstruktur und Anreizsysteme sind so
konzipiert, dass sie nachhaltiges und wertorientiertes
Handeln fördern. Gruppenweit werden zahlreiche
verschiedene Vergütungsstrukturen und -strategien
angewandt, die den jeweiligen Rollen der Führungskräfte, den Geschäftstätigkeiten, den lokalen Vergütungsgepflogenheiten und regulatorischen Anforderungen Rechnung tragen.
In 2010 wurde eine Reihe von Anpassungen an den
Vergütungsprogrammen für Führungskräfte vorgenommen. Diese basieren unter anderem auf den
Ergebnissen einer umfangreichen Überprüfung der
Governance-Prozesse, die auch für künftige Anpassungen berücksichtigt werden. Die allgemeinen
Grundsätze zur Strategie der Führungskräftever­
gütung gelten jedoch weiterhin wie folgt:
–	Transparentes, faires und integriertes Angebot, um
hochqualifizierte Führungskräfte zu gewinnen, zu
motivieren und an das Unternehmen zu binden.
–	Eine Gesamtvergütung, die wettbewerbsfähig in
den relevanten Märkten ist.
–	Kopplung der Vergütung an das Erreichen individu­
eller, finanzieller und strategischer Ziele der ­Allianz
Gruppe – im Einklang mit Aktionärsinteressen.
–	Abstimmung von Zusammensetzung und Gewichtung fixer/variabler Vergütung auf die Rolle und
Verantwortung der Führungskraft. Damit wird der
Einfluss einer Führungskraft auf das Ergebnis der
Gruppe beziehungsweise des Geschäftsbereichs
oder der Gesellschaft entsprechend berücksichtigt.
–	Gewährleistung, dass die Vergütung in unterschiedlichen Ergebnis- und Geschäftsszenarien
effektiv funktioniert.
–	Entgegenwirkung unangemessener Risikobereitschaft und Anerkennung effektiver Risikokontrolle.

Die Vergütungsstrukturen sind generell so ausgestaltet,
dass unangemessene Risikobereitschaft verhindert
wird. Das bedeutet:
–	Es bestehen Begrenzungen für alle variablen Vergütungsbestandteile, um das Setzen extremer
Leistungsanreize, die das Eingehen großer Risiken
fördern könnten, zu vermeiden.
–	Wesentliche Teile der Vergütung sind zeitlich aufgeschoben; so kann die Nachhaltigkeit kurzfristig
erzielter Erfolge bestätigt werden.
–	Bemessungsgrundlagen der variablen Vergütung,
wie Operativer Gewinn und Jahresüberschuss,
werden auf Grundlage risikoadjustierter Margen
festgelegt. Diese sind keine reinen Umsatzziele.
Anforderungen an die Mindestkapitalausstattung
werden durch die Verwendung interner Risikokapitalmodelle während des Zielsetzungsprozesses
unterstützt. Die mittelfristigen Ziele messen die
Kapitalrendite des Kapitaleinsatzes unter Berücksichtigung der eingegangenen Risiken.
–	Risiko wird auf allen Hierarchieebenen berücksichtigt, auf denen es von Personen beeinflusst werden
kann.

Vergütungsbestandteile
Das Vergütungsmodell des ­Allianz Versicherungsgeschäftes bildet das gruppenweite Kernmodell. Dieses
gewährleistet ein ausgewogenes Verhältnis zwischen
fixen und variablen Vergütungsbestandteilen. Bei der
Festlegung der auszuzahlenden Vergütung wird die
längerfristige Zielerreichung stärker berücksichtigt.
2010 war das erste Jahr, in dem der „­Allianz Sustained
Performance Plan“ zur Anwendung kam, der die
meisten Führungskräfte im Versicherungsbereich
einschließt.
Für die meisten Gesellschaften setzt sich die Vergütung für Führungskräfte aus den folgenden Bestandteilen zusammen, wenn auch nicht jede Führungskraft alle Vergütungsbestandteile erhält oder in der
gleichen Gewichtung:

Corporate Governance

Grundsätze der Führungskräfte­
vergütung

50

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

–	Grundvergütung
–	Variable Vergütung, bestehend aus
	 –	kurz- und gegebenenfalls mittelfristigen
Anreizen
	 –	langfristigen Anreizen in Form von aktien­
bezogener Vergütung
Nachstehend werden für die einzelnen Vergütungsbestandteile deren Zielsetzung, Leistungsbezug und
Umsetzung beschrieben.

Weitere Informationen
zur Vergütung für Mit­
arbeiter finden Sie unter
www.allianz.com/
geschaeftsbericht

Grundvergütung
Zielsetzung
Berücksichtigt den Marktwert und die nachhaltige
Leistung in Ausübung der Rolle. Der fixe Anteil der
Gesamtvergütung ist so ausgestaltet, dass der leistungsabhängige Anteil ausgewogen ist und somit
überhöhte Risikobereitschaft vermieden wird.

Verhaltenskodex, Compliance-Kriterien oder andere
wesentliche Grundsätze verstoßen wird, kann die
Zahlung teilweise oder komplett unterbleiben.
Für Gesellschaften, die sich mit der Vermögensverwaltung, Finanzanlagen für die ­Allianz oder für Dritte
befassen, bestehen spezielle Anreizprogramme und
Vergütungsstrukturen, in Übereinstimmung mit
marktüblichen Praktiken und unter Berücksichtigung
eingegangener Risiken. Diese können sich inhaltlich
von den in der ­Allianz sonst üblichen Anreizprogrammen unterscheiden. So gibt es beispielsweise in diesen Gruppengesellschaften Gewinnbeteiligungs-,
Eigeninvestment- und andere Anreizsysteme mit Bar­vergütung. Geeignete Maßnahmen zur Risikokontrolle
sowie Vergütungsausschüsse, deren Mitglieder Experten mit Fach- und Branchenkenntnis sind, stellen
eine angemessene Aufsicht und Kontrolle der Ver­
gütungsstrukturen sicher.

Leistungsbezug
Jährliche Anpassungen berücksichtigen die nach­
haltige Leistung des Positionsinhabers, das Ergebnis
der Gesellschaft, das wirtschaftliche Umfeld sowie
Grundgehaltsanpassungen generell in der Gruppe.

Obere Führungskräfte sind auch berechtigt, zu bevorzugten Konditionen Mitarbeiteraktien zu kaufen, sofern
sie keine Organfunktion innehaben.

Umsetzung
Die Grundvergütung wird als jährlicher Barbetrag
ausgewiesen und in zwölf monatlichen Raten gezahlt.

Ferner bietet die ­Allianz je nach Land und Gesellschaft
Pensionspläne und flexible Nebenleistungsprogramme
an, insbesondere Entgeltumwandlungspläne, die
Teilnehmer darin unterstützen, Kapital für ihre Altersversorgung anzusparen.

Variable Vergütung
Zielsetzung
Grundsätzlich ist die variable Vergütung so ausgestaltet, dass sie sowohl die Erfüllung von jährlichen Zielen
als auch den nachhaltigen Erfolg der Gruppe und der
lokalen Gesellschaften berücksichtigt und fördert.

Weitere Informationen über den globalen
Mitarbeiter­aktienkaufplan und die Vergütung
für Mitarbeiter entnehmen Sie bitte unter
www.allianz.com/geschaeftsbericht.

Leistungsbezug
Die variable Vergütung berücksichtigt die Strategie
zum Umgang mit Risiken und den persönlichen
Beitrag der Führungskraft.
Umsetzung
Jährliche, gegebenenfalls mehrjährige Ziele werden
vor der Leistungsperiode festgelegt, kommuniziert
und schriftlich festgehalten. Sie müssen grundsätzlich spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitbezogen sein. Für den Fall, dass gegen den internen

Vergütung für 2010
Für Führungskräfte im Sinne der VersVergV werden
im Folgenden zusammengefasste Informationen zu
deren Zielvergütung im Geschäftsjahr 2010 dargestellt. Es handelt sich gruppenweit um 161 Positionen
beziehungsweise deren Stelleninhaber.

51

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

Ausblick auf 2011

Merkmale der Zielvergütung 2010 1, 2
in %

Fix: 40

Variabel: 60

Verteilung nach Vergütungsbestandteilen
in %

Grundvergütung: 40

Aktienbezogene
Vergütung
(langfristig): 21

Jährlicher Bonus
(kurzfristig): 26

Drei-Jahre-Bonus
(mittelfristig): 13

Verhältnis von kurzfristiger zu mittel- und langfristiger
variabler Vergütung

Am 13. Januar 2011 hat der Vorstand der ­Allianz SE
Dr. Christian Finckh (Chief Human Resources Officer,
­Allianz SE), Thomas Münkel (Chief Governance ­Officer,
­Allianz SE), Dr. Thomas Naumann (Head of Group
Planning and Controlling, A
­ llianz SE) und Dr. Werner
Zedelius (Mitglied des Vorstands, A
­ llianz SE) mit sofortiger Wirkung zu Mitgliedern des GCC ernannt.
Dr. Werner Zedelius übernimmt den Vorsitz von
Michael Diekmann, der reguläres Mitglied im GCC
bleibt. Dr. Gerhard Rupprecht hat mit seiner Pensionierung das GCC zum 31. Dezember 2010 verlassen.
Diese Veränderungen stärken Fachwissen, erhöhen
die Kapazität des Ausschusses und entsprechen den
Vorgaben der deutschen Vergütungsvorschriften für
Versicherungsunternehmen. 3
Die Prüfung der Führungskräftevergütung, die im
Rahmen des internen Vergütungsberichts dem Vorstand und dem Aufsichtsrat vorgelegt wurde, hat
darüber hinaus zu Änderungen in der Vergütungsstruktur einiger Führungskräfte geführt.

in %

kurzfristig: 45

mittel- und
langfristig: 55

Um die Vergütungsvorschriften für deutsche Versicherungsunternehmen zu erfüllen, nehmen fortan
alle Führungskräfte gemäß der VersVergV an einem
aktienbezogenen Vergütungsprogramm mit RSU teil.
Im Einklang mit regulatorischen Anforderungen wird
ein Teil der Vergütung aufgeschoben und kann auch
auf der Grundlage einer späteren Leistungsneubewertung reduziert werden.

Verhältnis von bar- zu aktienbezogener variabler

Die variablen Ziele werden aus den Renditeerwar­
tungen auf das erforderliche Kapital abgeleitet.

Vergütung
in %

Barauszahlung: 66

Aktienbezogene
Vergütung: 34

1	Werte ohne Pensionen und Nebenleistungen; beinhaltet die Mitglieder des
Vorstands der ­Allianz SE.
2	eingeschränkte Vergleichbarkeit mit dem Geschäftsbericht 2009 aufgrund neuer
regulatorischer Definitionen bzw. Interpretationen zur Zusammensetzung dieser
Personengruppe

3	In Übereinstimmung mit der VersVergV bestehen die Vergütungsausschüsse
der ­Allianz nicht ausschließlich aus Vorstandsmitgliedern/Geschäftsleitern. Die
Mitgliedschaft umfasst Vertreter aus den Geschäftsbereichen sowie aus dem
Personalwesen und den Kontrollfunktionen. Um potenziellen Interessenkonflikten
vorzubeugen, wird darauf geachtet, dass die Vergütungsausschüsse Mitglieder
einschließen, deren eigene Vergütung nicht in den Aufgabenbereich des Ausschusses fallen.

Corporate Governance

Verhältnis von fixer zu variabler Vergütung

52

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

Aufsichtsratsvergütung
Der folgende Abschnitt zur Aufsichtsratsvergütung
beinhaltet:
–	Governance
–	Strategische Grundsätze
–	Vergütungsstruktur und -bestandteile
–	Vergütung für 2010
–	Ausblick auf 2011

Governance
Die Aufsichtsratsvergütung richtet sich nach der
Satzung der ­Allianz SE und dem Aktiengesetz.
Die Struktur der Aufsichtsratsvergütung erfüllt die
Anforderungen des Deutschen Corporate Governance Kodex und wird regelmäßig auf die Einhaltung
zusätzlicher deutscher, europäischer und internationaler Empfehlungen und Vorschriften überprüft.

Strategische Grundsätze
Die Struktur der Aufsichtsratsvergütung fördert zum
einen den Gleichlauf mit den Interessen der Stake­
holder und ermöglicht zum anderen aufgrund des
Unterschieds zur Struktur der Vorstandsvergütung
eine angemessene Kontrolle der Geschäftsführung
sowie unabhängige Vergütungsentscheidungen für
den Vorstand.
Die wesentlichen strategischen Grundsätze für die
Aufsichtsratsvergütung 2010 sind folgende:
–	Die Gesamtvergütung entspricht in ihrer Höhe der
Verantwortung und Komplexität der Aufgabe der
Aufsichtsratsmitglieder sowie der Geschäfts- und
Finanzlage des Unternehmens.
–	Es besteht Ausgewogenheit zwischen fixen Ver­
gütungsbestandteilen sowie kurzfristigen und
langfristigen variablen Vergütungskomponenten.

–	Die Vergütung berücksichtigt die individuellen
Rollen und Zuständigkeiten der Aufsichtsratsmitglieder, also den Vorsitz oder den stellvertretenden
Vorsitz im Aufsichtsrat sowie Mandate in Ausschüssen.

Vergütungsstruktur und -bestandteile
Grundvergütung
Die Grundvergütung1 eines Mitglieds des Aufsichtsrats der ­Allianz SE setzt sich aus drei Bestandteilen
zusammen:
–	Fixe Vergütung: fest bestimmter Barbetrag, der
jährlich an jedes Aufsichtsratsmitglied ausgezahlt
wird.
–	Kurzfristige variable Vergütung, die auf einen einjährigen Horizont ausgerichtet ist. Dabei wird der
Erfolg an der Steigerung des Konzernergebnisses
je Aktie (Earnings Per Share, EPS) im Vergleich
zum Vorjahr gemessen.2 Wenn keine Steigerung
(0 Prozent) erzielt wird, erfolgt keine Auszahlung,
bei Erreichen von 16 Prozent EPS-Wachstum erfolgt die maximale Auszahlung.
–	Langfristige variable Vergütung, die auf einen dreijährigen Horizont ausgerichtet ist. Der Erfolg wird
an der EPS-Steigerung im Vergleich zum entsprechenden Wert vor drei Jahren gemessen.3 Sofern
EPS in diesem Zeitraum nicht wuchs, erfolgt keine
Auszahlung, der maximale Auszahlungsbetrag
wird bei einem EPS-Wachstum von 40 Prozent
erreicht.
Für beide erfolgsbezogenen Vergütungskomponenten
wird nur ein EPS-Zuwachs über einem Schwellenwert
von 5 Euro gemessen.
Der Vorsitzende des Aufsichtsrats erhält das Doppelte, die stellvertretenden Vorsitzenden erhalten das
Eineinhalbfache der Grundvergütung eines regulären
Aufsichtsratsmitglieds.

1	 d. h. ohne Berücksichtigung von Ausschussvergütung oder Vergütung für Vorsitze
2	150 Euro für jeden Zehntelprozentpunkt, um den das Konzernergebnis je Aktie im
Vergleich zum Vorjahr verbessert wurde
3	60 Euro für jeden Zehntelprozentpunkt, um den das Konzernergebnis je Aktie
gegenüber dem Referenzwert vor drei Jahren verbessert wurde

53

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

Vergütungs­
bestandteil

Vorsitz

Stellver­
tretender
Vorsitz

Aufsichtsrats­
mitglied

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Fixe Vergütung

100

75

50

Bandbreite der
kurzfristigen
variablen
Vergütung

0 – 48

0 – 36

0 – 24

Bandbreite der
langfristigen
variablen
Vergütung

0 – 48

0 – 36

0 – 24

100 – 196

75 – 147

50 – 98

Bandbreite
der Grundvergütung

Ausschussvergütung
Mitglieder und Vorsitzende von Aufsichtsratsausschüssen erhalten eine zusätzliche Vergütung. In der
Mehrzahl der Ausschüsse sind die Vergütungen mit
einem Prozentsatz an die tatsächliche Grundver­
gütung gekoppelt, die ein reguläres Mitglied in dem
entsprechenden Geschäftsjahr erhält. Insofern findet
sich auch in der Ausschussvergütung der erfolgsbezogene Bestandteil wieder.
Die Ausschussvergütungen sind im Einzelnen wie
folgt festgelegt:
Funktion und Mitgliedschaft
in Ausschüssen

Ausschussvergütung

Vorsitz des Personalausschusses,
des Ständigen Ausschusses und
des Risikoausschusses

50 % der Grundvergütung,
höchstens: 49 Tsd €

Mitgliedschaft im Personal­
ausschuss, im Ständigen Aus­
schuss und im Risikoausschuss

25 % der Grundvergütung,
höchstens: 24,5 Tsd €

Vorsitz des Prüfungsausschusses

45 Tsd €

Mitgliedschaft im Prüfungs­
ausschuss

30 Tsd €

Mitgliedschaft im Nominierungs­
ausschuss

0€

Höchstgrenzen
Die Gesamtvergütung (Grundvergütung und Ausschussvergütung, ohne Sitzungsgeld) jedes Aufsichtsratsmitglieds ist nach oben begrenzt. Die Vergütung des Aufsichtsratsvorsitzenden darf 300
Prozent der Grundvergütung eines regulären Mitglieds nicht übersteigen; dies ergibt somit eine
Höchstgrenze von 294 000 Euro. Für die anderen
Mitglieder liegt die Grenze bei 200 Prozent der

Grundvergütung und somit bei einer Höchstgrenze
von 196 000 Euro.
Sitzungsgeld
Die Aufsichtsratsmitglieder erhalten für jede Aufsichtsrats- beziehungsweise Ausschusssitzung, an
der sie persönlich teilgenommen haben, 500 Euro
Sitzungsgeld. Es wird kein zusätzliches Sitzungsgeld
gezahlt, wenn mehrere Sitzungen an einem Tag oder
an aufeinanderfolgenden Tagen stattfinden.

Vergütung für 2010
Die entscheidende Kennziffer zur Bestimmung der Aufsichtsratsvergütung ist das Konzernergebnis je Aktie
(EPS), das im Jahr 2010 11,20 Euro betrug. Im Vergleich zu den Geschäftsjahren 2009 und 2007 wurde
eine EPS-Steigerung von jeweils 20,04 Prozent und 0,0
Prozent erzielt. Unter Berücksichtigung der Mindestschwelle von 5 Euro wurde das Maximum der erreichbaren kurzfristigen variablen Vergütung erreicht und
0,0 Prozent bei der langfristigen variablen Vergütung.
Die nachfolgende Tabelle bietet einen Überblick über
die Grundvergütung für die unterschiedlichen Positionen im Aufsichtsrat in 2010.
Vergütungs­
bestandteil

Vorsitz

Stellver­
tretender
Vorsitz

Aufsichts­
rats­
mitglied

Tsd €

Tsd €

Tsd €

2010

100

75

50

2009

100

75

50

Kurzfristige
variable
Vergütung

2010

48

36

24

2009

48

36

24

Langfristige
variable
Vergütung

2010

0

0

0

2009

0

0

0

Summe
Grundvergütung

2010

148

111

74

2009

148

111

74

Fixe Vergütung

Die Gesamtvergütung des Aufsichtsrats einschließlich
der Sitzungsgelder betrug im Berichtsjahr 1 463
(1­ 491) Tausend Euro. Dementsprechend reduzierte
sich die durchschnittliche Jahresvergütung der einzelnen Aufsichtsratsmitglieder auf 122 (123) Tausend
Euro. Auch 2009 wurde keine langfristige erfolgsbezogene Vergütung gezahlt.

Corporate Governance

Die nachfolgende Tabelle zeigt die mögliche Bandbreite
der Grundvergütung je nach Position im Aufsichtsrat:

54

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Corporate Governance

In der folgenden Tabelle sind die einzelnen Vergütungskomponenten für den Aufsichtsrat in den Jahren 2010
und 2009 aufgeführt.
Mitglieder des Aufsichtsrats

PA 1

NA 2

PA 3

RA 4

SA 5

Dr. Henning Schulte-Noelle
(Vorsitzender)

M

V

V

V

V

V

V

V

M

M

M

M

Dr. Gerhard Cromme
(Stellvertretender
Vorsitzender)
Rolf Zimmermann
(Stellvertretender
Vorsitzender)
Dr. Wulf H. Bernotat

Gesamtvergütung
(nach
Kappung)

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

Tsd €

48,0

0,0

141,0

3,5

225,5 6

V

2009

100,0

48,0

0,0

111,0

2,5

224,5 7

M

2010

75,0

36,0

0,0

37,0

2,5

150,5

M

2009

75,0

36,0

0,0

37,0

2,0

150,0

M

M

2010

75,0

36,0

0,0

37,0

2,5

150,5

M

M

2009

70,8

34,0

0,0

35,5

2,5

142,8

M

2010

50,0

24,0

0,0

63,5

4,0

141,5

2009

50,0

24,0

0,0

48,5

2,0

124,5

M

2010

50,0

24,0

0,0

30,0

3,0

107,0

2009

50,0

24,0

0,0

30,0

3,5

107,5

M

Peter Kossubek

Summe

Sitzungsgeld

M

Prof. Dr. Renate Köcher

Peter D. Sutherland

Aus­
schussvergütung

Tsd €

V

Godfrey Robert Hayward

Jörg Reinbrecht

Variable
Vergütung
(lang­
fristig)

100,0

Karl Grimm

Igor Landau

Variable
Vergütung
(kurz­
fristig)

2010

M
Jean Jacques Cette

Fixe
Vergütung

M

2010

50,0

24,0

0,0

18,5

2,5

95,0

M

2009

50,0

24,0

0,0

17,0

1,5

92,5

M

2010

50,0

24,0

0,0

18,5

2,5

95,0

M

2009

50,0

24,0

0,0

18,5

2,0

94,5

M

2010

50,0

24,0

0,0

18,5

2,0

94,5

M

2009

50,0

24,0

0,0

18,5

2,0

94,5

M

2010

50,0

24,0

0,0

18,5

2,5

95,0

M

2009

50,0

24,0

0,0

18,5

2,0

94,5

M

2010

50,0

24,0

0,0

30,0

2,5

106,5

M

2009

50,0

24,0

0,0

30,0

2,5

106,5

M

2010

50,0

24,0

0,0

30,0

3,5

107,5

M

2009

50,0

24,0

0,0

30,0

2,5

106,5

2010

50,0

24,0

0,0

18,5

2,0

94,5

2009

—

—

—

—

—

—

2010

700,0

336,0

0,0

461,0

33,0

1 463,0

2009 8

702,1

337,0

0,0

461,0

28,0

1 491,1

M

Legende: V = Vorsitzender, M = Mitglied
1	 Prüfungsausschuss
2	 Nominierungsausschuss
3	 Personalausschuss
4	 Risikoausschuss
5	 Ständiger Ausschuss
6	 Gesamtvergütung (ohne Sitzungsgeld) ist auf 222 Tsd € begrenzt (für den Aufsichtsratsvorsitzenden liegt die Begrenzung bei dem 3-Fachen der Grundvergütung für 2010).
7	 Gesamtvergütung (ohne Sitzungsgeld) war auf 222 Tsd € begrenzt (für den Aufsichtsratsvorsitzenden lag die Begrenzung bei dem 3-Fachen der Grundvergütung für 2009).
8	 Die Summen geben die Vergütung aller aktiven Mitglieder des Aufsichtsrats während des genannten Zeitraums wieder.

Darlehen an Aufsichtsratsmitglieder
Zum 31. Dezember 2010 gab es keine ausstehenden
Darlehen, die Mitgliedern des Aufsichtsrats der ­Allianz
SE von ­Allianz Gruppengesellschaften gewährt
wurden.

Ausblick auf 2011
Vorstand und Aufsichtsrat haben beschlossen, der
Hauptversammlung 2011 eine neue Vergütungsstruktur für den Aufsichtsrat vorzuschlagen. Im Mittelpunkt steht dabei die Umstellung auf eine reine
Festvergütung, die erfolgsbezogenen Komponenten
werden abgeschafft. Zudem sollen bei der Ausschussvergütung der Umfang der Verantwortung
und der tatsächliche Arbeitsaufwand in stärkerem
Maß berücksichtigt werden. Grundsätzlich wird das
künftige Vergütungsniveau das bisherige Zielniveau
nicht übersteigen:
Die Grundfestvergütung eines Aufsichtsratsmitglieds
soll jährlich 100 000 Euro betragen. Ein stellvertretender Vorsitz im Aufsichtsrat soll mit jährlich 150 000
Euro und der Vorsitz mit jährlich 200 000 Euro vergütet
werden. Die künftige Ausschussvergütung stellt sich
wie folgt dar:
Funktion und Mitgliedschaft
in Ausschüssen

Ausschussvergütung

Vorsitz des Personalausschusses,
des Ständigen Ausschusses und
des Risikoausschusses

40 Tsd €

Mitgliedschaft im Personal­aus­schuss, Ständigen Ausschuss
und Risikoausschuss

20 Tsd €

Vorsitz des Prüfungsausschusses

80 Tsd €

Mitgliedschaft im Prüfungs­ausschuss

40 Tsd €

Mitgliedschaft im Nominierungs­
ausschuss

0 Tsd €

Die neue Vergütungsstruktur soll, die Zustimmung
der Hauptversammlung und die Eintragung der
Satzungsänderung im Handelsregister vorausgesetzt,
bereits für das Geschäftsjahr 2011 Anwendung finden.
Die aktuelle Fassung des Deutschen Corporate
Governance Kodex empfiehlt eine erfolgsbezogene
Vergütungskomponente für den Aufsichtsrat. Die
Gesellschaft beabsichtigt, in Zukunft hiervon abzuweichen, weil sie eine angemessene feste Vergütung
für besser geeignet hält, der unabhängig vom Unternehmenserfolg zu erfüllenden Kontrollfunktion des
Aufsichtsrats Rechnung zu tragen. Der Aufsichtsrat
hat die Veränderungen des Vergütungssystems in
seinen Sitzungen im September und Dezember auf
der Grundlage der Vorbereitung durch den Personalausschuss sowie eines Gutachtens über Vergütungspraktiken und -niveaus von Kienbaum Management
Consultants behandelt.

Corporate Governance

55

	 22	Corporate-Governance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung
	 31	 Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
	 35	 Vergütungsbericht

Konzernlagebericht
	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Paris, Flughafen Charles de Gaulle

© ADP/Paul Andreu/VG Bild-Kunst, Bonn 2011

Konzernlagebericht

Budapest, Ferenciek tere

57

Konzernlagebericht
Detailliertes Inhaltsverzeichnis
	 58	
	 59	
	 60	
	 61	
	 62	
	 63	
	 64	

Weltweite Präsenz und Geschäftsbereiche
Unser Geschäft
Unsere Strategie
Die Marke Allianz
Der Kunde im Mittelpunkt
Unsere Mitarbeiter
Nachhaltige Entwicklung

Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 65	
	 65 	
	 66 	

Geschäftsumfeld
Wirtschaftliches Umfeld 2010
Geschäftsumfeld 2010

	 68	
Überblick über den Geschäftsverlauf 2010
	 69 	
Gesamter Umsatz
	 69	
Operatives Ergebnis
	 70	
Nichtoperatives Ergebnis
	 71	
Ertragsteuern
	 71	
Jahresüberschuss
	 71	
Eigenkapital
	 73	
Vorschlag zur Verwendung des Bilanzgewinns
	 73	
Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
	 74	Neue Segmentberichterstattung, Darstellung und
Bilanzierungsgrundsätze
	 74	
Weitere Bestandteile des Konzernlageberichts
	 75	
Schaden- und Unfallversicherung
	 76 	
Bruttobeiträge
	 79	
Operatives Ergebnis
	 82	Schaden- und Unfallversicherungsgeschäft nach
Geschäftsbereichen
	 84	
Lebens- und Krankenversicherung
	 85 	
Gesamte Beitragseinnahmen
	 86	
Operatives Ergebnis
	 88	Lebens- und Krankenversicherungsgeschäft nach
Geschäftsbereichen
	 90	
	 91 	
	 92 	
	 93	

Asset Management
Verwaltetes Vermögen
Operative Erträge
Operatives Ergebnis

	 94	
	 95 	
	 95	
	 95	

Corporate und Sonstiges
Ergebnisübersicht Holding & Treasury
Ergebnisübersicht Bankgeschäft
Ergebnisübersicht Alternative Investments

	 96	
Ausblick 2011 und 2012
	 96	Überblick: Vergleich von Prognose und tatsächlichem
Ergebnis 2010
	 97 	
Wirtschaftlicher Ausblick
	 97	
Ausblick für die Branche
	 98	
Ausblick für die Allianz Gruppe
	 99	
Überblick: Ausblick 2011
	100	Beurteilung der erwarteten Ertragslage und Umsätze
2011 durch den Vorstand
	101	
Finanzierungs und Liquiditätsentwicklung

1	 02	
Voraussichtliche Dividendenentwicklung
	102	Beurteilung der erwarteten Ertragslage 2012 durch den
Vorstand
	102	
Einschätzung künftiger Chancen und Herausforderungen
	104	
Chancenmanagement und strategische Investitionen
	105	Allgemeine Einschätzung der aktuellen Wirtschaftslage
durch den Vorstand
	106	
1	 06 	
	106 	
	107	
	113	

Vermögenslage und Eigenkapital
Eigenkapital
Gesetzliche Kapitalanforderungen
Bilanzsumme und gesamtes Fremdkapital
Nicht in der Bilanz erfasste Geschäfte

	 14	
1
	114 	
	114 	
	115	
	118	

Liquidität und Finanzierung
Organisation
Liquiditätsmanagement unserer Operativen Einheiten
Liquiditätsmanagement der Allianz SE
Kapitalflussrechnung der ­Allianz Gruppe

	 20	
1
Überleitungen
	120 	Zusammensetzung des gesamten Umsatzes
	121 	
Zusammensetzung des Umsatzwachstums

Risikobericht, Kontrollen und Verfahren
	 22	
1
	122 	
	122	
	123	
	127	
	128	
	130	
	137	
	139	
	143	
	147	
	152	
	153	
	156	
	156	

Risikobericht
Gesamtrisikoprofil
Markt- und Geschäftsumfeld
Kapitalmanagementsystem
Risikomanagementsystem
Risikoorganisation und -prinzipien (Risk Governance)
Internes Risikokapitalsystem
Konzentration von Risiken
Marktrisiken
Kreditrisiko
Versicherungstechnische Risiken
Geschäftsrisiko
Sonstige Risiken
Angabepflichten bei Finanz­instrumenten
Prioritäten des Risiko­managements für 2011

	158	Kontrolle der Finanzberichterstattung und des
Risikokapitals
	158 	
Interne Kontrollen der Finanzberichterstattung
	159	
Kontrolle des Risikokapitals

In Anlehnung an die jüngste internationale Debatte um die vermehrte Online-Bereitstellung von Geschäftsberichten haben wir unsere Publikationsstrategie und damit
auch die Struktur unseres Konzernlageberichts geändert. Wir bieten nun ungeprüfte
Zusatzinformationen unter www.allianz.com/geschaeftsbericht an, die gesetzlich
zwar nicht vorgeschrieben sind, sich unseren Lesern jedoch als nützlich erweisen
können. Darunter:
– Unser Geschäft
– Unsere Strategie
– Die Marke Allianz
– Der Kunde im Mittelpunkt
– Unsere Mitarbeiter
– Nachhaltige Entwicklung
Diese neue Inhaltsstruktur bietet unseren Lesern eine größere Transparenz und
einfachere Navigation, sodass sie sich vor allem auf die Analyse unseres Kerngeschäfts
konzentrieren können. Ebenso dürfte dieser Schritt positiv zu unserem Ziel einer
nachhaltigen Berichterstattung beitragen.

Konzernlagebericht

Ihre Allianz

58

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Ihre Allianz

Weltweite Präsenz und Geschäftsbereiche

Versicherung German Speaking Countries

Global Insurance Lines & Anglo Markets

I.

 I.

Deutschland

 III.

 II.

 II.

Schweiz

 II.

 II.

 III.

Österreich





Versicherung Europe, South America, Africa
 II.

 II.

 II.

 IV.

Spanien

 III.

 III.

Portugal

 III.

 III.

Griechenland

 II.

 III.

 II.

 III.

 III.

 III.

Belgien

 II.

 III.

Niederlande

 IV.

 IV.

Luxemburg

 III.

 III.

Brasilien

 II.

 III.

Kolumbien



Frankreich

Süd Amerika
 IV.

Argentinien

Afrika
 II.

Benin

 II.

 II.

 II.

 I.

Burkina Faso
Zentralafrikanische Republik

 —

Ghana

 II.

 II.

Elfenbeinküste

 II.

 —

Madagaskar

 II.
 I.

Mali
 II.

 II.

 IV.

 III.

Bahrain

 II.

Irland

 III.

 II.

Ägypten

 II.

Allianz Global Corporate and Specialty

 II.

 I.

Kreditversicherung

 —

Senegal
Togo

Versicherung NAFTA Markets

 IV.



 —

Rückversicherung

 —

Allianz Worldwide Care

 III.

 II.

Libanon

 —

Qatar

 III.

Saudi-Arabien

Versicherung Growth Markets
Asset Management

Asien
 I.
 IV.

Brunei
 IV.

China

 IV.

Amerika

Hongkong




 II.

 II.

Indien

 III.

 II.

Indonesien



USA
Kanada

Europa/Mittlerer Osten

 IV.

 IV.

Japan





Deutschland

 I.

 I.

Laos





Frankreich

 I.

 III.

Malaysia





Italien

 —

Pakistan





Portugal

Singapur





Spanien

 III.

Sri Lanka





Schweiz

 III.

Südkorea





Österreich

 III.

Taiwan





Niederlande

 III.

Thailand





Großbritannien





Skandinavische Länder





Mittlerer Osten

 IV.
 III.

Kamerun

 II.

Mittlerer Osten und Nordafrika

Australien

Italien

Türkei


Großbritannien

Versicherung Growth Markets

 IV.

Zentral- und Osteuropa
 II.

 I.

 II.

 I.

 II.

 III.

 I.

 II.



Bulgarien
Kroatien



 II.

Asien-Pazifik

Tschechische Republik





Japan

Ungarn





Hongkong

Kasachstan





Taiwan

Polen





Singapur

 II.

 II.

 II.

 III.

Rumänien





Südkorea

 II.

 III.

Russland





China

 I.

Slowakei





Indien

Ukraine





Australien

 IV.

 III.

USA

 I.

 IV.

 IV.

Mexiko

 IV.



  Schaden- und Unfallversicherung    Lebens- und Krankenversicherung    Bankgeschäft    Private Kunden Asset Management    Institutionelle Kunden Asset Management
Marktposition im Versicherungsgeschäft nach Bruttobeiträgen: 1  I. Position 1  II. Position 2 bis 5  III. Position 6 bis 10  IV. nicht unter den Top 10

Reiseversicherung und Assistance-Leistungen
Mit der Mondial Assistance Gruppe sind wir nach Umsätzen1 der weltweit größte Anbieter von Reiseversicherungen und Assistance-Leistungen. Mondial Assistance ist eine unserer schnell wachsenden
Einheiten, die neue Märkte erobert und erfolgreich neue, äußerst differenzierte Produkte entwickelt. Die von Mondial Assistance bereitgestellten Dienstleistungen werden teilweise zusammen mit unseren
Versicherungsprodukten angeboten und bereichern so unser globales Portfolio.

1	 Quelle: nach eigenen lokalen Schätzungen. Stand: 2009

59

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Unser Geschäft
Die Allianz ist in etwa 70 Ländern tätig und bietet mehr als 76 Millionen Kunden eine
Vielfalt von Versicherungs- und Vermögensverwaltungsprodukten an.
Versicherungsgeschäft
Weitere Informationen
zu den Aufgaben und
Steuerung des Vorstands
finden Sie jeweils auf den
Seiten 12 und 35.

Wir sind der weltweit führende Anbieter in der Schaden- und Unfallversicherung und zählen zu den Top 5 im
Lebens- und Krankenversicherungsgeschäft. Die meisten Versicherungsmärkte werden über örtliche Allianz
Gesellschaften bedient, während ausgewählte Geschäftsbereiche (Global Corporate Customers, Kreditversicherung, Assistance-Leistungen, Worldwide Care, Rückversicherung) global agieren.
Auswahl des Produktportfolios

Weitere Informationen
über unsere Geschäftsbereiche und Märkte
finden Sie unter
www.allianz.com/geschaeftsbericht

Privatkunden
–	Kraftfahrzeug
(Haftpflicht und Kasko)
–	 Haftpflicht
–	 Bauen und Wohnen
–	 Unfall
–	 Reise und Assistance

Lebens- und Krankenversicherung

Geschäftskunden
–	 Schadenversicherung
–	 Haftpflicht
–	 Fahrzeugflotten
–	Directors-and-OfficersVersicherung
–	 Kreditversicherung
–	Schifffahrt-, Luftfahrt- und
Transportversicherung

Privatkunden
–	 Kapitallebensversicherung
–	 Rentenprodukte
–	 Risikolebensversicherung
–	 Invalidität
–	 Anlageorientierte Produkte
–	Private Krankenversicherung

Geschäftskunden
–	Gruppen-Lebens­
versicherungen
–	Rentenprodukte für
Mitarbeiter
Konzernlagebericht

Schaden- und Unfallversicherung

Asset Management
Wir gehören weltweit zu den größten aktiven Vermögensverwaltern. Unsere diesbezüglichen Geschäfts­
aktivitäten umfassen Produkt- und Serviceangebote für Drittinvestoren sowie für die Versicherungsgesellschaften
der Allianz Gruppe.
Auswahl des Produktportfolios
Private und institutionelle Kunden
Aktien
–	
–	
–	
–	

systematisch
Sektorenfonds
Länderfonds
Stocks Plus

Festverzinslich
–	
–	
–	
–	
–	
–	
–	
–	
–	

Geldmarkt
kurze Duration
reale Rendite
global
Investment Grade
diversifizierte Erträge
hochrentierlich
Schwellenmärkte
Wandelanleihen

Alternative Anlagen
–	
–	
–	
–	
–	

Hedgefonds-Dachfonds
Rohstofffonds
Zertifikatefonds
Immobilien
strukturierte Produkte

Lösungen
–	 Lebenszyklus-Konzepte
–	 Multi-Asset-Lösung
–	 variable Rentenprodukte
–	 Asset Liability Management
–	RisikomanagementKonzepte

Corporate und Sonstiges
Die Aktivitäten dieses Segments umfassen die Verwaltung und Unterstützung der Geschäftsbereiche der Allianz
Gruppe durch zentralisierte Funktionen sowie das Bankgeschäft und den Bereich Alternative Investments. Unser
Bankgeschäft unterstützt unser Versicherungsgeschäft und rundet unser Produktangebot in Deutschland, Italien,
Frankreich sowie Mittel- und Osteuropa ab.

60

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Unsere Strategie
2010 war ein schwieriges Jahr. Unsere starken Ergebnisse zeigen jedoch unsere führende
Position in unseren Märkten und wie konsequent wir unseren Geschäftsplan in die Tat
umgesetzt haben. Mit unserer nach­weislich erfolgreichen Strategie, unserem robusten
Geschäftsmodell und unserer starken Marke sind wir auf dem besten Weg, die vertrauens­
würdigste Finanzgemeinschaft weltweit zu bilden.
Fünf Ziele unserer Strategie
1. 	Profitables und nachhaltiges Wachstum
Wir streben in unseren drei Geschäftssegmenten Schaden- und Unfallversicherung, Lebens- und Kranken­ver­sicherung sowie Asset Management profitables und nachhaltiges Wachstum an.

2. 	Ausgeglichenes Geschäftsportfolio mit Synergien
Unsere Geschäftssegmente und unsere operativen Einheiten ergänzen und bereichern einander, vor allem
indem sie den vielschichtigen Bedürfnissen unserer Kunden dienen. Wir nutzen Gruppensynergien, die
sich aus unserer starken Marke, unserer Kapitalallokation, aus funktionalen und versicherungstechnischen
„Best Practices“ sowie aus gemeinsamen Abwicklungen und Technologieinvestitionen ergeben.

3. 	Solide Kapitalausstattung
Wir streben nach Kapitalerhalt für unsere Investoren und sind stets darauf bedacht, dass unser Geschäft auf
einer guten Kapitalausstattung gründet, um unter Schocks an den Kapitalmärkten zu bestehen und den Wohl­
stand unserer Kunden zu schützen.

4. 	Weltweit erstklassiges Vermögensverwaltungsgeschäft
Eine seriöse und nachhaltige Anlagestrategie, mit der sich stabile Renditen erzielen und, sofern notwendig,
niedrige Zinsen oder eine drohende Inflation ausgleichen lassen, ist Grundlage eines qualitativ starken Wachs­
tums und einer soliden Kapitalausstattung.

5.	 Zukunftweisender Risikorahmen
Durch unsere Ansätze, Richtlinien und Systeme für das Risikomanagement legen wir für unsere anlage­
spezifischen, versicherungstechnischen und operativen Entscheidungen den Rahmen einer umsichtig definierten
Toleranz für vorhersagbare Risiken fest.
Weitere Informationen
über unsere Strategie
finden Sie auf www.
allianz.com/geschaeftsbericht

Unsere „3+One“-Strategie verfolgt die Erreichung dieser Ziele durch wohl definierte Maßnahmen, um unsere
Kapitalbasis zu schützen, unsere operative Profitabilität zu stärken, die Komplexität unserer Struktur und unseres
Betriebsmodells zu reduzieren und unsere nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

61

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Die Marke Allianz
Eine starke Marke sorgt für Vertrauen und fördert bei Kunden und Anteilseignern
die Identifikation mit dem Unternehmen. Die historisch erfolgreich gewachsene Marke
Allianz baut im Wesentlichen auf zwei Säulen auf: einem herausragenden Produkt-,
Dienstleistungs- und Vertriebsangebot sowie einem nachhaltigen Markenmanagement,
welches sich innerhalb eines globalen Gesamtkontexts bewegt. Unsere Marke unterstützt Konsumenten im Kaufentscheidungsprozess, indem sie Sicherheit und Vertrauen
vermittelt.

– 	Die Allianz Gruppe ist in etwa 70 Ländern tätig; 79 Prozent ihrer Umsätze werden derzeit unter dem
Markennamen Allianz erzielt. Mit dem für 2011/2012 geplanten Rebranding für Mondial wird sich der Anteil
der unter der Marke Allianz erzielten Umsätze am Gesamtumsatz auf über 80 Prozent erhöhen.
– 	Unser einheitlicher Markenauftritt bietet auch Spielraum für renommierte Spezialmarken wie PIMCO,
den größten US-Verwalter festverzinslicher Anlagen, und Euler Hermes, den Weltmarktführer im Bereich
Kreditversicherungen.
– 	Allianz ist eine weltweit eingetragene und geschützte Marke, was auch für unsere Webdomains gilt.
–	Gemessen am Interbrand-Ranking stieg der Wert der Marke Allianz von rund 3,8 Milliarden US-Dollar
im Vorjahr auf 4,9 Milliarden US-Dollar im Jahr 2010.

Das „One”-Konzept
–	Unserer Strategie folgend haben wir in den letzten Jahren die Organisationsstruktur der Allianz in stärker
kunden- und marktorientierte Einheiten adaptiert. Mit dem „One”-Konzept gehen wir einen Schritt weiter
und stellen den Kunden in den Mittelpunkt unserer Kommunikation, indem wir uns mit tatsächlichen
Kunden – nicht mit Werbefiguren – auseinandersetzen und ihre Erfahrungen, Ratschläge und Erkenntnisse
mit anderen teilen.
Berichtete Mediaausgaben für die „One”-Kampagne
2010
Mio €

Deutschland 

26,1

Österreich

4,1

Ungarn

5,9

Portugal

1,8

Quelle: Focus Media Research, Infoadex, Marktest, Kantar, TNS Media Intelligence

Auswahl von Auszeichnungen 2010
Weitere Informationen
über die Allianz Marke
finden Sie unter
www.allianz.com/
geschaeftsbericht

– Booz & Co verlieh der Allianz Gruppe 2010 den Chief Marketing Officer Award in Anerkennung der außerordentlichen und konsequenten
Ver­wirk­lichung einer klaren, globalen Markenarchitektur.
– 2010 verbesserte sich die Allianz im Top-100-Interbrand-Markenwert-Ranking um 14 Plätze und zählt damit zu den größten Gewinnern weltweit.

Konzernlagebericht

Kerninformationen zu unserer Marke

62

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Der Kunde im Mittelpunkt
Unser Ziel ist es, weiterhin profitabel zu wachsen und langjährige Kundenbeziehungen
aufzubauen. Hierfür fördern wir die Marktmanagementfunktion in all unseren
Landesgesellschaften, um die Maßnahmen unserer Geschäftsbereiche zur Verstärkung
ihrer Kunden- und Marktorientierung zu unterstützen.
Marktmanagement
Aufbauend auf Markt- und Kundenerkenntnissen
versetzt unsere Marktmanagementfunktion uns in die
Lage:
– 	ein ganzheitliches Bild unserer Kunden über alle
relevanten Kundeninteraktionen zu gewinnen,
– 	strategische Kundensegmente zu identifizieren,
– 	Produkt-, Dienstleistungs- und Vertriebsangebote
zu entwickeln,
– 	 die Kundenloyalität zu fördern und
– 	die Markenführung nach Geschäftszielen auszurichten.

Kunden nach Regionen/Ländern
zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009)
in %

Anglo Markets: 6,5 (6,1)
NAFTA Markets: 2,4 (2,6)

Growth
Markets: 36,0 (35,7)

Deutschland: 24,7 (26,1)
Übrige German
Speaking
Countries: 2,7 (2,8)
Frankreich: 6,6 (6,9)

Übriges Europa &
Südamerika: 13,5 (11,7)

Italien: 7,6 (8,1)

Net Promoter Score (NPS)
Der NPS dient als wichtiges Instrument unserer Kundenorientierung. Wir nutzen ihn in doppelter Hinsicht:
– 	um jährlich zu messen, wie hoch die Loyalität unserer Kunden im Vergleich zu denen der Wettbewerber ist.
2010 haben wir dies in 57 Märkten durchgeführt.
– 	um systematisch bei unseren Kunden Rückmeldungen über ihre persönlichen Erfahrungen mit uns bei
Verkaufsgesprächen oder Schadenregulierungen einzuholen. 2010 haben wir in 40 Tochtergesellschaften
(die rund 90 Prozent der Bruttoprämie erwirtschaften) den NPS etabliert und konnten auf diese Weise
Rückmeldungen von über einer Million Kunden erhalten.
Weitere Informationen
über unsere Kunden­
orientierung finden Sie
unter www.allianz.com/
geschaeftsbericht

Die Entwicklung und immer stärkere Nutzung des NPS zeigen, dass unsere Maßnahmen erfolgreich sind:
Seit Beginn unserer NPS-Messungen 2006 ist die Anzahl unserer Tochtergesellschaften mit höherer Kunden­
loyalität gegenüber dem Branchendurchschnitt deutlich gestiegen.

63

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Unsere Mitarbeiter
Unser Erfolg hängt maßgeblich davon ab, dass sich unsere Mitarbeiter mit außer­
gewöhnlichem Engagement und einem hohen Anspruch an die eigene Leistung
für unsere Kunden einsetzen. Wir setzen auf exzellente Führung, fortlaufende
Talentförderung und persönliche Weiterentwicklung unserer Mitarbeiterschaft.
Denn nur wenn wir das Potenzial unserer Mitarbeiter beständig fördern, können wir
unser wichtigstes Ziel erreichen: unseren Kunden ein zuverlässiger Partner zu sein.
Mitarbeitermanagement
2010 wurde eine gruppenweit einheitliche Mitarbeiterbefragung
durchgeführt, die es erlaubte, die Ergebnisse einzelner Tochter­
gesellschaften miteinander zu vergleichen. Die Ergebnisse gehen
in die Vorstandsvergütung ein und beeinflussen den variablen
Gehaltsbestandteil des Topmanagements.

Vielfalt
Die gesellschaftliche Alterung und der absehbare Fachkräftemangel
machen es erforderlich, das Mitarbeiterpotenzial gesamthaft zu
fördern und zu nutzen. Dabei setzen wir auf unsere Internationalität
und unsere grenzüberschreitende Zusammenarbeit. Vielfalt zu
stärken bedeutet für uns auch Frauenförderung. Fasst man sämtliche­
Führungsebenen der Allianz Gruppe zusammen, sind dort 32 Prozent
der Positionen von Frauen besetzt 1.

2010

2009

Deutschland

47 889

49 051

Frankreich

18 127

18 489

USA

9 808

9 908

Russland

8 434

8 311

Großbritannien

7 253

7 043

Italien

6 914

6 961

Australien

4 043

3 866

Schweiz

3 633

3 984

Spanien

3 448

3 426

Österreich

3 258

3 194

Brasilien

2 876

2 963

Polen

2 560

2 589

Slowakei

2 432

2 487

China
(einschließlich Hongkong)

2 143

2 225

Rumänien

2 121

2 152

Niederlande

2 041

2 102

24 358

24 452

151 338

153 203

Übrige
Total

Talent Management

Weitere Informationen
über die Vorstandsver­
gütung finden Sie auf
den Seiten 35 bis 46.

Stand 31. Dezember

Insgesamt investierte die Allianz Gruppe im Berichtsjahr 130 (147)
Millionen Euro in Trainings- und Fortbildungsmaßnahmen; das sind
im Schnitt 980 (1 100) Euro je Mitarbeiter weltweit.

Mitarbeiter nach Regionen/Ländern zum

Vergütung

NAFTA: 7,0

Die Summe aller Leistungen, welche die Allianz Gruppe 2010 welt­
weit an ihre Mitarbeiter auszahlte, betrug 8,3 (7,7) Milliarden Euro.
Davon entfielen etwa 24 Prozent auf leistungsbezogene (variable)
Vergütungsanteile. Für Sozialabgaben, Altersversorgung und sonstige
Sozialleistungen wurden 2,2 (2,2) Milliarden Euro aufgewandt.

31. Dezember 2010
in %

Asien-Pazifik
& Afrika: 11,2

Südamerika: 2,6

Deutschland:
31,6

Übriges
Europa: 47,6

Auswahl von Auszeichnungen 2010

Weitere Informationen
über unsere Mitarbeiter
finden Sie auf www.
allianz.com/geschaeftsbericht

– Die Unternehmensberatung Potentialpark kürte unser Internetportal allianz.com/careers zur „Besten Unternehmenskarriere-Website 2010”.
– Das Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft verlieh der Allianz Deutschland den „InnoWard“.
– Mondial Assistance wurde als einer der besten Arbeitgeber in mehreren Regionen ausgezeichnet.
– In einem von der Tageszeitung Akzia organisierten Ranking wählte die russische Karriereplattform Superjob unser Unternehmen ROSNO als
„Attraktivsten Arbeitgeber” und einen der „50 Traum-Arbeitgeber für Hochschulabsolventen“ aus.
– Das Personalmagazin „51job“ nannte Allianz China Life eines der „100 besten Personalmanagement-Unternehmen“ und eines der „100 besten
Fortbildungs-Unternehmen“.
1	 Bezieht sich auf Frauen in Führungspositionen im Vorstand sowie die drei Ebenen darunter (Bereichs-, Abteilungs- und Referatsleiter).

Konzernlagebericht

Mitarbeiter nach Ländern

64

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Nachhaltige Entwicklung
Während der letzten 120 Jahre hat die Allianz ein solides Fundament geschaffen, das
uns in die Lage versetzt, effektiv auf Umfeld- und Marktänderungen einzugehen.
Indem wir weiterhin Nachhaltigkeit in unserem Geschäft verankern, sichern wir unseren
langfristigen Erfolg, auch und gerade dann, wenn der Wandel sich beschleunigt.
Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, gemäß den Grundsätzen
ökologischer und sozialer Verantwortung sowie guter Corporate
Governance langfristig Mehrwert zu schaffen.
1. 	Schutz natürlicher Ressourcen in den internen Prozessen
Wir überwachen und kontrollieren unsere Umweltauswirkungen, insbesondere im Hinblick auf die Verringerung
des Kohlendioxidausstoßes für die gesamte Gruppe, über ein konzernweites Umweltmanagementsystem unter
der Führung des Group Environmental Officer.

2. 	Zunehmend nachhaltiges Geschäft durch ein wachsendes Produkt- und Dienst­
leistungsportfolio
Wir entwickeln neue Produkte und Dienstleistungen, die unseren Kunden dabei helfen, die Auswirkungen des
Klimawandels zu reduzieren oder ihre eigene Umwelteinwirkung einzudämmen und zu mindern. Darüber
hinaus erweitern wir unser Portfolio erneuerbarer Energien durch zusätzliche Investitionen in europäische
Solarenergieprojekte. Über Allianz Global Investors, unsere Asset-Management-Einheit, verwalten wir zusätzlich
zahlreiche nachhaltige und sozial verantwortliche Anlagen (Sustainable and Responsible Investments, SRI), und
zwar in sämtlichen wesentlichen Anlageklassen.

3. 	Festigung der langfristigen und wechselseitig förderlichen Partnerschaft mit
unseren Stakeholdern
Weitere Informationen
über unsere nachhaltige
Entwicklung finden Sie
unter www.allianz.com/
geschaeftsbericht

2010 kooperierten die Allianz und ihre Partner, um eine Initiative zur Förderung finanzieller Allgemeinbildung
und Unabhängigkeit an Schulen zu gründen. „My Finance Coach” ist nur ein Beispiel dafür, wie die Allianz das
soziale Engagement unserer Mitarbeiter unterstützt und fördert, ebenso wie die Nutzung der Expertise und der
Kompetenzen des Unternehmens zum Vorteil der Gesellschaft.

4. 	Streben nach Transparenz unserer Nachhaltigkeitsperformance.
Kennzahlen

CO2-Emissionen der Allianz Gruppe in Kilogramm pro Mitarbeiter
2010

Anzahl umweltfreundlicher Lösungen
(gerundet)
Verwaltetes Vermögen in SRI-Fonds
Anzahl Mikrofinanz-Kunden
(gerundet)

2009

70

50

Mrd €

3,1

4,8

Mio

4,0

3,8

3 837

2007

3 587

2008

3 231

3 040

2009

2012
Zielwert

Auswahl von Auszeichnungen 2010
Der Nachhaltigkeits­
bericht der Allianz
Gruppe ist ab Mai 2011
im Internet unter
www.allianz.com/nachhaltigkeit verfügbar.

– Dow Jones Sustainability Index: Wir sind in diesem Index seit 2000 vertreten und wurden 2010 zum fünften Mal in Folge als bester Erst­versicherer
ausgezeichnet.
– Carbon Disclosure Project: Die Allianz ist Gründungsmitglied und Teil des Carbon Disclosure Leadership Index Deutschland 2010.
– FTSE4Good: Wir gehören zu den Unternehmen, die am längsten in diesem Index geführt werden, nämlich seit 2001.
– Goldman Sachs GS Sustain: Die Allianz zählt zu den drei als führend in Bezug auf Nachhaltigkeit gewürdigten Versicherungsunternehmen, eine
ganz besondere Auszeichnung insofern, als hier sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Gesichtspunkte bewertet wurden.

65

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Analyse und Diskussion der Ergebnisse

Geschäftsumfeld

Wirtschaftliches Umfeld 2010
Globale Erholung der Wirtschaft
Die Weltwirtschaft hat sich im Berichtsjahr merklich
erholt. Ende 2010 befand sich die weltweite Industrieproduktion bereits wieder über dem Stand von vor
der Wirtschaftskrise 2008. Auch der Welthandel erreichte fast wieder Vorkrisenniveau. Die Schwellenmärkte erzielten erneut deutlich bessere Ergebnisse
als die Volkswirtschaften der Industrieländer und ihre
gesamte Wirtschaftsleistung im Jahr 2010 lag bereits
weit über der von 2008.
Während 2010 das Bruttoinlandsprodukt in den Industrieländern im Durchschnitt um rund 2,5 Prozent
stieg, erreichten die Schwellenländer ein durchschnittliches Wachstum von rund 7 Prozent, wobei
die in Asien sogar die Marke von 9 Prozent übertrafen.
Der US-Wirtschaft mangelte es 2010 indes an Dynamik. So war am Arbeitsmarkt nur eine allmähliche
Stabilisierung zu verspüren. In der EU fiel die Wirtschaftsleistung uneinheitlich aus. Während Griechenlands Wirtschaft um rund 4 Prozent schrumpfte,
wuchs die von Schweden um beinahe 5 Prozent.
Dank stark steigender Exporte und eines robusten
Arbeitsmarktes erwies sich Deutschland mit 3,6
Prozent als wichtiger Wachstumsmotor in Europa.
Die Erholung in Frankreich (1,6 Prozent) und Italien
(1,1 Prozent) zeigte sich vergleichsweise verhalten.
An den Finanzmärkten machte unterdessen die
Schuldenkrise einigen Ländern der Europäischen
Währungsunion erheblich zu schaffen. Trotz angekündigter drastischer Konsolidierungsmaßnahmen
verloren die Finanzmärkte offensichtlich das Ver­
trauen in die Fähigkeit Griechenlands und Irlands,
insbesondere ihre Staatsverschuldung in den Griff

zu bekommen. Die Risikoaufschläge für die Staatsanleihen dieser Länder blieben gegen Ende des Jahres
extrem hoch, und das trotz des von der EU und dem
IWF aufgelegten Rettungspakets. Im Gegenzug verzeichneten die Renditen deutscher Staatsanleihen,
die offensichtlich als „sicherer Hafen“ angesteuert
wurden, Rekordtiefs. In den USA verharrten die Renditen von Staatsanleihen auf äußerst niedrigem Niveau,
ungeachtet des zunehmenden Schuldenstands. Dies
ist nicht zuletzt auf die Entscheidung zurückzuführen,
die unkonventionellen geldpolitischen Maßnahmen
weiter zu forcieren. Der Euro, der im Schatten der
Schuldenkrise zu Beginn des Jahres eine deutliche
Abwertung erfahren hatte, konnte in der zweiten
Jahreshälfte 2010 namentlich gegenüber dem USDollar wieder deutlich Boden gutmachen.
Im Jahresverlauf legten die Rohstoffpreise markant
zu. Teilweise war dies der globalen Wirtschaftser­
holung geschuldet. Allerdings erwiesen sich Rohstoffe
auch als attraktive Anlageinstrumente in einem Niedrigzinsumfeld. Die Aktienmärkte zeigten sich von den
staatlichen Schuldenkrisen nicht beeindruckt. Nach
einem längeren Seitwärtstrend erlebten die meisten
Kursindizes eine Jahresendrallye, die größtenteils auf
stattliche Unternehmensgewinne zurückzuführen war.
Positive Entwicklung der Aktienmärkte im zweiten
Halbjahr 2010
in %

110
100
90
80

Jan

Feb

Mrz

EURO STOXX 50
S&P 500
DAX

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Konzernlagebericht

–	 D
 ie Aktienmärkte entwickelten sich in der zweiten Jahreshälfte 2010 positiv,
aber die langfristigen Zinsen blieben niedrig.
–	 Die instabile Wirtschaft belastete das Geschäftsumfeld.

66

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Sehr hohe Risikoaufschläge im Euroraum
in %

10
8
6
4
2
0

Jan

Feb

Mrz

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Griechenland

Portugal

Irland

Spanien

Okt

Nov

Dez

Langfristige Zinsen noch immer niedrig

Rekordtiefs ist noch kein Grund zur Erleichterung,
verharren doch beispielsweise die Renditen deutscher
Staatsanleihen noch immer weit unter dem 20-JahreDurchschnitt von 5,5 Prozent. Erschwerend kommt
hinzu, dass die Bonität einiger Staatsanleihen im Zuge
der europäischen Schuldenkrise Schaden genommen
hat. Staatsanleihen von OECD-Ländern galten lange als
solide, werden nun aber auf dem Niveau sogenannter
Junk-Bonds eingestuft. Und schließlich belasteten
den Sektor im Jahresverlauf Ungewissheiten hinsichtlich Solvency II, also der neuen Regeln zur Kapitalausstattung von Versicherern. Obwohl die Assekuranz die
Finanzkrise größtenteils glimpflich überstanden hat,
scheinen die Aufsichtsbehörden sehr vorsichtig zu
sein, was die Verwirklichung des neuen Regelwerks
überaus kompliziert macht.

in %

4
3
2
1
0

Q1 09

Q2 09

Q3 09

Q4 09

Q1 10

Q2 10

Q3 10

Q4 10

10-jährige europäische Staatsanleihe
10-jährige US-amerikanische Staatsanleihe

Geschäftsumfeld 2010
Die kräftige Erholung der Weltwirtschaft verschaffte
der Versicherungsbranche Rückenwind und ließ sie
2010 nach zwei schwierigen, von extremen Finanzturbulenzen gekennzeichneten Krisenjahren wieder
auf einen Wachstumskurs zurückkehren. Die Kapitalpositionen konnten wiederhergestellt werden. Trotz
des vorteilhaften Konjunkturumfelds war 2010 kein
einfaches Jahr für die Branche, weil es die zweithöchste Anzahl von Naturkatastrophen seit 1980
aufwies, darunter schwere Erdbeben in Haiti, Chile,
China und Neuseeland mit sehr hohen Schäden. Auch
die extrem niedrigen Zinsen blieben eine zentrale
Herausforderung. Der jüngste Zinsanstieg von den

In vielen wichtigen Märkten erholte sich die Wirtschaft,
und die Bedingungen in der Schaden- und Unfallversicherung verbesserten sich ein wenig. In den meisten
Industrieländern ergab sich nach Abflauen der Rezession wieder ein Prämienplus. Schwellenländer setzten
wegen stärkerer wirtschaftlicher Fundamentaldaten
ihren Wachstumskurs fort. Besonders kräftig erhöhten
sich die Beitragseinnahmen in Asien, weil sich dort
der Handel erholte und die Urbanisierung fortsetzte,
große Infrastrukturprojekte durchgeführt werden und
die Anzahl der Autobesitzer wächst. Preissteigerungen
haben zugenommen und durchdringen immer mehr
Märkte, vor allem in Westeuropa und in Australien,
wo die ­Allianz stark präsent ist. Wie erwartet, stiegen
die Preise insbesondere in der Autoversicherung und
im Privatkundengeschäft, das sich dadurch vorteilhaft
von vielen Firmenkundenmärkten abhob, wo die
Preise in der Regel stagnierten oder fielen, weil Überkapazitäten und eine schleppende Nachfrage
herrschten, Letzteres auch eine Folge hoher Arbeits­
losenquoten. Im Anlagegeschäft wurden verhältnismäßig schwache Ergebnisse erzielt. Engere Gewinnspannen (Spreads) bei Unternehmensanleihen und
steigende Aktienmärkte ermöglichten ansehnliche
Kapitalgewinne, doch Zinsen auf Rekordtief dämpften
die Investmenterträge im operativen Geschäft. Insgesamt verbesserten sich die Erträge in der Schadenund Unfallversicherung leicht, blieben aber weiterhin
schwach, weil die Preisniveaus und die Renditen festverzinslicher Wertpapiere niedrig blieben.

Die weltwirtschaftliche Erholung bescherte den
Lebensversicherungen ein robustes Prämienwachstum, insbesondere in den Schwellenmärkten, wo die
Beitragseinnahmen um über 10 Prozent stiegen. Das
Neugeschäft erholte sich in allen Regionen, allerdings
mit einer deutlichen Ausnahme: In den USA gingen
im dritten Jahr in Folge die Umsätze zurück wegen
niedriger Verkaufszahlen bei den Rentenprodukten.
In anderen maßgeblichen Märkten erlebte das Neugeschäft einen Aufschwung dank einer hohen Nachfrage nach Risikoprodukten (zum Beispiel Risikolebens- oder Invaliditätsversicherungen) und eines
wiederbelebten Interesses an Sparprodukten zur
Abdeckung des fortlaufend ansteigenden Bedarfs an
privater Altersvorsorge. Das starke Wachstum in den
Schwellenmärkten spiegelt vor allem robuste wirtschaftliche Fundamentaldaten wider. Steigende
Haushaltseinkommen und -vermögen kurbeln hier
die Nachfrage nach Sparprodukten an. Weil auch in
diesen Ländern die demografischen Veränderungen
wirken und die Lebenserwartung der Menschen
steigt, ist der Verkauf von Rentenprodukten besonders dynamisch. Die Investmenterträge erholten sich
leicht, blieben aber aufgrund des niedrigen Rendite­
umfeldes schwach. Nach bisheriger Prognose ist das
für Dritte verwaltete Vermögen um rund 10 Prozent
gestiegen. Das verhältnismäßig kräftige Prämienwachstum in der Lebensversicherung hat aber auch
seine Kehrseite. Die Kunden sind nach wie vor risikoscheu und bevorzugen Produkte mit garantierten
Renditen gegenüber jenen mit Anlagerisiken (beispielsweise fondsgebundenen Lebensversicherungen). Langfristige Garantien können indes er­hebliche
Marktrisiken bergen, und extrem niedrige Zinsen
sowie bevorstehende regulatorische Veränderungen
sorgen für einen immer höheren Kapitalbedarf.
Außerdem war das Prämienwachstum in einigen
Märkten abhängig von einlagenähnlichem Geschäft,
weil die Kunden nur zurückhaltend langfristige Sparverträge abschlossen. Steigende Aktienmärkte zum
Jahresende hin ließen dann die Risikobereitschaft
wieder ansteigen, und zwar besonders in den Schwellenmärkten; dort wuchs die Nachfrage nach fondsgebundenen Versicherungsprodukten dynamisch an.

67

Die Rentabilität stabilisierte sich, weil die Bereitschaft
der Unternehmen sank, Volumen­zuwächse durch
geringere Margen zu erkaufen, und weil sie ihre Kosten
strenger kontrollierten.
Wie das Versicherungsgeschäft profitierte auch das
Asset Management vom globalen Aufschwung; es
erzielte wie im Vorjahr robuste Nettomittelzuflüsse,
auch im Vergleich mit den Wettbewerbern, und baute
Marktanteile weiter aus. Zum 31. Dezember 2010
belief sich das insgesamt verwaltete Vermögen auf
1 518 Milliarden Euro, ein Plus um 26,2 Prozent gegenüber dem entsprechenden Vorjahreswert. Das
darin enthaltene, für Dritte verwaltete Vermögen
betrug 1 164 Milliarden Euro. Höhere Volatilität, ge­
ändertes Anlageverhalten, steigender Argwohn
angesichts der Staatsverschuldung in Europa und
verschärfte aufsichtsrechtliche Erfordernisse erschwerten das Rentenfondsgeschäft; dennoch waren
in den ersten drei Quartalen 2010 die Nettomittel­
zuflüsse beträchtlich, denn die Anleger waren an
Sicherheit und Erträgen interessiert. Im vierten Quartal
indes überwogen die Bedenken hinsichtlich der europäischen Schuldenkrise, was die Zinsen leicht ansteigen ließ auf ein Niveau, das aber im historischen Vergleich immer noch niedrig war. Dadurch wurden die
Renditen von Renteninvestments geschmälert. Trotz
robuster Konjunktur­indikatoren und Aktienkurse, die
wegen der Umsatz- und Gewinndynamik in den Unternehmen zu einem Höhenflug ansetzten, wandten
sich die Anleger nur zögerlich wieder Aktienfonds zu.
Die dominierende Anlegeklasse bleiben weltweit
Rentenfonds, in die rund 60 Prozent der Gesamtzuflüsse eingingen; beliebteste Anlagekategorie waren
Anleihen aus Schwellenmärkten.

Konzernlagebericht

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	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

68

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Überblick über den Geschäftsverlauf 2010
–	Der Gesamtumsatz wuchs um 9,3 Prozent auf 106,5 Milliarden Euro.
–	Das operative Ergebnis verbesserte sich um 17,0 Prozent auf 8,2 Milliarden Euro.
–	 Wir erzielten einen Jahresüberschuss von 5,2 Milliarden Euro.
–	 Unsere Solvabilitätsquote lag bei 173 Prozent. 1

­Allianz Gruppe im Überblick

Kennzahlen

– Die Gruppenergebnisse werden nach Produktund Dienstleistungsarten gegliedert: Schadenund Unfallversicherung, Leben- und Krankenversicherung, Asset Management sowie
Corporate und Sonstiges.
– Zwar stammt der überwiegende Teil des
operativen Ergebnisses weiterhin aus dem
Versicherungsgeschäft, doch in den letzten
Jahren wuchsen die Beiträge aus dem Asset
Management kontinuierlich an.

2010

2009

Mio €

Mio €

Mio €

106 451

97 385

92 568

Operatives Ergebnis 2

8 243

7 044

7 455

Jahresüberschuss aus fortzuführenden
Geschäftsbereichen  2

5 209

4 650

4 268

173

164

157

Gesamter Umsatz

Solvabilitätsquote in % 1

2008

Ergebnisübersicht

Operatives Ergebnis 2
in Mio €

+ 17,0 %

2008

Der Jahresüberschuss aus fortzuführenden Geschäftsbereichen stieg um
12,0 Prozent auf 5 209 Millionen Euro an.

+ 17,0 %

– 5,5 %
7 455

Gesamtaussage des Vorstands zu den Ergebnissen 2010
2010 erzielten wir starke Ergebnisse. Der Umsatz wuchs um 9,3 Prozent
(intern gerechnet: 6,2 Prozent 3), und das operative Ergebnis verbesserte
sich um 17,0 Prozent auf 8 243 Millionen Euro, den höchsten Stand seit
2007. Sämtliche Geschäftssegmente trugen zu diesen Erfolgen bei, ins­
besondere das Asset Management.

8 243
7 044

2009

2010

1	Solvabilität gemäß EU-Finanzkonglomeraterichtlinie. Außerbilanzielle Bewertungsreserven werden im Rahmen der
Berichterstattung an die Aufsichtsbehörden nur auf Antrag als verfügbare Eigenmittel angesetzt; die A
­ llianz SE hat
bisher keinen Antrag auf Anerkennung gestellt. Ohne die außerbilanziellen Bewertungsreserven beläuft sich die
Deckungsquote auf 164 (155) %.
2	Beträge vor 2010 wurden angepasst, um eine Änderung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethode des A
­ llianz
Konzerns zu berücksichtigen. Weitere Informationen finden sich unter Anmerkung 4 im Konzernanhang.
3	Internes Wachstum, bereinigt um Wechselkurseffekte und Effekte aus Akquisitionen und Unternehmensverkäufen.
Weitere Informationen zur Überleitung vom nominellen zum internen Wachstum unserer Segmente und der A
­ llianz
Gruppe als Ganzes finden sich auf Seite 121.

69

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Gesamter Umsatz 1

nach Aufnahme des Geschäftsbetriebs im Juni 2009
trug die ­Allianz Bank Deutschland mit den operativen
Erträgen eines vollständigen Geschäftsjahres zum
Ergebnis bei.

Gesamter Umsatz nach Segmenten
in Mio €
+ 5,1 %
92 568 2
555
2 894
45 615

+ 6,2 %
97 385 2
517
3 689
50 773

+ 13,8 %
+ 29,7 %

106 4512
587
4 986
57 098

Operatives Ergebnis 3
Operatives Ergebnis nach Segmenten

+ 9,6 %

in Mio €

– 5,5 %
43 387

43 895

42 523

+ 17,0 %

7 455 4

7 044 4

926

1 401

1 334

2 670

0,0 %

2008

2009

8 243 4
2 060

2010

Schaden- und Unfallversicherung

Corporate und Sonstiges

Lebens- und Krankenversicherung

Internes Wachstum

2 868

5 647
4 064

4 304

– 323

– 1 028

– 942

2008

2009

2010

Asset Management

Die Bruttobeiträge in der Schaden- und Unfallver­
sicherung blieben, intern gerechnet, nahezu unver­
ändert. Der vorteilhafte Preiseffekt von 0,9 Prozent
stammte im Wesentlichen aus den Geschäftseinheiten
in Italien, Australien und Großbritannien sowie aus
dem Kreditversicherungsgeschäft. Er wurde durch
einen nachteiligen Volumeneffekt von ebenfalls 0,9
Prozent aufgehoben.
Die Lebens- und Krankenversicherung lieferte dank
eines Nachfrageschubs bei den anlageorientierten
Produkten und einer Prämienzunahme in der traditio­
nellen Lebensversicherung den größten Beitrag zum
Umsatzplus; das interne Wachstum betrug 9,6 Prozent.
Der Umsatz im Asset Management erhöhte sich, intern
gerechnet, sehr stark um 29,7 Prozent. Das gesamte
verwaltete Vermögen ist seit Jahresultimo 2009 um
316 Milliarden Euro auf 1 518 Milliarden Euro ange­
wachsen. 
Der gesamte Umsatz des Bankgeschäfts – es wird im
Segment Corporate und Sonstiges ausgewiesen –
nahm, intern gerechnet, um 13,8 Prozent zu. Erstmals
1	Der gesamte Umsatz umfasst die gesamten Bruttobeitragseinnahmen in der
Schaden- und Unfall- sowie in der Lebens- und Krankenversicherung, die
operativen Erträge aus dem Asset Management und den gesamten Umsatz aus
Corporate und Sonstiges (Bankgeschäft).
2	Der gesamte Umsatz enthält – 115 Mio €, – 117 Mio € und 117 Mio € aus Konsoli­
dierungen für die Geschäftsjahre 2010, 2009 und 2008.

Schaden- und Unfallversicherung

Asset Management

Lebens- und Krankenversicherung

Corporate und Sonstiges

Obwohl die Aufwendungen für Naturkatastrophen
1 264 Millionen Euro betrugen und damit 817 Millio­
nen Euro höher waren als 2009, wuchs das operative
Ergebnis in der Schaden- und Unfallversicherung um
5,9 Prozent auf 4 304 Millionen Euro. Weil die Com­
bined Ratio mit 97,2 Prozent um 0,2 Prozentpunkte
besser als im Vorjahr war, erhöhte sich das versiche­
rungstechnische Ergebnis um 133 Millionen Euro.
Der Anstieg des operativen Nettoanlageertrages um
101 Millionen Euro beruhte auf höheren Dividenden­
erträgen und geringeren Wertminderungen.
Das operative Ergebnis der Lebens- und Kranken­
versicherung stieg um 7,4 Prozent auf 2 868 Millio­
nen Euro. Das operative Anlageergebnis stieg erfreu­
licherweise von 2 038 Millionen Euro auf 15 988
Millionen Euro, weil die Zunahme des Kapitalanlagen­
bestands positiver zu Buche schlug als der Effekt
fallender Renditen. Geringere Wertberichtigungen
3	Beträge vor 2010 wurden angepasst, um eine Änderung der Bilanzierungs- und
Bewertungsmethode des ­Allianz Konzerns zu berücksichtigen. Weitere Informati­
onen finden sich unter Anmerkung 4 im Konzernanhang.
4	 Enthält – 47 Mio €, – 63 Mio € und – 129 Mio € aus Konsolidierungen in den
Geschäftsjahren 2010, 2009 und 2008.

Konzernlagebericht

Weitere Informationen
über die Zusammensetzung des gesamten
Umsatzes finden Sie auf
Seite 120.

70

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

sowie höhere Zinserträge und ähnliche Erträge
glichen den Ergebnisverfall bei erfolgswirksam zum
Zeitwert bewerteten Finanzanlagen mehr als aus;
Letzterer rührt daher, dass wir im Vorjahr Erträge aus
Credit Spreads und Bewegungen auf den Aktien­
märkten realisieren konnten.
Unser Asset Management erzielte mit einem Plus von
659 Millionen Euro (im Vergleich zu 2009) ein her­
ausragendes operatives Ergebnis von 2 060 Millionen
Euro, gestützt auf eine exzellente Geschäftsentwick­
lung und ein starkes Wachstum des verwalteten Ver­
mögens. Die Cost-Income Ratio verbesserte sich um
3,3 Prozentpunkte auf 58,7 Prozent.
Der operative Verlust im Segment Corporate und
Sonstiges verringerte sich von 1 028 Millionen Euro
2009 auf 942 Millionen Euro, insbesondere durch das
Ergebnis der ­Allianz Bank in Deutschland. 2009 belas­
teten zudem einmalige Anlaufkosten von 134 Millio­
nen Euro die operativen Aufwendungen.

Nichtoperatives Ergebnis
Der nichtoperative Verlust betrug 1 070 Millionen
Euro. Im Vorjahr waren es 1 854 Millionen Euro.
Das nichtoperative Kapitalanlageergebnis wuchs um
251 Millionen Euro auf 1 022 Millionen Euro.
Die nichtoperativen Erträge aus den erfolgswirksam
zum Zeitwert bewerteten Finanzaktiva und Finanz­
passiva sanken um 205 Millionen Euro auf – 57 Millio­
nen Euro; davon entfielen 160 Millionen Euro auf die
insgesamt geringeren kumulierten Veränderungen
des beizulegenden Zeitwertes der The-HartfordOptionsscheine.
Die realisierten Gewinne waren um 4,8 Prozent ge­
ringfügig niedriger als im Vorjahr und betrugen 1 539
Millionen Euro. In diesem Posten sind 864 Millionen
Euro (666 Millionen Euro) aus dem Verkauf von An­
teilen an der Industrial and Commercial Bank of China
(ICBC) enthalten. Zum 31. Dezember 2010 beliefen
sich die nichtrealisierten Gewinne (brutto) aus ICBC-

Anteilen auf 364 Millionen Euro. Die gesamten nicht­
realisierten Gewinne im Eigenkapital machten 5 057
Millionen Euro aus.
Wegen der Erholung an den Kapitalmärkten gaben
die Wertminderungen um 534 Millionen Euro auf 460
Millionen Euro nach.
Die hervorragende Geschäftsentwicklung unseres
Asset Managements ließ die akquisitionsbedingten
Aufwendungen um 34 Millionen Euro auf 440 Millio­
nen Euro anwachsen. Die grundlegende Geschäfts­
verbesserung und die Kaufrechtausübung für 25 680
B-Units im ersten und im dritten Quartal 2010 (2009
wurden keine Kaufrechte ausgeübt) hatten eine stär­
kere Auswirkung auf die Erfolgsrechnung als der
Rückgang der im Umlauf befindlichen B-Units um 46
Prozent auf 30 129 Stück zum Stichtag 31. Dezember
2010. Wir sind jetzt im Besitz von 79,9 Prozent aller
im Umlauf befindlichen B-Units1.
Die Abschreibungen auf immaterielle Vermögens­
werte und vor allem Goodwill stiegen um 202 Millio­
nen Euro auf 327 Millionen Euro.
Die nichtoperativen Restrukturierungsaufwendungen
wuchsen um 80 Millionen Euro auf 263 Millionen
Euro. In 2010 hatten wir Aufwendungen für Restruk­
turierungsmaßnahmen bei einigen unserer operati­
ven Einheiten, einschließlich Euler Hermes Group,
­Allianz France, ­Allianz Beratungs- und Vertriebs AG
und ­Allianz Managed Operations and Services SE.
Die Aufwendungen für die Umgliederung von Steuer­
erträgen gingen um 703 Millionen Euro zurück. Dies
ist die Folge einer Gewinnbeteiligung der Versiche­
rungskunden an den Steuererstattungen des Jahres
2009 von 730 Millionen Euro, die im Zusammenhang
mit einem vorteilhaften Gerichtsurteil über eine ein­
malig rückwirkende Steuerentlastung für das Ge­
schäftsjahr 2001 steht. Innerhalb der operativen Er­
träge gibt es einen entsprechenden Ausgleichseffekt.

1	Bei der Übernahme von PIMCO wurden B-Units geschaffen, die der PIMCO-Ge­
schäftsleitung das Recht auf Gewinnbeteiligung einräumen. Auf diese B-Units hat
die ­Allianz ein Kaufrecht, während die PIMCO-Geschäftsleitung ein Verkaufsrecht
über mehrere Jahre hält. Variiert der Zeitwert, weil die zugrunde liegenden
operativen Ergebnisse sich ändern, wird das in den akquisitionsbedingten Aufwen­
dungen sichtbar. Außerdem sind die Dividendenzahlungen an die B-Unit-Halter
berücksichtigt.

71

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Ertragsteuern

Eigenkapital

Der Ertragsteueraufwand stieg um 1 424 Millionen
Euro auf 1 964 Millionen Euro an, vorwiegend auf­
grund des höheren Vorsteuerergebnisses. Außerdem
hatte dieser Posten im Vorjahr einen Ertrag von 505
Millionen Euro aus Steuern der Vorjahre enthalten,
der in erster Linie ein Ergebnis des zuvor erwähnten
Gerichtsurteils war. Der effektive Steuersatz belief
sich auf 27,4 Prozent (10,4 Prozent).

Eigenkapital  4

Geschäftsbereichen
in Mio €
+ 12,0 %
4 2681

2008

5 2092

4 650

1

2010

2009

Der Jahresüberschuss aus fortzuführenden Geschäfts­
bereichen erhöhte sich um 559 Millionen Euro auf
5 209 Millionen Euro.
Der Jahresüberschuss für Anteilseigner betrug 5 053
Millionen Euro.
Ergebnis je Aktie 3
in �

unverwässert
– 5,25
8,99

verwässert

9,33

11,20

10,21

11,20

– 5,29
8,77

– 0,88

10,17

11,12
11,12

– 14,06
2009

31.12.2009

31.12.2010

Im Stichtagsvergleich zum 31. Dezember wuchs das
Eigenkapital von 40 108 Millionen Euro im Vorjahr
um 4 383 Millionen Euro auf 44 491 Millionen Euro.
Der Jahresüberschuss für Anteilseigner erhöhte das
Eigenkapital um 5 053 Millionen Euro, vorteilhafte
Wechselkurseffekte trugen 1 297 Millionen Euro dazu
bei. Die nichtrealisierten Gewinne gingen um 400
Millionen Euro zurück. Das Eigenkapital verringerte
sich um die im zweiten Quartal 2010 von der A
­ llianz
SE gezahlte Dividende für das Geschäftsjahr 2009 in
Höhe von 1 850 Millionen Euro.
Zum 31. Dezember 2010 betrugen die Eigenmittel, die
bei der Solvabilität 5 für das Versicherungs-, das Bankund das Asset-Management-Geschäft berücksichtigt
werden dürfen, 39,6 Milliarden Euro, einschließlich
außerbilanzieller Reserven 6 von 2,1 Milliarden Euro.
Damit wurden die gesetzlichen Mindestanforderungen
um 16,7 Milliarden Euro überschritten. Daraus errech­
net sich zum 31. Dezember 2010 eine Deckungsquote
von 173 Prozent, ein Plus von 9 Prozentpunkten im
Vergleich zum entsprechenden Vorjahresstichtag.
Zum Jahresultimo 2010 wurden die verfüg­baren
Eigenmittel um 2,0 Milliarden Euro gekürzt, die für
voraussichtliche Dividendenzahlungen für das Ge­
schäftsjahr 2010 vorgesehen sind. Diese Summe ent­
spricht 40 Prozent des Jahresüberschusses. Unsere
Solvabilitätsposition ist stark.

– 0,87

– 14,24
2008

9,30

44 491

40 108

33 720

31.12.2008

Jahresüberschuss aus fortzuführenden

+ 9,0 %

+ 10,9 %
+ 18,9 %

2010

2008

2009

Ergebnis je Aktie aus fortzuführenden Geschäftsbereichen
Ergebnis je Aktie aus aufgegebenen Geschäftsbereichen

2010

1	 Jahresüberschuss aus fortzuführenden Geschäftsbereichen
2	 Jahresüberschuss
3	 Weitere Informationen finden sich unter Anmerkung 51 im Konzernanhang.
4	 ohne Anteile anderer Gesellschafter am Eigenkapital
5	 Solvabilität gemäß EU-Finanzkonglomeraterichtlinie
6	Außerbilanzielle Bewertungsreserven werden im Rahmen der Berichterstattung
an die Aufsichtsbehörden nur auf Antrag als verfügbare Eigenmittel angesetzt; die
­Allianz SE hat bisher keinen Antrag auf Anerkennung gestellt. Ohne die außerbi­
lanziellen Bewertungsreserven beläuft sich die Deckungsquote auf 164 (155) %.

Konzernlagebericht

Jahresüberschuss

in Mio €

72

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Gesamter Umsatz sowie Überleitung vom operativen Ergebnis zum Jahresüberschuss (-fehlbetrag) 1

Gesamter Umsatz 2
Verdiente Beiträge (netto)

2010

2009

Mio €

Mio €

2008
Mio €

106 451

97 385

92 568

63 337

59 792

60 394

19 428

18 233

19 072

Operatives Kapitalanlageergebnis
Zinserträge und ähnliche Erträge
Operative Erträge aus erfolgswirksam zum Zeitwert
bewerteten Finanzaktiva und Finanzpassiva (netto)

19

726

301

Operative realisierte Gewinne/Verluste (netto)

2 169

1 799

947

Zinsaufwendungen ohne Zinsaufwendungen für externe
Fremdfinanzierung

– 522

– 579

– 948

Operative Wertminderungen auf Finanzanlagen (netto)

– 384

– 1 738

– 6 199

Aufwendungen für Finanzanlagen

– 827

– 755

– 771

19 883

17 686

12 402

7 920

6 239

6 032

118

41

408

Schadenaufwendungen (netto)

– 46 096

– 45 646

– 45 659

Veränderung der Rückstellungen für Versicherungs- und
Investmentverträge (netto)

– 13 871

– 9 760

– 5 378

– 50

– 141

– 59

– 20 443

– 19 712

– 18 354

– 2 561

– 2 212

– 2 344

–8

– 15

1

– 57

–2

– 12

Zwischensumme
Provisions- und Dienstleistungserträge
Sonstige Erträge

Risikovorsorge im Kreditgeschäft
Abschluss- und Verwaltungsaufwendungen (netto)
ohne akquisitionsbedingte Aufwendungen
Provisions- und Dienstleistungsaufwendungen
Operative Restrukturierungsaufwendungen
Sonstige Aufwendungen
Umgliederung von Steuererträgen
Operatives Ergebnis

71

774

24

8 243

7 044

7 455

Nichtoperatives Kapitalanlageergebnis
Nichtoperative Erträge aus erfolgswirksam zum Zeitwert
bewerteten Finanzaktiva und Finanzpassiva (netto)

– 57

148

72

1 539

1 617

2 656

Nichtoperative Wertminderungen auf Finanzanlagen (netto)

– 460

– 994

– 3 296

Zwischensumme

1 022

771

– 568

Erträge aus vollkonsolidierten Private-Equity-Beteiligungen (netto)

– 102

– 232

79

Zinsaufwendungen für externe Fremdfinanzierung

– 889

– 905

– 945

Akquisitionsbedingte Aufwendungen

– 440

– 406

– 245

Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte

– 327

– 125

– 23

Nichtoperative Restrukturierungsaufwendungen

– 263

– 183

– 130

Nichtoperative realisierte Gewinne/Verluste (netto)

Umgliederung von Steuererträgen
Nichtoperative Positionen
Ergebnis aus fortzuführenden Geschäftsbereichen vor
Ertragsteuern
Ertragsteuern
Jahresüberschuss (-fehlbetrag) aus fortzuführenden
Geschäftsbereichen
Jahresüberschuss (-fehlbetrag) aus aufgegebenen
Geschäftsbereichen, nach Ertragsteuern
Jahresüberschuss (-fehlbetrag)

– 71

– 774

– 24

– 1 070

– 1 854

– 1 856

7 173

5 190

5 599

– 1 964

– 540

– 1 331

5 209

4 650

4 268

—

– 395

– 6 373

5 209

4 255

– 2 105

Jahresüberschuss (-fehlbetrag)
auf Anteile anderer Gesellschafter entfallend
auf Anteilseigner entfallend

156

48

257

5 053

4 207

– 2 362

1	Beträge vor 2010 wurden angepasst, um eine Änderung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethode des A
­ llianz Konzerns zu berücksichtigen. Weitere Informationen finden
sich unter Anmerkung 4 im Konzernanhang.
2	Der gesamte Umsatz umfasst die gesamten Bruttobeitragseinnahmen in der Schaden- und Unfall- sowie in der Lebens- und Krankenversicherung, die operativen Erträge aus
dem Asset Management und den gesamten Umsatz aus Corporate und Sonstiges (Bankgeschäft).

73

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Vorschlag zur Verwendung des
Bilanzgewinns

Ereignisse nach dem
Bilanzstichtag

Vorstand und Aufsichtsrat schlagen vor, den 2010
erzielten Bilanzgewinn der ­Allianz SE von
2 045 250 000 Euro wie folgt zu verwenden:

Aufstockung des Anteils an China Pacific
Insurance
Am 8. Januar 2011 erhöhte der ­Allianz Konzern
den Anteil seiner H-Shares an der China Pacific
Insurance (Group) Co., Ltd. um 855 Millionen USDollar.

Der Bilanzgewinn ergibt sich aus dem nach dem HGB
aufgestellten Einzelabschluss der ­Allianz SE.
Soweit die Gesellschaft am Tag der Hauptversamm­
lung eigene Aktien hält, die gemäß § 71 b AktG nicht
dividendenberechtigt sind, wird der auf diese Aktien
entfallende Betrag auf neue Rechnung vorgetragen.
München, den 21. Februar 2011
­Allianz SE

Überschwemmungen in Australien
Seit dem 10. Januar 2011 verursachten Überschwem­
mungen in Queensland, Australien, große Schäden.
Nach bisherigem Kenntnisstand wird eine Netto­
schadenbelastung von ungefähr 87 Millionen Euro
vor Ertragssteuern erwartet.
Verkauf eines Anteils von Industrial and
Commercial Bank of China (ICBC)
Im Januar 2011 verkaufte der ­Allianz Konzern 0,2
Milliarden ICBC Aktien mit einem Gewinn von rund
0,1 Milliarden Euro.
Zyklon „Yasi“ in Australien
Am 2. Februar 2011 verursachte der Zyklon „Yasi“ in
Ost-Australien große Schäden. Nach bisherigem Kenntnisstand wird eine Nettoschadenbelastung von unge­
fähr 37 Millionen Euro vor Ertragssteuern erwartet.
Erdbeben in Christchurch, Neuseeland
Am 22. Februar 2011 wurde die Innenstadt von
Christchurch, Neuseeland, durch ein Erdbeben ver­
wüstet. Momentan ist eine verlässliche Schätzung der
Nettoschadenbelastung durch das Erdbeben nicht
möglich.
EuGH-Urteil zur europäischen Gender-Richtlinie
Am 1. März 2011 hat der Europäische Gerichtshof
entschieden, dass die europarechtliche Befugnis der
Mitgliedstaaten, Versicherungstarife nach dem
Geschlecht zu differenzieren, wenn dies statistisch
gerechtfertigt ist (Art. 5 Abs. 2 Richtlinie 2004/113/EU),
mit Wirkung zum 21. Dezember 2012 unwirksam
wird. Die Entscheidung enthält keine Aussage, dass
bestehende Verträge von dem Unwirksamwerden der
vorgenannten Ausnahmeregelung betroffen sein
werden.

Konzernlagebericht

Ausschüttung einer Dividende von 4,50 Euro auf jede
gewinnberechtigte Stückaktie: 2 045 250 000 Euro.

74

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Neue Segmentberichterstattung,
Darstellung und Bilanzierungsgrundsätze
Ab Anfang 2010 hat der Allianz
­­­
Konzern seine Ver­
sicherungsaktivitäten in Übereinstimmung mit der
Veränderung der Zuständigkeiten der Mitglieder des
Vorstands neu organisiert. Die Versicherungsaktivitäten
in den Bereichen Schaden-Unfall und Leben/Kranken
in Europa wurden zusammengefasst, während Global
Insurance Lines & Anglo Markets getrennt von den
NAFTA Markets ausgewiesen werden. Des Weiteren
wird Assistance (Mondial) als separates berichts­
pflichtiges Segment im Bereich Schaden-Unfall aus­
gewiesen. Um die Veränderung in der Zusammen­
setzung der berichtspflichtigen Segmente des ­­­Allianz
Konzerns widerzuspiegeln, wurden die bisher berich­
teten Informationen rückwirkend angepasst.
Mit Ausnahme einer Änderung der Bilanzierungs­
methode in Bezug auf die Bewertung von FixedIndexed-Annuity-Produkten hat es 2010 keine wesent­
lichen Veränderungen an unseren Darstellungsund Bilanzierungsgrundsätzen gegeben. Weitere
Informationen finden sich unter Anmerkung 4 im
Konzernanhang.

Weitere Bestandteile des
Konzernlageberichts
Die folgenden Kapitel sind Bestandteile des Konzern­
lageberichts:
–	Erklärung zur Unternehmensführung gemäß
§ 289 a HGB auf den Seiten 28 ff.;
–	Übernahmerelevante Angaben und Erläuterungen
auf den Seiten 31 ff.

75

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Schaden- und Unfallversicherungsgeschäft
–	 Die Bruttobeiträge stiegen um 3,2 Prozent auf 43,9 Milliarden Euro.
–	Das operative Ergebnis verbesserte sich um 5,9 Prozent auf 4,3 Milliarden Euro.
–	 Die Combined Ratio lag bei 97,2 Prozent.

Kennzahlen

– In der Schaden- und Unfallversicherung bieten
wir Privat- und Firmenkunden ein breites
Produkt­sortiment an.
– Unser Produktangebot umfasst unter anderem
Unfall-, Invaliditäts-, Sach-, allgemeine Haftpflicht- und Autoversicherungen.
– Das Versicherungsgeschäft betreiben wir in
mehr als 55 Ländern.
– Darüber hinaus sind wir weltweit der größte
Anbieter von Reiseversicherungen und Assist­
ance-Leistungen sowie Kreditversicherungen.
– Wir vertreiben unsere Versicherungsprodukte
über ein weites Netz selbstständiger Vertreter,
Broker, Banken und über direkte Kanäle.

Operatives Ergebnis
in Mio €

5 647

+ 5,9 %

– 28,0 %
+ 5,9 %
4 064

2008

2009

4 304

2010

Bruttobeiträge
Operatives Ergebnis

2010

2009

Mio €

Mio €

2008
Mio €

43 895

42 523

43 387

4 304

4 064

5 647

Schadenquote in %

69,1

69,5

68,0

Kostenquote in %

28,1

27,9

27,4

Combined Ratio in %

97,2

97,4

95,4

Ergebnisübersicht

Die Bruttobeiträge stiegen um 3,2 Prozent oder 1 372 Millionen Euro auf 43 895
Millionen Euro, unter Einrechnung vorteilhafter Wechselkurseffekte von 1 356
Millionen Euro. Intern gerechnet, blieben die Umsätze nahezu unverändert.
Das operative Ergebnis verbesserte sich um 5,9 Prozent oder 240 Millionen
Euro auf 4 304 Millionen Euro. Diese Verbesserung war sowohl auf unser
verbessertes versicherungstechnisches Ergebnis (plus 133 Millionen Euro)
als auch auf den Anstieg unserer operativen Nettoanlageerträge (plus 101
Millionen Euro) zurückzuführen. Der Anstieg des versicherungstechnischen
Ergebnisses erfolgte ungeachtet der Tatsache, dass 2010 die Versicherungsleistungen für Schäden aus Naturkatastrophen 817 Millionen Euro höher
waren als im Vorjahr.
Die Combined Ratio lag bei 97,2 Prozent. Das entspricht einem leichten
Rückgang von 0,2 Prozentpunkten gegenüber dem Vorjahr. Nachteilige
Effekte wie ungewöhnlich hohe Verluste aus Naturkatastrophen und leicht
gestiegene Aufwendungen wurden durch vorteilhafte Einflüsse mehr als
ausgeglichen. Diese ergaben sich durch Preissteigerungen, welche die
Schadeninflation kompensierten, eine deutliche Verbes­serung unseres
Kredit­geschäfts und ein günstigeres Abwicklungsergebnis.

Konzernlagebericht

Segmentüberblick

76

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Bruttobeiträge 1
Nominal erhöhten sich unsere Bruttobeiträge um 3,2
Prozent oder 1 372 Millionen Euro auf 43 895 Millionen Euro; darin sind Wechselkurseffekte von 1 356 Millionen Euro enthalten, vornehmlich die Folge von Aufwertungen des australischen Dollars, des US-Dollars
und des brasilianischen Reals gegenüber dem Euro.
Intern gerechnet, blieben die Bruttobeiträge nahezu
unverändert. Sie wurden durch einen positiven Preiseffekt von 0,9 Prozent und einen negativen Volumeneffekt von 0,9 Prozent beeinflusst. In Bezug auf unsere
Portfolio-Strategie haben wir an unserem differenzierten Ansatz festgehalten, der eine disziplinierte
Zeichnungspolitik, selektives Wachstum und eine
gute Risikodiversifikation vorsieht. Infolgedessen war
das Volumen in jenen Geschäftssegmenten rückläufig,
deren Rentabilität aufgrund ihrer Preisniveaus noch
nicht adäquat war. Die positiven Auswirkungen beschleunigter Preiserhöhungen zeigten sich hauptsächlich in Italien, Australien, Großbritannien und im
Kreditversicherungsgeschäft.

Bei der Analyse der Preis- und Volumeneffekte auf
das interne Beitragswachstum legen wir vier Kate­
gorien zugrunde, die das interne Wachstum der Jahre
2010 und 2009 zum Vergleich heranziehen.
 achstumskategorie 1: Insgesamt Umsatzplus;
W
Preis- und Volumeneffekte sind positiv.
Wachstumskategorie 2: Insgesamt Umsatzplus;
entweder Preis- oder Volumeneffekte sind positiv.
Wachstumskategorie 3: Insgesamt Umsatzminus;
entweder Preis- oder Volumeneffekte sind positiv.
Wachstumskategorie 4: Insgesamt Umsatzminus;
Preis- und Volumeneffekte sind negativ.
Bruttobeiträge nach operativen Einheiten
– interne Wachstumsrate 4
in %

Wachstumskategorie 1

10,0
8,6

Australien
Kreditversicherung

Mit Blick auf das Beitragswachstums insgesamt ging
es vor allem in Australien und Südamerika sowie im
Reiseversicherungs- und Assistancegeschäft voran,
doch wurde das dortige Plus durch Beitragsminderungen in Deutschland, den USA und Italien teilweise
aufgehoben.

14,3
16,7

Südamerika

– 7,3
5,7

Wachstumskategorie 2
8,0
7,3

Asien-Pazifik
3,7
4,8

Großbritannien
– 2,6

Spanien

2,1
5,0

AGCS

Bruttobeiträge nach Regionen/Ländern
zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009) 2
in %

Nord- und
Südamerika: 14,7 (14,4)

Asien-Pazifik und
übrige Welt: 6,5 (5,1)
Deutschland: 27,6 (28,3)

Übriges Europa:
15,1 (15,1)

Wachstumskategorie 3
Frankreich

– 0,9
– 2,0

Allianz Sach

– 1,2
– 2,4

Italien
USA

Großbritannien: 4,9 (4,7)

– 10,5
– 4,6
– 9,4
– 9,2

Wachstumskategorie 4

Italien: 9,4 (10,2)
Spanien: 4,6 (4,9)

0,3

Frankreich: 12,2 (13,13)
Schweiz: 5,0 (4,2 3)

Mittel- und Osteuropa

– 2,9
– 4,0

2009 zu 2008
2010 zu 2009

1	Um vergleichbarere Informationen bereitzustellen, kommentieren wir die
Entwicklung unserer Bruttobeiträge intern gerechnet, das heißt bereinigt um
Wechselkurs- und (Ent-)Konsolidierungseffekte.
2	Nach Bereinigung um länder- und segmentübergreifende Transaktionen zwischen
Gesellschaften der ­Allianz Gruppe. Die Bruttobeiträge aus unserem Spezialver­
sicherungsgeschäft sind in dieser Darstellung den Regionen zugeordnet worden.

3	 D
 ie Bruttobeiträge aus unserem Spezialversicherungsgeschäft Travel und Assistance
(Mondial) sind nun Frankreich zugeordnet, da der Hauptsitz aus der Schweiz nach
Frankreich 2010 wechselte. 2010 betrug Mondials Anteil an Bruttobeiträgen 3,5
(3,2) Prozent. 2009 Zahlen wurden rückwirkend angepasst.
4	vor Bereinigung länder- und segmentübergreifender Transaktionen zwischen
Gesellschaften der ­Allianz Gruppe

Wachstumskategorie 1

Wachstumskategorie 2

In Südamerika stiegen die Bruttobeiträge um 16,7
Prozent. Der Umsatz lag bei 1 563 Millionen Euro.
Alle dortigen Länder trugen zum Wachstum bei, insbesondere Brasilien. Dort erzielten hauptsächlich die
Krankenversicherung und das sonstige Firmenkundengeschäft (ohne Kfz-Geschäft) ein Plus; die Autoversicherung erholte sich in der ersten Jahreshälfte
vom Druck auf die Versicherungstarife und erreichte
zweistellige Wachstumsraten. Unter Berücksichtigung
vorteilhafter Wechselkurseffekte von 220 Millionen
Euro erzielten wir nominal ein Plus von 35,8 Prozent.

In Asien-Pazifik beliefen sich die Bruttobeiträge auf
486 Millionen Euro. Das interne Wachstum betrug 7,3
Prozent, unter Berücksichtigung der Umgliederung
von der Allianz Fire and Marine Insurance Japan zur
AGCS sowie dem Sri-Lanka-Geschäft von der Region
Mittlerer Osten und Nordafrika auf Asien-Pazifik sowie vorteilhafter Wechselkurseffekte von 58 Millionen
Euro. Ein starkes zweistelliges Wachstum der Autoversicherung in Malaysia erhöhte insgesamt das Geschäftsvolumen und unterstützte den Anstieg der
Bruttobeiträge. Der Preiseffekt war leicht negativ und
belief sich auf etwa 0,5 Prozent.

In Australien beliefen sich die Bruttobeiträge auf
2 161 Millionen Euro. Davon entfielen 398 Millionen
Euro auf günstige Wechselkurseffekte. Intern gerechnet wuchsen wir um 8,6 Prozent, vorwiegend im
Privatkundengeschäft, nachdem wir in den meisten
Versicherungsarten bereits 2009 die Preise erhöht
hatten. Die Autoversicherung nahm zweistellig zu,
bedingt durch eine höhere Marktdurchdringung und
Zuwächse im Flottengeschäft; das Plus in den weiteren Versicherungszweigen war von der Hausratver­
sicherung beeinflusst. Wir schätzen den positiven
Preiseffekt auf 5,1 Prozent.
In der Kreditversicherung stiegen die Bruttobeiträge
um 5,7 Prozent auf 1 767 Millionen Euro, weil unsere
Preisanpassungen umsatzsteigernd wirkten, auch
wenn wir infolge gesunkener Schadenbelastungen
höhere Nachlässe gewährten. Der positive Preiseffekt
lag bei rund 3,0 Prozent.

Die Bruttobeiträge in Großbritannien machten 1 939
Millionen Euro aus. Intern gerechnet stiegen die
Beiträge um 4,8 Prozent, und zwar ohne den vorteilhaften Wechselkurseffekt von 71 Millionen Euro. Die
positive Entwicklung stammte im Wesentlichen aus
Auto-, Hausrat-, Tierkrankenversicherungen mit Privatkunden sowie Haftpflicht und dem Geschäft mit
unseren Kooperationspartnern. Der sehr vorteilhafte
Preiseffekt von etwa 5,4 Prozent kam vor allem von
der Autoversicherung.
Trotz der Wirtschaftskrise in Spanien erhöhten sich
die Bruttobeiträge um 2,1 Prozent, bereinigt um die
Portfolioübertragung von Spanien auf die AGCS.
Insgesamt waren Bruttobeiträge von 2 011 Millionen
Euro zu verzeichnen. Unser hervorragendes Geschäftsmodell, gutes Zyklusmanagement und geringere Abschläge vergrößerten das Geschäftsvolumen,
besonders im Geschäft mit privaten Autoversicherungskunden. Höhere Autoverkäufe nach Einführung
einer Abwrackprämie im letzten Vorjahresquartal
unterstützten den Volumeneffekt. Der nachteilige
Preiseffekt dürfte 1,7 Prozent ausmachen.

Konzernlagebericht

77

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

78

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Die AGCS erzielte Bruttobeiträge von 4 007 Millionen
Euro. Nach der Übertragung mehrerer Portfolios aus
der allgemeinen Schaden- und Unfallversicherung
auf die AGCS wuchsen die Bruttobeiträge geringfügig
um 0,3 Prozent. Trotz schwieriger Marktbedingungen,
eines intensiven Wettbewerbs und Umsatzrückgängen
bei unseren Kunden gelang es, das Geschäftsvolumen
zu steigern, vor allem in der Luftfahrtversicherung.
Der Preiseffekt war in allen Ländern leicht negativ; wir
schätzen ihn auf 1,4 Prozent.

Wachstumskategorie 3
In Frankreich sanken die Bruttoprämien um 2,0 Prozent auf 3 300 Millionen Euro. Das Geschäftsvolumen
war nach Tariferhöhungen im Flottengeschäft sowie
für kleine und große Firmenkunden rückläufig. Wir
setzten im gesamten Portfolio Preissteigerungen
durch. Diese fielen im Privatkundengeschäft höher
aus und bescherten allen Geschäften mit Ausnahme
der Autoversicherung ein Plus. Der positive Preiseffekt
lag bei rund 2,4 Prozent.
Bei der Allianz Sach sanken die Bruttobeiträge um 2,4
Prozent auf 9 013 Millionen Euro. Dieser Rückgang
rührte in erster Linie aus der Autoversicherung und
beruhte zum Teil auf der Portfoliobereinigung im
Flottengeschäft; außerdem waren die Anschlussverträge im Privatkundengeschäft rückläufig. Die anhaltend schwierigen Marktbedingungen in Deutschland
beeinträchtigten die Bruttobeiträge in sämtlichen
Versicherungsarten. Wir schätzen den positiven Preiseffekt auf 0,1 Prozent.
In Italien blieb das Marktumfeld, trotz Verbesserungstendenzen, schwierig. Die Bruttobeiträge verringerten
sich um 4,6 Prozent infolge unserer disziplinierten
Portfoliobereinigung und der rezessionsbedingten
Auswirkungen auf das Geschäft mit Firmenkunden.
Es scheint, als habe sich der Preistrend endlich gedreht. Wir zeichneten Risiken nach wie vor selektiv
und bevorzugten Rentabilität vor Wachstum. An­
gesichts des schwierigen Marktumfelds war unser
Direct-Geschäft (Genialloyd) mit einem Wachstum

von 22,4 Prozent besonders hervorzuheben. Insgesamt beliefen sich die Bruttobeiträge auf 3 986 Millionen Euro. Der Preiseffekt war wegen unserer erheblichen Tariferhöhungen in der Autoversicherung positiv;
er dürfte 4,1 Prozent betragen.
In den USA sanken die Bruttobeiträge um 9,2 Prozent,
vor allem infolge des Volumenrückgangs in allen
Geschäftssegmenten. Die Bruttobeiträge beliefen
sich auf 3 350 Millionen Euro unter Berücksichtigung
eines positiven Wechselkurseffekts in Höhe von 190
Millionen Euro und der Übertragung des Schifffahrtsversicherungsgeschäfts auf die AGCS. Etwa ein Drittel
des Volumenrückgangs war durch die Ernteausfallversicherung verursacht. Im Privat- und Firmenkundengeschäft war der Rückgang in erster Linie auf die
langsame Konjunkturerholung und unsere Maß­
nahmen zur Sicherung der Rentabilität zurückzu­
führen. Dennoch konnten wir unsere Durchschnitts­
prämie steigern, besonders im Privatkundengeschäft.
Der positive Preiseffekt betrug schätzungsweise
1,1 Prozent.

Wachstumskategorie 4
In Mittel- und Osteuropa beliefen sich die Brutto­
beiträge auf 2 629 Millionen Euro. Intern gerechnet,
und zwar vor Berücksichtigung günstiger Wechselkurseffekte, ging das Volumen um 4,0 Prozent zurück.
Dieser Rückgang resultierte vor allem aus der Entwicklung in der wettbewerbsintensiven Autoversicherung, die wir weiter von unrentablem Geschäft befreiten und in der wir Risiken selektiv zeichneten. Die
nachteiligen wirtschaftlichen Umstände ließen die
Durchschnittsprämien deutlich absinken, vornehmlich in Ungarn, Rumänien und der Tschechischen
Republik. Der negative Preiseffekt dürfte 3,0 Prozent
betragen.

79

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Das operative Ergebnis verbesserte sich um 5,9 Prozent beziehungsweise 240 Millionen Euro auf 4 304
Millionen Euro. Sowohl das versicherungstechnische
Ergebnis als auch die operativen Nettoanlageerträge
trugen zu diesem Plus bei.
Das versicherungstechnische Ergebnis stieg um 133
Millionen Euro auf 999 Millionen Euro, bedingt durch
eine positive Preisentwicklung, den Aufschwung unserer Kreditversicherung und ein günstigeres Abwicklungsergebnis. Im Gegensatz dazu erhöhten sich
unsere Belastungen aus Naturkatastrophen erheblich
um 817 Millionen Euro auf 1 264 Millionen Euro.
Die operativen Nettoanlageerträge wuchsen um 101
Millionen Euro auf 3 218 Millionen Euro. Die höheren
Erträge aus Aktienanlagen und die geringeren Wertminderungen übertrafen den Rückgang der operativen
Erträge aus erfolgswirksam zum Zeitwert bewerteten
Finanzaktiva und Finanzpassiva (netto).
Versicherungstechnisches Ergebnis  	 

Verdiente Beiträge (netto)
Auf das Schadenjahr bezogene
Schadenaufwendungen
Auflösungen von Schadenrück­
stellungen aus den vergangenen
Jahren
Abschluss- und Verwaltungs­
aufwendungen (netto)
Versicherungstechnische
Restgröße 1
Versicherungstechnisches
Ergebnis

2010

2009

Mio €

Mio €

2008
Mio €

39 303

37 828

38 213

– 28 685

– 27 387

– 27 429

1 544

1 067

1 443

– 11 044

– 10 540

– 10 478

– 119

– 102

– 155

999

866

1 594

Die Combined Ratio lag bei 97,2 Prozent, verglichen
mit 97,4 Prozent im Vorjahr. Diese geringfügige Verbesserung ist die Folge höherer Preisniveaus in unseren Kernmärkten, trotz deutlich höherer Belastungen
aus Naturkatastrophen und leicht gestiegener Aufwendungen.

1	Enthalten sind Deckungsrückstellungen für Versicherungsverträge und übrige
versicherungstechnische Rückstellungen.

Unsere auf das Schadenjahr bezogene Schadenquote
lag in diesem schwierigen Umfeld bei 73,0 Prozent.
Die Auswirkungen von Naturkatastrophen waren
ungewöhnlich hoch und machten 3,2 Prozentpunkte
der auf das Schadenjahr bezogenen Schadenquote
aus. Im Vergleich dazu entfielen im Vorjahr 1,2 Prozentpunkte der auf das Schadenjahr bezogenen
Schadenquote von 72,4 Prozent auf Schäden durch
Naturkatastrophen. Ohne Naturkatastrophenschäden
verbesserte sich die auf das Schadenjahr bezogene
Schadenquote um 1,4 Prozentpunkte, vor allem weil
die jährliche Durchschnittsprämie anstieg, die Großschäden geringer waren und die Schadenhäufigkeit
in der Kreditversicherung infolge restriktiver Risikozeichnung und Einschränkungen unseres Engagements in riskanteren Geschäftsbereichen sowie Preiserhöhungen zurückging.
Die auf das Schadenjahr bezogene Schadenquote
wurde durch folgende Einheiten begünstigt:
–	Die Kreditversicherung mit minus 0,6 Prozentpunkten wegen deutlich geringerer Schaden­
häufigkeit und -höhe, was darauf zurückzuführen
war, dass wir seit Ende 2007 erheblich restriktiver
bei der Risikozeichnung sind, unser Engagement
in riskanteren Geschäftsbereichen eingeschränkt
haben und die Preise erhöht wurden.
–	Italien mit minus 0,3 Prozentpunkten vor allem
wegen Preiserhöhungen und strengen Maßnahmen zur Erhaltung der Rentabilität, die die stark
negative Auswirkung der sogenannten „Mailänder
Tabellen“ (neue Invaliditätstabellen für Personenschäden, die 2009 eingeführt wurden), mehr als
ausgleichen konnten.
–	Frankreich mit minus 0,2 Prozentpunkten wegen
unseres aktiven Portfoliomanagements, in dessen
Rahmen das Portfolio bereinigt und die Tarife erhöht wurden. Diese Verbesserung konnte höhere
Belastungen durch Naturkatastrophen wie den
Sturm „Xynthia“ im ersten Halbjahr mehr als ausgleichen.

Konzernlagebericht

Operatives Ergebnis

80

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

versicherung, eine Entwicklung, die teilweise durch
eine geringere Anzahl Großschäden ausgeglichen
wurde.

Folgende Einheiten belasteten die auf das Schadenjahr bezogene Schadenquote:
–	Deutschland mit 0,6 Prozentpunkten wegen höheren Belastung aus Naturkatastrophen. So verursachten die Stürme „Xynthia“ und „Olivia/Norina“,
die Flut „Viola“ und der Hagelsturm „Petra“ Schäden
von rund 246 Millionen Euro netto, mehr als doppelt
so viel wie im Vorjahr. Auch die anhaltend schwierigen Marktbedingungen in der Autoversicherung
und im Firmenkundengeschäft wirkten sich nachteilig aus.
– 	 Mittel- und Osteuropa mit 0,3 Prozentpunkten, weil
Verluste infolge von Naturkatastrophen anstiegen
und die anhaltende Rezession in der Region die
Durchschnittsprämien drückte.
 ie AGCS mit 0,4 Prozentpunkten als Folge höherer
–	 D
Belastungen aus Naturkatastrophen. Außerdem
stieg die Belastung aus mittelgroßen Schadenereignissen, insbesondere in der Luftfahrt- und Sach-

Die Kostenquote nahm um 0,2 Prozentpunkte auf
28,1 Prozent zu. Davon waren 0,2 Prozentpunkte den
einmaligen Effekten in den Verwaltungskosten zuzuschreiben, wie die Abschreibung von Forderungen an
Rückversicherer für einen Großschaden in Russland
und die Integration der Schweizer Hauptverwaltung.
Weitere 0,2 Prozentpunkte ergaben sich aus der kurzfristigen Einführung der Finanzmarktsteuer in Ungarn
und aus der Anpassung unserer Richtlinien an das
Bilanzrechtmodernisierungsgesetz (BilMoG) in
Deutschland. Wir verbesserten unsere Kostenquote
um 0,2 Prozentpunkte wegen der ergriffenen Maßnahmen in unseren Kernmärkten Deutschland, Frankreich, Italien und in den USA. Diese Effekte wurden
leider durch einen Rückgang der Prämien ausge­
glichen, was allerdings unserer Strategie geschuldet
war, rentablere und damit selektivere Risiken zu
zeichnen. Eine weitere Verbesserung von 0,2 Prozentpunkten war auf die vorteilhafte, wenn auch
einmalige Entwicklung der Provisionskostenquote
zurückzuführen.

Operative Nettoanlageerträge1
2010

2009

Mio €

Mio €

Mio €

3 588

3 508

4 182

Operative Erträge aus erfolgswirksam zum Zeitwert bewerteten Finanzaktiva
und Finanzpassiva (netto)

18

118

9

Operative realisierte Gewinne/Verluste (netto)

42

57

37

–9

– 75

– 437

– 240

– 238

– 254

Zinserträge und ähnliche Erträge (bereinigt um Zinsaufwendungen)

Operative Wertminderungen auf Finanzanlagen (netto)
Aufwendungen für Finanzanlagen

2008

Veränderungen bei Rückstellungen für Versicherungs- und Investmentverträge
(Beitragsrückerstattung)

– 181

– 253

158

Operative Nettoanlageerträge

3 218

3 117

3 695

1	Die oben definierten operativen Nettoanlageerträge schließen den anlagebezogenen Teil (Beitragsrückerstattungen) der Veränderung der Rückstellungen für Versicherungsund Investmentverträge (netto) mit ein und weichen deshalb vom operativen Kapitalanlageergebnis ab, wie es unter Anmerkung 6 im Konzernanhang ausgewiesen ist.

81

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Die operativen Nettoanlageerträge wuchsen um 101
Millionen Euro auf 3 218 Millionen Euro. Dies ist vorwiegend auf höhere Zinserträge und ähnliche Erträge
sowie geringere Wertminderungen aus Aktienanlagen
zurückzuführen.
Zinserträge und ähnliche Erträge stiegen um 80 Millionen Euro auf 3 588 Millionen Euro (nach Zinsaufwendungen). Mit 98 Millionen Euro leisteten Aktienanlagen den größten Beitrag zu diesem Plus; weitere
7 Millionen Euro trugen Rentenpapiere bei. Der positive Volumeneffekt aus dem höheren Anteil festverzinslicher Wertpapiere in unserem Portfolio wurde
nahezu vollständig durch den nachteiligen Einfluss
gesunkener Renditen aufgehoben. Die gesamte

durchschnittliche Anlagebasis stieg von 88,6 Milliarden Euro zum 31. Dezember 2009 auf 92,9 Milliarden
Euro.
Die operativen Wertminderungen auf Finanzanlagen
(netto) beliefen sich auf minus 9 Millionen Euro. Dies
entspricht einer Verbesserung von 66 Millionen Euro,
die überwiegend auf die im Vergleich zum Vorjahr
gesunkenen Wertminderungen aus Aktienanlagen
zurückzuführen ist.
Der Rückgang der operativen Erträge aus erfolgswirksam zum Zeitwert bewerteten Finanzaktiva und
Finanzpassiva (netto) um 100 Millionen Euro auf 18
Millionen Euro neutralisierte zum Teil die insgesamt
positive Entwicklung der Finanzanlagen.

2010

2009

Mio €

Mio €

Mio €

Bruttobeiträge 1

43 895

42 523

43 387

Abgegebene Rückversicherungsbeiträge

– 4 346

– 4 574

– 4 972

– 246

– 121

– 202

39 303

37 828

38 213
4 477

Veränderung in Beitragsüberträgen
Verdiente Beiträge (netto)
Zinserträge und ähnliche Erträge

2008

3 680

3 612

Operative Erträge aus erfolgswirksam zum Zeitwert bewerteten Finanzaktiva
und Finanzpassiva (netto)

18

118

9

Operative realisierte Gewinne/Verluste (netto)

42

57

37

1 099

1 075

1 247

22

19

271

44 164

42 709

44 254

– 27 141

– 26 320

– 25 986

– 300

– 355

3

– 92

– 104

– 295

Risikovorsorge im Kreditgeschäft

­—

– 18

– 17

Operative Wertminderungen auf Finanzanlagen (netto) 

–9

– 75

– 437

Provisions- und Dienstleistungserträge
Sonstige Erträge
Operative Erträge
Schadenaufwendungen (netto)
Veränderung der Rückstellungen für Versicherungs- und Investmentverträge (netto)
Zinsaufwendungen

Aufwendungen für Finanzanlagen

– 240

– 238

– 254

– 11 044

– 10 540

– 10 478

– 1 024

– 995

– 1 141

– 10

—

–2

– 39 860

– 38 645

– 38 607

Operatives Ergebnis

4 304

4 064

5 647
68,0

Abschluss- und Verwaltungsaufwendungen (netto)
Provisions- und Dienstleistungsaufwendungen
Sonstige Aufwendungen
Operative Aufwendungen

Schadenquote 2 in %

69,1

69,5

Kostenquote 3 in %

28,1

27,9

27,4

Combined Ratio 4 in %

97,2

97,4

95,4

1	
2	
3	
4	

Im Geschäftsbereich Schaden- und Unfallversicherung wird der gesamte Umsatz an den Bruttobeiträgen gemessen.
Verhältnis von Schadenaufwendungen (netto) zu verdienten Beiträgen (netto)
Verhältnis von Abschluss- und Verwaltungsaufwendungen (netto) zu verdienten Beiträgen (netto)
Verhältnis von Abschluss- und Verwaltungsaufwendungen (netto) sowie Schadenaufwendungen (netto) zu verdienten Beiträgen (netto)

Konzernlagebericht

Informationen zu unserer Schaden- und Unfallversicherung

82

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Schaden- und Unfallversicherungsgeschäft nach Geschäftsbereichen
Bruttobeiträge

Verdiente Beiträge (netto)

Operatives Ergebnis

  intern 1
2010

2009

2008

2010

2009

2010

2009

2008

2010

2009

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Deutschland

9 013

9 235

9 344

9 013

9 235

7 286

7 263

7 356

617

739

1 375

Schweiz 

1 389

1 309

1 241

1 311

1 299

1 377

1 274

1 190

155

150

147

890

888

900

890

888

691

704

734

71

75

81

11 292

11 432

11 485

11 214

11 422

9 354

9 241

9 280

843

964

1 603

Italien

3 986

4 190

4 740

3 986

4 178

3 935

4 182

4 647

370

346

692

Frankreich 3

3 300

3 368

3 930

3 300

3 368

3 085

3 118

3 281

174

26

282

Spanien 4

2 011

2 101

2 156

2 011

1 970

1 834

1 803

1 863

282

294

287

Südamerika

1 563

1 151

1 048

1 343

1 151

1 086

825

764

119

73

82

Niederlande

910

916

913

910

916

801

803

800

54

53

73

Türkei 5

487

417

180

451

417

342

261

128

25

16

9

Belgien 

357

353

335

357

333

268

265

261

37

43

40

Portugal

293

288

298

293

288

241

238

247

37

37

36

Griechenland

116

99

83

116

99

86

63

55

16

11

10

71

67

62

71

67

42

40

37

7

5

10

13 094

12 950

13 745

12 838

12 787

11 720

11 598

12 083

1 136 6

926 6

1 547

3 350

3 521

4 420

3 160

3 479

2 710

3 010

3 298

266

341

280

226

192

205

201

192

90

76

82

12

14

19

NAFTA Markets

3 576

3 713

4 625

3 361

3 671

2 800

3 086

3 380

278

355

299

Allianz Global
Corporate & Specialty 3, 4, 7, 8

4 007

3 806

2 859

4 007

3 994

2 903

2 487

1 812

461

590

435

Reinsurance PC

4 014

3 719

3 470

4 014

3 719

3 274

3 076

2 823

331

365

498

Großbritannien

1 939

1 783

1 925

1 868

1 783

1 782

1 603

1 769

185

230

245

Kreditversicherung

1 767

1 672

1 804

1 767

1 672

1 139

1 111

1 360

445

13

145

Australien

2 161

1 607

1 484

1 745

1 607

1 632

1 203

1 171

302

235

267

Irland

682

627

672

682

627

600

570

597

64

– 30

115

Allianz Risk Transfer (ART)

532

452

349

492

452

183

176

168

56

50

55

Global Insurance Lines &
Anglo Markets

15 102

13 666

12 563

14 575

13 854

11 513

10 226

9 700

1 844

1 453

1 760

Russland

698

642

820

639

642

565

525

679

– 32

31

50

Ungarn

420

454

546

409

454

363

414

471

11

65

81

Polen

443

372

460

410

372

342

297

337

–7

12

38

Slowakei

349

361

348

349

361

295

306

296

48

75

90

Rumänien

223

282

346

221

282

169

140

135

—

5

10

Tschechische
Republik

44

Österreich
German Speaking Countries

Afrika
Europe incl. South America
USA 7
Mexiko

2008

268

274

278

256

274

206

219

209

27

41

Kroatien

86

87

95

85

87

73

77

78

10

7

6

Bulgarien

95

101

110

95

101

67

75

81

18

19

18

Kasachstan

38

33

14

38

33

7

6

8

2

–1

2

9

9

23

9

9

6

6

18

—

–3

– 11

2 629

2 615

3 040

2 511

2 615

2 093

2 065

2 312

55

230

300

486

472

426

428

399

280

259

226

49

36

23

Ukraine

Mittel- und Osteuropa 9
Asien-Pazifik (exkl. Australien) 8
Mittlerer Osten und
Nordafrika
Growth Markets

76

69

54

73

61

44

35

25

2

1

3

3 191

3 156

3 520

3 012

3 075

2 417

2 359

2 563

106

267

326

Assistance (Mondial)

1 540

1 355

1 228

1 540

1 355

1 487

1 307

1 196

97

95

107

– 3 900

– 3 749

– 3 779

– 4 024

– 3 651

12

11

11

­—

4

5

43 895

42 523

43 387

42 516

42 513

39 303

37 828

38 213

4 304

4 064

5 647

Konsolidierung 10
Summe

1	 Zeigt die Bruttobeiträge auf interner Basis, bereinigt um Währungskurs- und (Ent-)Konsolidierungseffekte.
2	Nettoveränderung der Reserven, bezogen auf die Sparkomponente des UBR-Geschäfts, ist seit 2009 in den Schadenaufwendungen enthalten: Für 2010 sind 14 Mio € und für
2009 sind 49 Mio € berücksichtigt. Vorangehende Perioden wurden rückwirkend nicht angepasst.
3	Das Industrieversicherungsgeschäft in Frankreich wurde 2009 auf die AGCS übertragen.
4	Das Industrieversicherungsgeschäft in Spanien wurde 2010 auf die AGCS übertragen.
5	 Mit Wirkung ab dem 21. Juli 2008 haben wir die Koç ­Allianz Sigorta AS konsolidiert, nachdem die ­Allianz Gruppe etwa 47,1 % der Anteile hinzuerworben hat; damit hat die
­Allianz Gruppe ihren Anteil an Koç ­Allianz Sigorta AS auf etwa 84,2 % erhöht.

83

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Schadenquote

Kostenquote

2010

2009

2008

2010

2009

2008

2010

2009

%

%

%

%

%

%

%

%

%

100,8 2

98,7 2

95,5

73,4 2

70,9 2

69,4

27,4

27,8

26,1

Schweiz 

94,6

93,5

93,1

73,1

70,5

70,2

21,5

23,0

22,9

Österreich

96,0

95,9

94,1

69,7

69,2

70,0

26,3

26,7

24,1

German Speaking Countries

99,6

97,8

95,1

73,1

70,8

69,5

26,5

27,0

25,6
23,8

Deutschland

Italien

2008

99,6

100,8

96,9

74,8

76,0

73,1

24,8

24,8

102,7

106,8

97,5

75,1

78,7

69,3

27,6

28,1

28,2

Spanien 4

90,3

89,7

90,6

69,8

69,3

69,9

20,5

20,4

20,7

Südamerika

96,7

98,4

98,5

64,9

66,0

65,0

31,8

32,4

33,5

Niederlande

98,7

98,8

98,0

68,6

69,2

67,5

30,1

29,6

30,5

Türkei 5

99,7

105,8

109,5

74,1

79,4

85,6

25,6

26,4

23,9

Belgien 

99,2

97,3

97,1

64,3

61,1

60,2

34,9

36,2

36,9

Portugal

92,8

92,8

92,8

68,8

65,8

65,1

24,0

27,0

27,7

Griechenland

88,4

90,7

91,1

52,4

61,2

59,9

36,0

29,5

31,2

Afrika

96,1

98,4

91,7

48,3

48,8

48,8

47,8

49,6

42,9

Europe incl. South America

98,5

100,2

96,3

72,2

73,9

70,3

26,3

26,3

26,0

102,4

99,8

101,3

69,9

69,9

74,3

32,5

29,9

27,0

95,7

89,4

95,4

69,8

64,3

70,0

25,9

25,1

25,4

102,1

99,5

101,2

69,8

69,7

74,3

32,3

29,8

26,9

Allianz Global
Corporate & Specialty 3, 4, 7, 8

93,7

87,2

90,1

66,8

61,9

62,3

26,9

25,3

27,8

Reinsurance PC

93,2

92,3

87,9

68,5

66,4

61,9

24,7

25,9

26,0

Großbritannien

96,0

92,9

95,1

61,7

59,3

60,4

34,3

33,6

34,7

Kreditversicherung

71,7

110,4

104,8

41,7

82,4

77,7

30,0

28,0

27,1

Australien

96,1

94,8

97,5

70,8

70,2

72,6

25,3

24,6

24,9

Irland

97,1

114,5

92,4

74,0

84,7

67,0

23,1

29,8

25,4

Allianz Risk Transfer (ART)

82,5

89,4

81,3

38,0

47,1

31,3

44,5

42,3

50,0

Global Insurance Lines &
Anglo Markets

92,1

94,6

93,3

64,5

67,1

65,0

27,6

27,5

28,3

Russland

109,5

97,0

99,1

64,3

58,7

59,2

45,2

38,3

39,9

Ungarn

107,6

94,0

93,5

65,2

60,8

61,1

42,4

33,2

32,4

Polen

105,9

99,9

93,4

71,4

65,3

60,6

34,5

34,6

32,8

89,6

79,9

77,5

59,5

51,1

46,1

30,1

28,8

31,4

104,2

100,6

102,2

78,1

78,9

73,1

26,1

21,7

29,1

Tschechische
Republik

91,2

82,9

81,0

66,4

56,9

60,5

24,8

26,0

20,5

Kroatien

92,9

99,3

98,1

58,0

60,6

64,9

34,9

38,7

33,2

Bulgarien

75,2

79,0

78,4

46,4

44,6

48,0

28,8

34,4

30,4

Kasachstan

78,4

132,3

106,6

21,3

42,3

18,6

57,1

90,0

88,0

122,8

169,2

172,4

38,0

69,4

95,1

84,8

99,8

77,3

102,0

92,9

92,9

65,2

59,7

59,0

36,8

33,2

33,9

91,2

93,1

96,9

61,4

58,6

63,0

29,8

34,5

33,9

Frankreich 3

USA 7
Mexiko
NAFTA Markets

Slowakei
Rumänien

Ukraine

Mittel- und Osteuropa 9
Asien-Pazifik (exkl. Australien) 8
Mittlerer Osten und
Nordafrika
Growth Markets

109,9

135,4

128,8

73,9

72,2

65,9

36,0

63,2

62,9

101,0

93,6

93,6

65,0

59,8

59,4

36,0

33,8

34,2

Assistance (Mondial)

95,6

95,5

93,4

59,6

60,1

57,6

36,0

35,4

35,8

Konsolidierung 10
Summe

­—

­—

­—

­—

­—

­—

­—

­—

­—

97,2

97,4

95,4

69,1

69,5

68,0

28,1

27,9

27,4

6	Enthält 15 Mio € (2010) und 14 Mio € (2009) einer Verwaltungs-Holding in Luxemburg; außerdem sind – 0,1 Mio € (2010) und 8 Mio € (2009)aus AGF UK enthalten.
7	 Zu Beginn des Jahres 2009 wurde das US-Schifffahrtsversicherungsgeschäft zur AGCS übertragen.
8	Mit Wirkung ab dem ersten Quartal 2010 weisen wir die ­Allianz Fire and Marine Insurance Japan Ltd. innerhalb der AGCS aus. Die Vorjahreszahlen wurden nicht angepasst.
9	 Enthält Ertrags- und Aufwandspositionen einer Verwaltungs-Holding.
10	 Die Transaktionen zwischen Gesellschaften der ­Allianz Gruppe in den verschiedenen Regionen wurden hierin bereinigt.

Konzernlagebericht

Combined Ratio

84

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Lebens- und Krankenversicherung
–	Der Umsatz stieg um 12,5 Prozent auf 57,1 Milliarden Euro.
–	Das operative Ergebnis betrug 2,9 Milliarden Euro.
–	Ein größerer Kapitalanlagenbestand und geringere Wertminderungen führten zu
einem soliden Anlageergebnis.

Segmentüberblick

Kennzahlen

– Die ­Allianz bietet eine Reihe von Lebens­ver­sicherungs-, Spar- und anlageorientierten
Produkten an, einschließlich Einzel- und
Gruppenversicherungen.
– Über unsere Vertriebskanäle, überwiegend
Vertreter, Broker und Bankpartner, vertreiben
wir Lebens- und Krankenversicherungs­
produkte für Privat- und Firmenkunden.
– Als einer der Weltmarktführer im Lebens­
versicherungsgeschäft betreuen wir Kunden
in mehr als 45 Ländern.
– Gemessen am Beitragsvolumen gehören
wir ­in zwölf Ländern zu den größten Lebens­
ver­sicherungsunternehmen.

Operatives Ergebnis 1
in Mio €

+ 7,4 %
+ 7,4 %
2 670

2 868

+ 100,1 %

1 334

2008

2009

Gesamte Beitragseinnahmen
Operatives Ergebnis 1
Cost-Income Ratio in % 1

2010

2009

Mio €

Mio €

2008
Mio €

57 098

50 773

45 615

2 868

2 670

1 334

96,1

95,8

97,5

Ergebnisübersicht

Die gesamten Beitragseinnahmen stiegen nominal um 12,5 Prozent oder
6 325 Millionen Euro auf 57 098 Millionen Euro. Intern gerechnet, betrug der
Umsatzanstieg 9,6 Prozent. Insgesamt beruhte etwa ein Drittel der Zuwächse
auf unserem Geschäft mit traditionellen Lebensversicherungsprodukten; die
verbleibenden zwei Drittel stammten von höheren Beitragseinnahmen aus
anlageorientierten Verträgen, vorwiegend aus fondsgebundenen Produkten.	

Das operative Ergebnis verbesserte sich um 7,4 Prozent auf 2 868 Millionen
Euro. Weil das Geschäftsvolumen und damit auch der Kapitalanlagenbestand
anstieg, flossen uns höhere Zinserträge und ähnliche Erträge zu. Höhere
realisierte Gewinne und geringere Wertminderungen unterstützten zusätzlich die operative Ergebnisverbesserung. Das Ergebnis für zum Zeitwert
bewertete Anlagen 2 ging zurück, weil im Vorjahr außerordentlich hohe
Gewinne aus Credit Spreads und Kapitalmarktbewegungen erzielt worden
waren.

2010
1	Beträge vor 2010 wurden angepasst, um eine Änderung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethode des ­­Allianz
Konzerns zu berücksichtigen. Weitere Informationen finden sich unter Anmerkung 4 im Konzernanhang.
2	 erfasst im Nettogewinn aus den erfolgswirksam zum Zeitwert bewerteten Finanzaktiva und Finanzpassiva

85

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Gesamte Beitragseinnahmen 1

Gesamte Beitragseinnahmen – interne Wachstumsraten  3

Die Beitragseinnahmen stiegen nominal um 12,5
Prozent und intern gerechnet um 9,6 Prozent, vorwiegend aufgrund von positiven Entwicklungen in
einigen unserer größten Märkte, wie Deutschland,
Frankreich, Belgien, Asien-Pazifik und den USA.

Belgien/Luxemburg 4

in %

2,2
39,1
19,0

Asien-Pazifik

32,7
2,0

USA

zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009) 2
in %

Nord- und Südamerika:
14,6 (13,0)
Übriges Europa:
7,3 (7,1)
Spanien: 1,6 (1,9)
Schweiz: 2,6 (2,7)

Asien-Pazifik und
übrige Welt: 11,7 (8,5)
Deutschland:
33,7 (36,1)
Frankreich:
14,0 (14,4)
Belgien: 1,4 (1,4)
Italien: 13,1 (14,9)

In Asien-Pazifik stiegen die gesamten Beitragsein­
nahmen, intern gerechnet, um 32,7 Prozent auf 6 487
Millionen Euro. Die hohe Nachfrage nach fondsgebundenen und anlageorientierten Produkten, die
nach der Kapitalmarkterholung 2009 eingesetzt hatte,
hielt im Berichtsjahr weiter an. Eine höhere Anzahl
Bankvertriebspartner und der Verkauf aktienindizierter
Rentenprodukte hob in Japan die Beitragseinnahmen
um 887 Millionen Euro auf 1 202 Millionen Euro. Die
Beitragseinnahmen in Südkorea wuchsen, intern
gerechnet, um 10,3 Prozent, was dem Geschäft mit
anlageorientierten Garantieprodukten zu verdanken
ist. Stark gefragt waren auch unsere aktienindizierten
Rentenprodukte gegen Einmalprämie und andere
anlageorientierte Produkte, die wir über den Bank­
assurance-Vertrieb vermarkten. In Taiwan beruhten
die Zuwächse vorwiegend auf dem Geschäft mit rein
fondsgebundenen Produkten ohne Garantien. Ins­
gesamt betrug der Umsatzanstieg in Taiwan, intern
gerechnet, 10,2 Prozent.

1	Um vergleichbare Informationen bereitzustellen, kommentieren wir die
Entwicklung unserer Bruttobeiträge intern gerechnet, das heißt bereinigt um
Wechselkurs- und (Ent-)Konsolidierungseffekte.
2	nach Bereinigung länder- und segmentübergreifender Transaktionen zwischen
Gesellschaften der ­Allianz Gruppe

19,9
– 8,7

Frankreich
Südamerika

9,8
– 77,4
9,3
11,6

Deutschland
Lebensversicherung

6,1
7,0

Schweiz

3,2
44,5

Italien

2,0
1,8
1,0

Deutschland
Krankenversicherung
Mittel- und Osteuropa
Spanien

1,6
– 1,6
12,5
– 2,3

2009 zu 2008
2010 zu 2009

Die gesamten Beitragseinnahmen in Belgien/Luxemburg beliefen sich auf 1 160 Millionen Euro.4 Das Plus
um 39,1 Prozent steuerten größtenteils fondsgebundene Produkte bei; dabei profitierten wir von guten Vertriebspartnerschaften in Luxemburg und der höheren
Nachfrage nach langfristigen Anlageformen in Belgien.
In den USA wuchsen die gesamten Beitragseinnahmen,
intern gerechnet, um 19,9 Prozent auf 8 155 Millionen Euro, vor allem weil unsere indexgebundenen
und aktienindizierten Rentenprodukte sich gut verkauften. Der Umsatz nahm auch deshalb zu, weil wir
am Ende des ersten Vorjahresquartals den Absatz der
Erlebensfallrenten eingestellt und erst im dritten
Quartal 2009 mit der Vermarktung des neu kalkulierten Nachfolgeprodukts begonnen hatten.
Die Beitragseinnahmen in Frankreich stiegen um
9,8 Prozent auf 8 014 Millionen Euro, vornehmlich
deshalb, weil eine rege Nachfrage nach rein fondsgebundenen Produkten gegen Einmalprämie und nach

3	vor Bereinigung länder- und segmentübergreifender Transaktionen zwischen
Gesellschaften der A
­ llianz Gruppe
4	Ab dem ersten Quartal 2010 wurde Luxembourg Life für die Finanzberichterstattung in Belgien konsolidiert.

Konzernlagebericht

Gesamte Beitragseinnahmen nach Regionen/Ländern

86

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

klassischen Produkten herrschte. Außerdem verkauften
wir nach einer Werbekampagne im ersten Quartal
2010 eine größere Anzahl weiterer anlageorientierter
Produkte über unsere Vertriebspartner.
Die Beitragseinnahmen im deutschen Lebensversicherungsgeschäft erhöhten sich um 6,1 Prozent auf
15 961 Millionen Euro, angetrieben durch starke Zuwächse bei Einmalprämien aus traditionellen Lebensversicherungsprodukten. Die Einnahmen aus laufenden Prämien blieben unverändert auf hohem Niveau.
Der Umsatz aus dem anlageorientierten Geschäft ging
zurück, weil weniger kurzfristige Investmentverträge
verkauft wurden. Alle Vertriebswege trugen zum
Wachstum bei; insbesondere Brokern und unserem
Partner Commerzbank gelang es, die Vermarktung
von Lebensversicherungen zu steigern. Der Umsatz im
deutschen Krankenversicherungsgeschäft stieg um
1,0 Prozent. Dieses Wachstum ist vor allem auf Beitragsanpassungen und auf eine geringe Anzahl von
Kündigungen in der Vollversicherung zurückzuführen.
In der Schweiz erhöhten sich die Beitragseinnahmen,
intern gerechnet, um 3,2 Prozent auf insgesamt
1 502 Millionen Euro. Die Zuwächse sind in erster
Linie auf höhere Einmalprämien aus dem anlage­
orientierten Geschäft zurückzuführen, zumeist auf
Produkte mit Garantien. Sie wurden allerdings durch
den geplanten Umsatzrückgang bei den traditionellen
Lebensversicherungen gedämpft.
In Italien wuchsen die gesamten Beitragseinnahmen
um 2,0 Prozent auf 8 841 Millionen Euro. In der ersten
Jahreshälfte stiegen die Umsätze über den Bankassurance-Vertrieb und das Finanzberaternetz stark an,
doch im zweiten Halbjahr gingen die Verkaufszahlen
teilweise wieder zurück, denn der Gesamtmarkt verlor
an Dynamik.
Die Beitragseinnahmen in Mittel- und Osteuropa
verringerten sich, intern gerechnet, um 1,6 Prozent
auf 1 057 Millionen Euro. Gründe für den Rückgang in
Polen waren Umsatzeinbußen bei den Anlageprodukten in der Lebensversicherung und ein geringerer
Absatz von Restschuldversicherungen. Hingegen gab
es ein Beitragseinnahmenplus bei fondsgebundenen
Produkten und klassischen Gruppenversicherungen,

das die Einbußen teilweise ausglich. In Ungarn wuchsen
die Beitragseinnahmen durch den gestiegenen Verkauf fondsgebundener Produkte infolge einer Werbekampagne im zweiten Quartal 2010. Das Umsatzplus
in der Tschechischen Republik beruhte hauptsächlich
auf der starken Nachfrage nach Einmalprämien­
produkten.

Operatives Ergebnis 1
Das operative Ergebnis verbesserte sich von 2 670
Millionen Euro auf 2 868 Millionen Euro, weil die Erholung an den Kapitalmärkten und geringere Wertminderungen zu einem soliden Anlageergebnis führten.
Die um Zinsaufwendungen bereinigten Zinserträge
und ähnliche Erträge stiegen um 1 138 Millionen Euro
auf 14 982 Millionen Euro. Die Hauptursache dafür
waren die durch Mehrgeschäft gestiegenen Kapitalanlagen, die vorwiegend in festverzinslichen Wert­
papiere angelegt wurden. Der wachstumsbedingte
Zuwachs in unserem Rentenportfolio konnte die
niedrigeren Renditen aus verzinslichen Anlageformen
mehr als wettmachen.
Der Nettogewinn aus den erfolgswirksam zum bei­
zulegenden Zeitwert bewerteten Finanzaktiva und
Finanzpassiva ging von 636 Millionen Euro auf 19
Millionen Euro zurück. Im Vergleich zu den außerordentlich hohen Erträgen im Jahr 2009 fielen die Erträge
aus Fair-Value-Optionen in diesem Jahr bedeutend
niedriger aus, besonders in Frankreich, wo sich der
Aktienindex im Jahr 2009 vergleichsweise besser entwickelt hatte, und in den USA, wo wir höhere Gewinne
aus günstigen Veränderungen der Credit Spreads
erzielt hatten.
Die Aufwendungen für Finanzanlagen erhöhten sich
um 82 Millionen Euro, vornehmlich bedingt durch
den größeren Kapitalanlagenbestand und neue Investitionen in Immobilienanlagen.
Verbesserte Marktbedingungen trugen zu einer Erhöhung der realisierten Nettogewinne von 1 755 Millionen Euro auf 2 125 Millionen Euro bei.
1	Beträge vor 2010 wurden angepasst, um eine Änderung der Bilanzierungs- und
Bewertungsmethode des ­Allianz Konzerns zu berücksichtigen. Weitere Informationen finden sich unter Anmerkung 4 im Konzernanhang.

87

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Die Wertminderungen auf Finanzanlagen (netto)
gingen von 1 663 Millionen Euro auf 434 Millionen
Euro zurück, aufgrund von deutlich geringeren Wertminderungen des Aktienportfolios im Zuge der Stabilisierung der Kapitalmärkte.
Die Veränderung der Rückstellungen für Versicherungs- und Investmentverträge (netto) betrug 13 329
Millionen Euro, wobei sich die Erhöhung von 4 830
Millionen Euro vorwiegend deshalb ergab, weil wir
nach Mehrverkäufen klassischer Produkte in Deutschland, Frankreich und Asien-Pazifik höhere Deckungsrückstellungen bildeten.

Der Nettoschadenaufwand sank um 1,9 Prozent auf
18 955 Millionen Euro.
Die Abschluss- und Verwaltungsaufwendungen (netto)
gingen von 5 591 Millionen Euro auf 5 175 Millionen
Euro zurück. Die Verwaltungsaufwendungen verzeichneten nur eine geringe Abnahme von 0,7 Prozent,
während die Abschlussaufwendungen um ganze 10,0
Prozent rückläufig waren. Dieser Rückgang beruht
vorwiegend auf einer Darstellungsänderung von Netto
auf Brutto der aktivierten Verkaufsförderungen (DSI)
in den USA und vergleichsweise niedrigen Abschreibungen auf aktivierte Abschlusskosten (DAC) infolge
der jährlichen Überprüfung der Berechnungsannahmen in Deutschland, Frankreich und den USA.

Informationen zu unserer Lebens- und Krankenversicherung 1
2009

Mio €

Mio €

Mio €

Gesamte Beitragseinnahmen  2
Abgegebene Rückversicherungsbeiträge
Veränderung in Beitragsüberträgen
Gesamte Beitragseinnahmen (netto)
Einlagen aus SFAS 97 Versicherungs- und Investmentverträgen
Verdiente Beiträge (netto)
Zinserträge und ähnliche Erträge
Operative Erträge aus erfolgswirksam zum Zeitwert bewerteten Finanzaktiva
und Finanzpassiva (netto)
Operative realisierte Gewinne/Verluste (netto)
Provisions- und Dienstleistungserträge
Sonstige Erträge
Operative Erträge

57 098
– 564
– 127
56 407
– 32 373
24 034
15 085

50 773
– 549
– 51
50 173
– 28 209
21 964
13 971

45 615
– 588
– 54
44 973
– 22 792
22 181
13 772

19
2 125
539
81
41 883

636
1 755
491
17
38 834

405
874
571
140
37 943

Schadenaufwendungen (netto)
Veränderung der Rückstellungen für Versicherungs- und Investmentverträge (netto)
Zinsaufwendungen
Risikovorsorge im Kreditgeschäft
Operative Wertminderungen auf Finanzanlagen (netto)
Aufwendungen für Finanzanlagen
Abschluss- und Verwaltungsaufwendungen (netto)
Provisions- und Dienstleistungsaufwendungen
Operative Restrukturierungsaufwendungen
Sonstige Aufwendungen
Operative Aufwendungen

– 18 955
– 13 329
– 103
6
– 434
– 704
– 5 175
– 258
–8
– 55
– 39 015

– 19 326
– 8 499
– 127
– 75
– 1 663
– 622
– 5 591
– 246
– 15
—
– 36 164

– 19 673
– 5 360
– 283
– 13
– 5 747
– 583
– 4 691
– 253
1
–7
– 36 609

2 868

2 670

1 334

96,1

95,8

97,5

Operatives Ergebnis
Cost-Income Ratio 3 in %

2008

1 	Beträge vor 2010 wurden angepasst, um eine Änderung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethode des A
­ llianz Konzerns zu berücksichtigen. Weitere Informationen finden
sich unter Anmerkung 4 im Konzernanhang.
2 	Im Segment Leben/Kranken wird der gesamte Umsatz an den gesamten Beitragseinnahmen gemessen. Die gesamten Beitragseinnahmen enthalten die Bruttobeiträge aus
dem Verkauf von Lebensversicherungspolicen sowie die Bruttoeinnahmen aus dem Verkauf fondsgebundener und anderer anlageorientierter Produkte in Übereinstimmung
mit den statutorischen Bilanzierungsrichtlinien, die im Heimatland des Versicherers anwendbar sind.
3 	Verhältnis von Einlagen aus Versicherungs- und Investmentverträgen, Schadenaufwendungen (netto), Veränderung der Rückstellungen für Versicherungs- und Investment­
verträge (netto) sowie Abschluss- und Verwaltungsaufwendungen (netto) zu gesamten Beitragseinnahmen (netto), Zinserträgen und ähnlichen Erträgen, operativen Erträgen
aus erfolgswirksam zum Zeitwert bewerteten Finanzaktiva und Finanzpassiva (netto), operativen realisierten Gewinnen/Verlusten (netto), Provisions- und Dienstleistungserträgen, sonstigen Erträgen, Zinsaufwendungen, Risikovorsorge im Kreditgeschäft, operativen Wertminderungen auf Finanzanlagen (netto), Aufwendungen für Finanzanlagen,
Provisions- und Dienstleistungsaufwendungen, operativen Restrukturierungsaufwendungen und sonstigen Aufwendungen

Konzernlagebericht

2010

88

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Lebens- und Krankenversicherungsgeschäft nach Geschäftsbereichen 1
Gesamte Beitragseinnahmen 2

Verdiente Beiträge (netto)
2009
intern 3

2010

2009

2008

2010
intern 3

2010

2009

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

15 961

15 049

13 487

15 961

15 049

11 651

10 137

10 313

Deutschland Krankenversicherung 4

3 209

3 176

3 120

3 209

3 176

3 209

3 176

3 120

Schweiz

1 502

1 364

1 205

1 407

1 364

582

577

478

398

447

461

398

447

289

296

277

21 070

20 036

18 273

20 975

20 036

15 731

14 186

14 188

Italien

8 841

8 664

5 996

8 841

8 664

657

763

929

Frankreich

8 014

7 299

7 991

8 014

7 299

3 085

2 860

2 887

Deutschland Lebensversicherung

Österreich
German Speaking Countries

Spanien

2008

926

948

843

926

948

374

449

394

Südamerika

56

43

190

47

43

45

36

183

Niederlande

315

354

371

315

354

135

151

133

Türkei

103

83

18

95

83

36

35

17

1 160

834

763

1 160

834

423

375

371

Portugal

183

158

130

183

158

84

82

80

Griechenland

116

119

109

116

119

67

67

72

41

42

40

41

42

22

20

17

19 755

18 544

16 451

19 738

18 544

4 928

4 838

5 083

8 155

6 507

6 036

7 805

6 507

624

591

721

111

50

75

98

50

56

33

31

8 266

6 557

6 111

7 903

6 557

680

624

752

Belgien/Luxemburg

Afrika
Europe incl. South America
USA
Mexiko
NAFTA Markets
AZ Reinsurance

314

350

294

314

350

307

343

291

Anglo Broker Markets & Global Lines 

314

350

294

314

350

307

343

291

Südkorea

1 836

1 440

1 580

1 589

1 440

707

641

709

Taiwan

2 170

1 782

997

1 963

1 782

166

117

148

Malaysia

242

177

142

209

177

183

154

121

Indonesien

431

255

214

362

255

169

80

75

1 808

543

532

1 448

544

512

301

124
1 177

Sonstige

6 487

4 197

3 465

5 571

4 198

1 737

1 293

Ungarn

182

124

181

179

124

62

65

79

Slowakei

244

256

290

244

256

171

170

175

Tschechische Republik

143

112

101

136

112

57

51

60

Polen

368

428

428

338

428

121

198

192

Rumänien

22

23

32

22

23

12

14

15

Kroatien

47

46

59

47

46

45

43

42

Bulgarien

26

25

33

27

25

25

23

29

Russland

25

18

17

23

18

24

17

16

1 057

1 032

1 141

1 016

1 032

517

581

608

Mittlerer Osten und Nordafrika

137

101

88

120

101

126

95

82

Global Life

270

182

—

270

182

8

4

—

7 951

5 512

4 694

6 977

5 513

2 388

1 973

1 867

Asien-Pazifik

Mittel- und Osteuropa

Growth Markets
Konsolidierung 5
Summe

– 258

– 226

– 208

– 243

– 227

—

—

—

57 098

50 773

45 615

55 664

50 773

24 034

21 964

22 181

1	Beträge vor 2010 wurden angepasst, um eine Änderung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethode des Allianz Konzerns zu berücksichtigen. Weitere Informationen finden
sich unter Anmerkung 4 im Konzernanhang.
2	Die gesamten Beitragseinnahmen enthalten die Bruttobeiträge aus dem Verkauf von Lebensversicherungspolicen sowie die Bruttoeinnahmen aus dem Verkauf
fondsgebundener und anderer anlageorientierter Produkte in Übereinstimmung mit den statutorischen Bilanzierungsrichtlinien, die im Heimatland des Versicherers
anwendbar sind.

89

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Cost-Income Ratio
2008

2010

2009

2008

2010

2009

Mio €

Mio €

Mio €

%

%

%

Deutschland Lebensversicherung

980

677

621

95,7

96,7

96,6

Deutschland Krankenversicherung  4

174

152

112

95,8

96,1

97,0

Schweiz

74

43

71

95,9

97,3

94,7

Österreich

28

25

17

94,6

95,3

96,4

1 256

897

821

95,7

96,6

96,5

Italien

293

245

206

97,1

97,5

97,0

Frankreich

439

662

129

95,8

93,1

98,4

Spanien

113

115

103

90,4

90,5

90,8

Südamerika

9

9

10

88,5

84,6

95,3

Niederlande

48

47

–1

88,0

89,1

100,2

German Speaking Countries

Türkei

6

9

5

95,7

92,7

90,4

Belgien/Luxemburg

64

58

56

95,7

94,9

94,2

Portugal

20

17

1

89,6

89,8

98,9

Griechenland

4

3

2

96,4

96,9

97,9

Afrika

1

4

3

97,4

92,4

93,3

Europe incl. South America

997

1 169

514

95,9

94,8

97,1

USA

361

432

– 105

96,5

94,9

101,6

5

4

4

95,7

92,9

94,9

366

436

– 101

96,5

94,9

101,5

Mexiko
NAFTA Markets
AZ Reinsurance

23

29

7

93,2

93,7

98,0

Anglo Broker Markets & Global Lines 

23

29

7

93,2

93,7

98,1

Südkorea

87

61

96

96,2

96,5

94,7

Taiwan

51

17

11

97,7

99,1

99,1

Malaysia

14

13

9

93,9

92,7

93,3

Indonesien

37

18

12

91,2

92,4

94,2

– 31

– 59

– 85

101,7

110,0

117,3

Sonstige
Asien-Pazifik

158

50

43

97,7

98,9

98,9

Ungarn

6

12

15

96,9

91,3

92,2

Slowakei

20

37

28

92,7

87,2

91,1

Tschechische Republik

11

9

4

92,9

92,7

96,0

Polen

20

16

6

94,9

96,6

98,5

Rumänien

2

2

2

92,9

92,6

92,7

Kroatien

4

2

4

92,7

95,7

93,9

Bulgarien

6

6

2

82,9

80,1

93,5

Russland

–6

–8

– 15

119,6

141,7

183,3

Mittel- und Osteuropa

63

76

46

94,6

93,4

96,0

Mittlerer Osten und Nordafrika

12

8

11

92,1

93,0

88,0

Global Life

–2

4

—

100,9

97,6

—

231

138

100

97,3

97,7

98,0

Growth Markets
Konsolidierung 5
Summe

–5

1

–7

—

—

—

2 868

2 670

1 334

96,1

95,8

97,5

3 	Beitragseinnahmen, bereinigt um Währungskurs- und (Ent-)Konsolidierungseffekte
4 	Die Schadenquote betrug in den Jahren 2010, 2009 und 2008 entsprechend 75,0 %, 73,5 % und 74,7 %.
5	 Die Transaktionen zwischen den Gesellschaften der Allianz Gruppe in den verschiedenen Regionen wurden hierin bereinigt.

Konzernlagebericht

Operatives Ergebnis

90

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Asset Management
–	Das gesamte verwaltete Vermögen betrug über 1 500 Milliarden Euro.
–	Die Nettomittelzuflüsse Dritter erreichten einen Rekordwert von 113 Milliarden Euro.
–	Wir erzielten ein hervorragendes operatives Ergebnis von 2,1 Milliarden Euro.

Segmentüberblick

Kennzahlen

–	Wir bieten Drittinvestoren und innerhalb der
­Allianz Gruppe Asset-Management-Produkte
und -Dienstleistungen an.
–	Unsere Kundenbasis, eine Vielzahl privater
und institutioneller Investoren, wird weltweit
betreut.
–	Die ­Allianz ist in allen wichtigen Märkten,
vor­nehmlich in den USA, Europa und AsienPazifik, mit Investment- und Vertriebs­
kapazitäten vertreten.
–	Gemessen am verwalteten Vermögen
zählen wir zu den vier größten aktiven Vermögensverwaltern der Welt.

2010

2009

Mio €

Mio €

Mio €

Operative Erträge

4 986

3 689

2 894

Operatives Ergebnis

2 060

1 401

926

58,7

62,0

68,0

1 518

1 202

951

Cost-Income Ratio in %
Verwaltetes Vermögen in Mrd € 

2008

Ergebnisübersicht

Die operativen Erträge erhöhten sich um 1 297 Millionen Euro auf 4 986
Millionen Euro. Intern gerechnet, betrug dieser Zuwachs 29,7 Prozent.

Operatives Ergebnis
in Mio €

+ 47,0 %
+ 47,0 %

+ 51,3 %

2 060

1 401

926

2008

2009

2010

Ein beträchtlicher Anstieg des gesamten verwalteten Vermögens und außergewöhnlich hohe erfolgsabhängige Provisionen verbesserten das operative
Ergebnis um 47 Prozent auf 2 060 Millionen Euro. Die Nettomittelzuflüsse
erreichten 121 Milliarden Euro; davon entfiel ein Rekordwert von 113 Milliarden Euro auf Nettomittelzuflüsse Dritter.
Mit 58,7 Prozent lag die Cost-Income Ratio um 3,3 Prozentpunkte niedriger
als im Vorjahr.

91

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Verwaltetes Vermögen

Im folgenden Abschnitt konzentrieren wir uns auf die
Entwicklung des für Dritte verwalteten Vermögens.

Das gesamte verwaltete Vermögen machte zum
Jahres­ultimo 1 518 Milliarden Euro aus; davon ent­
fielen 1 164 Milliarden Euro auf Vermögen, das für
Dritte verwaltet wird, und 354 Milliarden Euro auf
Vermögenswerte der ­­Allianz Gruppe.

Kapitalanlagen für Dritte nach Regionen/Ländern
zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009 )1
in %	

Sonstige 2: 1,6 (2,6)

Entwicklung des gesamten verwalteten Vermögens

Asien-Pazifik: 10,0 (8,0)

in Mrd €
1 045

+ 121

Nettomittelzuflüsse

USA: 62,1 (59,4)

+ 94

Kurseffekte
Konsolidierung und
Entkonsolidierung

+ 46
+ 55

Wechselkurseffekte
Kapitalanlagen
(zum 31.12.2010)

Übriges Europa:
15,1 (16,4)

156 1 1 202

1 336

180 2 1 518

Renten

Der Großteil des für Dritte verwalteten Vermögens,
nämlich 62,1 Prozent, stammte aus den USA, unterstützt durch hohe Nettomittelzuflüsse aus dem
Renten­geschäft. Die für Dritte verwalteten Kapitalanlagen wuchsen absolut betrachtet in allen wichtigen
Regionen.

Aktien
Sonstige

Hauptursache für den Zuwachs des verwalteten Vermögens in Höhe von 316 Milliarden Euro waren mit
einem Rekordwert von 113 Milliarden Euro Nettomittelzuflüsse Dritter, ergänzt durch weitere 8 Milliarden
Euro Nettomittelzuflüsse der ­Allianz Gruppe. Die Nettomittelzuflüsse von 121 Milliarden Euro stammten
im Wesentlichen aus dem Rentengeschäft. Weitere
94 Milliarden Euro ergaben sich aus marktbedingten
Wertsteigerungen; davon entfielen 72 Milliarden Euro
auf Rentenanlagen und 21 Milliarden Euro auf Aktienprodukte. Günstige Wechselkurseffekte, namentlich
die Folge eines gegenüber dem Euro erstarkten USDollars im Vergleich zum Vorjahr, unterstützten das
verwaltete Vermögen mit 55 Milliarden Euro; weitere
46 Milliarden Euro Anstieg des verwalteten Vermögens
stammten großenteils aus der Übertragung verwalteten Vermögens der ­Allianz Gruppe in den USA auf
­Allianz Global Investors.

Das Verhältnis zwischen für Dritte verwaltete Rentenund Aktienanlagen veränderte sich kaum: Rentenprodukte machten 86 Prozent aus (31. Dezember 2009:
85 Prozent), Aktienprodukte 14 Prozent (31. Dezember 2009: 15 Prozent).
Aufgrund hoher Nettomittelzuflüsse im Privatkunden­
geschäft erhöhte sich der Privatkundenanteil auf 34
Prozent (31. Dezember 2009: 32 Prozent); der Anteil
institutioneller Investoren an dem für Dritte ver­
walteten Vermögen verringerte sich entsprechend
auf 66 Prozent (31. Dezember 2009: 68 Prozent).

1	Ausschlaggebend ist die Herkunft der Kapitalanlagen.
2	Enthalten sind Kapitalanlagen, die von anderen Gesellschaften der ­Allianz Gruppe
(rund 19 Mrd € zum 31. Dezember 2010 bzw. rund 24 Mrd € zum 31. Dezember
2009) verwaltet wurden.

Konzernlagebericht

Kapitalanlagen
(zum 31.12.2009)

Deutschland:
11,2 (13,6)

92

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Rollierende Anlageentwicklung von A
­ llianz Global
Investors 1
in % 

Renten

83

Aktien
90

62

63

63

48

– 17

– 10

– 38

– 37

– 37

2008

2009

2010

– 52
2008

2009

2010

Kapitalanlagen für Dritte − Wertentwicklung über Vergleichswerten
Kapitalanlagen für Dritte − Wertentwicklung unter Vergleichswerten

Die gesamte Wertentwicklung des durch ­Allianz
Global Investors verwalteten Vermögens war hervorragend. Die jeweiligen Vergleichswerte wurden um
87 Prozent übertroffen (31. Dezember 2009: 81 Prozent). Rentenanlagen verzeichneten eine hervor­
ragende Wertentwicklung gegenüber den jeweiligen
Vergleichswerten mit 90 Prozent. Die Aktienentwicklung blieb stabil und lag mit 63 Prozent über den
jeweiligen Vergleichswerten.

1	Mandatsbasierte und volumengewichtete 3-jährige Anlageperformance von allen
­AllianzGI Drittgeldern, die von ­AllianzGI Aktien- und Rentenmanagern verwaltet
werden, im Vergleich zur Benchmark. Bei einigen Publikums-Aktienfonds wird
die gebührenbereinigte Performance mit der gebührenbereinigten Medianperformance einer Gruppe vergleichbarer Fonds verglichen. Diese sogenannten
Peer-Group-Berechnungen werden durch die Datenanbieter Morningstar
beziehungsweise Lipper vorgenommen. Eine Positionierung im ersten oder im
zweiten Quartil in der Gruppe vergleichbarer Fonds (Peer Group) ist gleichbedeutend mit einer Wertentwicklung über Benchmark (Outperformance). Für alle
anderen Publikumsfonds und für alle Mandate institutioneller Anleger wird die
Performance basierend auf Schlusskursen ohne Gebührenbereinigung verwendet
und mit der Benchmark jedes einzelnen Fonds oder Mandats verglichen. Anders
als nach GIPS (Global Investment Performance Standards) wird die Performance
aufgelöster Fonds oder Mandate nicht in die Analyse einbezogen. Dachfonds von
­AllianzGI Solutions, Mandate von ­AllianzGI Investments Europe, Niederlassung
Zürich, und des Joint Venture GTJA China sowie Teile der WRAP Accounts wurden
nicht berücksichtigt. Bis zum Q3 2009 waren ­AllianzGI Taiwan, ­AllianzGI Singapur,
­AllianzGI Korea, ­AllianzGI Investments Europe Paris, ­AllianzGI Investments Europe
Milan und ­Allianz Netherlands Asset Management nicht einbezogen.

Operative Erträge
Die operativen Erträge erhöhten sich um 1 297 Millionen Euro auf 4 986 Millionen Euro, vor allem durch
kräftige Zuwächse des verwalteten Vermögens.
Günstig für unser Ergebnis erwies sich auch der Zuwachs an Produkten mit höheren Margen. Bereinigt
um vorteilhafte Wechselkurseffekte von 211 Millionen Euro und Konsolidierungseffekte betrug das
Wachstum der operativen Erträge 29,7 Prozent.
Der Provisionsüberschuss stieg um 1 337 Millionen
Euro auf 4 927 Millionen Euro. Dazu zählen Verwaltungsprovisionen und Ausgabeaufgelder in Höhe von
1 471 Millionen Euro, die zum Teil durch höhere Provisionsaufwendungen aufgehoben wurden.
2010 verzeichneten wir wieder ein hohes Niveau an
erfolgsabhängigen Provisionen, die von 432 Millionen
Euro auf 514 Millionen Euro stiegen und die außergewöhnlich gute Entwicklung des Provisionsüberschusses unterstützten.
Die Erträge aus erfolgswirksam zum Zeitwert bewerteten Finanzaktiva und Finanzpassiva (netto) beliefen
sich auf 19 Millionen Euro und lagen damit um 21
Millionen Euro unter dem Vorjahreswert, vornehmlich
aufgrund niedrigerer Gewinne aus der Marktbewertung von Anfangsinvestitionen.

93

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Operatives Ergebnis
Außergewöhnlich kräftige Zuwächse beim verwalteten Vermögen und starke erfolgsabhängige Provisionen führten zu einem operativen Ergebnis von 2 060
Millionen Euro. Unter Berücksichtung vorteilhafter
Wechselkurseffekte von 94 Millionen Euro betrug das
Plus, intern gerechnet, 41,4 Prozent.

Die Verwaltungsaufwendungen stiegen um 638 Millionen Euro auf 2 926 Millionen Euro; davon waren 117
Millionen wechselkursbedingt, vornehmlich wegen
des stärkeren US-Dollars gegenüber dem Euro. Die
dynamische Geschäftsentwicklung ließ die variablen
Personalkosten steigen; die übrigen Aufwendungen
stiegen proportional zum Zuwachs des verwalteten
Vermögens.
Weil das Plus bei den operativen Erträgen, unterstützt
durch starke erfolgsabhängige Provisionen, höher
war als die Zunahme der operativen Aufwendungen,
verbesserte sich die Cost-Income Ratio von 62 Prozent
auf ausgezeichnete 58,7 Prozent 2010.

Informationen zu unserem Asset Management
2009

Mio €

Mio €

Mio €

5 393

3 922

3 572

Erfolgsabhängige Provisionen

514

432

83

Übrige

147

86

377

Verwaltungsprovisionen und Ausgabeaufgelder

Provisions- und Dienstleistungserträge
Vermittlerprovisionen
Übrige
Provisions- und Dienstleistungsaufwendungen
Provisionsüberschuss 

2008

6 054

4 440

4 032

– 1 099

– 822

– 794

– 28

– 28

– 364

– 1 127

– 850

– 1 158
2 874

4 927

3 590

Zinsüberschuss 1

21

30

63

Erträge aus erfolgswirksam zum Zeitwert bewerteten Finanzaktiva und Finanzpassiva (netto)

19

40

– 71

Sonstige Erträge
Operative Erträge

19

29

28

4 986

3 689

2 894

Verwaltungsaufwendungen (netto) ohne akquisitionsbedingte Aufwendungen

– 2 926

– 2 288

– 1 968

Operative Aufwendungen

– 2 926

– 2 288

– 1 968

2 060

1 401

926

58,7

62,0

68,0

Operatives Ergebnis
Cost-Income Ratio 2 in %

1	 Zinserträge und ähnliche Erträge abzüglich Zinsaufwendungen
2	 Verhältnis operative Aufwendungen zu operativen Erträgen

Konzernlagebericht

2010

94

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Corporate und Sonstiges
–	Der operative Verlust verringerte sich um 86 Millionen Euro auf 942 Millionen Euro.
–	Die Erholung geht auf das Bankgeschäft zurück. Der operative Verlust in den
Bereichen Holding & Treasury und Alternative Investments blieb nahezu unverändert
auf Vorjahresniveau.

Segmentüberblick

–	Das Segment Corporate und Sonstiges umfasst
die Geschäftsbereiche Holding & Treasury,
das Bankgeschäft und Alternative Investments.
–	 Im Geschäftsfeld Holding & Treasury sind die
Bereiche Strategie, Risikomanagement, Corporate
Finance, Treasury, Finanzcontrolling, Kommu­
nikation, Recht, Personal und IT vereint, über die
das Geschäft der ­Allianz Gruppe gesteuert und
unterstützt wird.
–	 In Deutschland, Italien, Frankreich und Mittel- und
Osteuropa ergänzen wir unser Versicherungs­
angebot durch Bankprodukte.
–	Unsere globalen Dienstleistungen im Geschäfts­
feld Alternative Investments umfassen die
Be­reiche Private Equity, Immobilien, erneuerbare
Energien und Infrastruktur und richten sich
vornehmlich an die Versicherungsunternehmen
der ­Allianz Gruppe.

Kennzahlen

2010

2009

2008

Mio €

Mio €

Mio €

Corporate und Sonstiges 1
Operative Erträge
Operative Aufwendungen
Operatives Ergebnis

1 702

1 684

2 513

– 2 644

– 2 712

– 2 836

– 942

– 1 028

– 323

Holding & Treasury
Operative Erträge
Operative Aufwendungen
Operatives Ergebnis

450

446

1 008

– 1 313

– 1 295

– 1 338

– 863

– 849

– 330

Bankgeschäft
Operative Erträge 
Operative Aufwendungen 
Operatives Ergebnis

1 129

1 114

1 425

– 1 193

– 1 279

– 1 456

– 64

– 165

– 31

Alternative Investments
Operative Erträge
Operative Aufwendungen
Operatives Ergebnis

134

134

200

– 149

– 147

– 178

– 15

– 13

22

Ergebnisübersicht

Obwohl die niedrigen Zinssätze weiterhin die Zinserträge belasten, ging der
operative Verlust um 86 Millionen Euro auf 942 Millionen Euro zurück.
Das Bankgeschäft trug mit 101 Millionen Euro zu dieser Entwicklung bei.
In den Bereichen Holding & Treasury und Alternative Investments fielen die
Verluste geringfügig höher als im Vorjahr aus.

1	Enthält Konsolidierungen; weitere Informationen zum Segment Corporate und Sonstiges finden sich unter Anmerkung 6
im Konzernanhang.

95

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Im Bereich Holding & Treasury betrug der operative
Verlust 863 Millionen Euro und blieb gegenüber dem
Vorjahr mit 849 Millionen Euro nahezu unverändert.
Ein verbessertes Währungsergebnis nach Absicherungsgeschäften (2010: –34 Millionen Euro, 2009
–138 Millionen Euro) glich das schlechtere Provisionsund Dienstleistungsergebnis sowie die gestiegenen
Aufwendungen aus.
Zinsen und ähnliche Erträge gingen um 66 Millionen
Euro auf 293 Millionen Euro zurück, was in erster Linie
auf die gesunkenen Renditen auf Rentenpapiere zurückzuführen war. Dieser Effekt wurde nach der Erholung der Aktienmärkte zum Teil durch Dividendenerträge aufgefangen. Die Zinsaufwendungen ohne
Zinsaufwendungen für externe Fremdfinanzierung
verringerten sich um 62 Millionen Euro auf 383 Millionen Euro, was ebenfalls eine Folge des niedrigen
Zinsumfelds war.
Der operative Verlust aus den erfolgswirksam zum
Zeitwert bewerteten Finanzaktiva und Finanzpassiva
verbesserte sich um 81 Millionen Euro auf 41 Mil­
lionen Euro, vor allem aufgrund eines höheren Währungsergebnisses.

Ergebnisübersicht Bankgeschäft
Unser Zinsergebnis sowie unser Dienstleistungs- und
Provisionsergebnis (netto) betrug 585 Millionen Euro
und stieg somit um 83 Millionen Euro im Vergleich
zum Vorjahr, vornehmlich wegen der positiven Entwicklung der ­Allianz Bank in Deutschland. Erstmals
nach Aufnahme des Geschäftsbetriebs im Juni 2009
steuerte die Bank einen vollständigen operativen
Jahresertrag zum Ergebnis bei.

Die Verwaltungsaufwendungen  nahmen um 43 Millionen Euro auf 591 Millionen Euro ab, nachdem 2009
noch einmalige Anlaufkosten die operativen Aufwendungen der ­Allianz Bank in Deutschland belasteten.
Unsere Aufwendungen für die Risikovorsorge im
Kreditgeschäft stiegen um 8 Millionen Euro, hauptsächlich aufgrund des Bankgeschäfts in Mittel- und
Osteuropa.
Der gesamte operative Verlust aus dem Bankgeschäft
ging um 101 Millionen Euro auf 64 Millionen Euro
zurück. Ein Teil des operativen Verlustes war auf unser
Bankgeschäft in Mittel- und Osteuropa zurückzu­
führen, das weiterhin unter einem schwierigen Markt­­
umfeld litt.

Ergebnisübersicht Alternative
Investments
Im Bereich Alternative Investments lag der operative
Verlust mit 15 Millionen Euro auf dem Niveau des
Vorjahres.

Konzernlagebericht

Ergebnisübersicht Holding &
Treasury

96

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Ausblick 2011 und 2012
– 	Der wirtschaftliche Aufschwung wird sich in schwächerem Tempo fortsetzen.
– 	Das operative Ergebnis der ­Allianz Gruppe sollte 2011 bei 8,0 Milliarden Euro, plus
oder minus 0,5 Milliarden Euro, liegen und dürfte sich 2012 verbessern.
Überblick: Vergleich von Prognose und tatsächlichem Ergebnis 2010
­Allianz Gruppe

Schaden- und
Unfallversicherung

Lebens- und
Krankenversicherung

Asset Management

Prognose für 2010 aus dem Geschäftsbericht 2009

Ergebnis 2010

Operatives Ergebnis von 7,2 Milliarden Euro, plus oder
minus 0,5 Milliarden Euro

Operatives Ergebnis von 8,2 Milliarden Euro, 0,5 Milliarden Euro
über unserem Zielkorridor: Dieses Ergebnis war begünstigt durch
vorteilhafte Wechselkursbewegungen und die Änderungen der
Bilanzierungsmethode unseres US-Versicherers ­Allianz Life.

US-Dollar-Wechselkurs von 1,45 Euro

Der US-Dollar-Wechselkurs lag bei 1,33 Euro.

Schutz unserer Kapital- und Solvabilitätsposition

Solvabilitätsquote von 173 Prozent,
„AA“-Rating durch Standard & Poor’s seit 2007 mit stabilem Ausblick

In diesen Zeiten großer Unsicherheit müssen wir darauf achten,
nicht nur die Investitionen unserer Aktionäre zu schützen, sondern
auch weiterhin attraktive Renditen und Dividenden zu bieten.

Eigenkapitalrendite nach Steuern von 11,9 Prozent
(2009: 12,5 Prozent) und vorgeschlagene Dividendenzahlung von
4,50 Euro (2009: 4,10 Euro) je Aktie

In den kommenden drei Jahren wollen wir das profitable Wachstum
steigern.

Das operative Ergebnis wuchs mit 17,0 Prozent kräftiger als der
ge­samte Umsatz (plus 9,3 Prozent).

Unsere Anlagestrategie bleibt darauf ausgerichtet, trotz niedrigen
Zinsumfeldes eine attraktive Rendite zu erwirtschaften und die
Anfälligkeit für Kursausschläge gering zu halten.

Um 2,4 Milliarden Euro höhere Nettoanlageerträge als im Vorjahr
(absolut: 20,9 Milliarden Euro) aufgrund von gestiegenen Erträgen aus
festverzinslichen Wertpapieren und geringeren Wertberichtigungen.
Niedrige Zinssätze wurden durch einen höheren Kapitalanlagen­
bestand ausgeglichen.

Bruttobeiträge legen nur leicht zu, weil die Marktpreise weiter
nachgeben und wir eine strenge Zeichnungspolitik verfolgen.

Bruttobeiträge wuchsen nominal um 3,2 Prozent, nach interner
Rechnung blieben sie konstant.

Operatives Ergebnis zwischen 4 und 5 Milliarden Euro

Operatives Ergebnis von 4,3 Milliarden Euro im unteren Bereich
unseres Zielkorridors, teilweise wegen Schäden aus Naturkatastrophen,
die höher als erwartet ausfielen

Wir halten eine Combined Ratio von 96 Prozent im Zyklusverlauf für
möglich und prognostizieren, dass sich dieser Wert 2010 dahingehend
verbessern wird.

Die Combined Ratio profitierte von der starken Erholung im Kreditver­
sicherungsgeschäft und sank um 0,2 Prozentpunkte auf 97,2 Prozent.
Dabei fielen die Schäden aus Natur­katastrophen höher als erwartet
aus.

Für Großschäden aus Naturkatastrophen erwarten wir einen
Schadenaufwand von etwa 900 Millionen Euro.

Großschäden aus Naturkatastrophen in Höhe von
1 264 Millionen Euro

Leicht rückläufige Anlageerträge

Die operativen Anlageerträge legten um 3,2 Prozent auf
3 218 Millionen Euro zu.

Wir vermuten, dass höhere Preise sowie Verbesserungen beim
Schadenmanagement und bei der Produktivität nachteilige Effekte
wie Schadeninflation und leicht rückläufige Anlageerträge mehr als
ausgleichen werden.

Die Verbesserung des versicherungstechnischen und des Anlage­
ergebnisses trugen zur Steigerung des operativen Ergebnisses bei.

Beitragseinnahmen von etwa 47 Milliarden Euro

Beitragseinnahmen von 57 Milliarden Euro, im Vergleich zu 51 Milliarden Euro gestiegen, getrieben durch die gestiegene Nachfrage
nach anlageorientierten und traditionellen Versicherungsprodukten.
Wechselkurseffekte steuerten 1,3 Milliarden Euro zum Wachstum bei.

In der Lebens- und Krankenversicherung erwarten wir ein operatives
Ergebnis in einer Größenordnung zwischen 2,2 und 2,8 Milliarden
Euro. Wir weisen darauf hin, dass die Marktvolatilität und das Ausmaß
der Gewinnmitnahmen (netto) dies deutlich beeinflussen können.

Operatives Ergebnis von 2,9 Milliarden Euro (beinhaltet einen
positiven Effekt aufgrund geänderter Bilanzierungsmethodik bei
unserem US-Versicherer ­Allianz Life).

2009 wären die realisierten Bruttogewinne bei weniger turbulenten
Kapitalmärkten höher ausgefallen als 0,1 Milliarden Euro nach Wertminderungen, sodass 2010 in dieser Bilanzposition Verbesserungs­
potenzial besteht.

Bruttogewinne von 1,7 Milliarden Euro nach Wertminderungen
(operativ) aufgrund wesentlich niedrigerer Wertminderungen

Weiterhin hohe Zuflüsse, hauptsächlich bei Rentenprodukten

Nettomittelzuflüsse Dritter von 113 Milliarden Euro im Vergleich zu
84 Milliarden Euro 2009

Operatives Ergebnis zwischen 1,1 und 1,3 Milliarden Euro

Operatives Ergebnis von 2,1 Milliarden Euro, 0,8 Milliarden Euro über
dem oberen Grenzwert unseres Zielkorridors, getrieben durch ein
starkes Wachstum des verwalteten Vermögens und herausragenden
erfolgsabhängigen Provisionen

Die Cost-Income Ratio wird voraussichtlich unter 65 Prozent bleiben.

Die Cost-Income Ratio erreichte 58,7 Prozent.

97

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Es hat den Anschein, als werde sich der globale Konjunkturaufschwung 2011 und 2012 fortsetzen. Das
globale Wachstum dürfte jedoch mit 3 bis 3,5 Prozent
gegenüber dem Jahr 2010 etwas moderater ausfallen
als noch 2010, als ein Plus von 4,0 Prozent erzielt wurde. Die Notwendigkeit der Konsolidierung zahl­reicher
Staatshaushalte, kombiniert mit Maßnahmen zum
Schuldenabbau in Privathaushalten und Unternehmen, dürfte der weltweiten Wirtschaftsdynamik einen Dämpfer versetzen. Die in den USA, Japan und
Europa indes nach wie vor lockere Geldpolitik sowie
günstige Finanzierungsbedingungen lassen allerdings kräftige wirtschaftliche Impulse für Privathaushalte und für den Unternehmenssektor erwarten.
Selbst eine leichte Straffung der Geldpolitik, die für
das zweite Halbjahr 2011, spätestens aber für 2012
erwartet wird, dürfte hieran grundsätzlich nichts ändern. Außerdem ist das fundamentale Wachstums­
potenzial der Schwellenmärkte nach wie vor nicht
ausgeschöpft, und die Nachfrage aus diesen Ländern
wird die konjunkturelle Erholung in aller Welt auch
weiterhin stützen. Wir rechnen damit, dass die
Schwellenmärkte 2011 und 2012 ein Wachstum von
ungefähr 6 Prozent verzeichnen werden. Ein weiterer
Faktor, der hier ins Spiel kommt, ist der Investitions­
zyklus. Da sich die Kapazitätsauslastungen erst kürzlich normalisiert haben, befindet er sich noch in der
Anfangsphase. Hiervon werden insbesondere Länder
mit einer wettbewerbsstarken Investitionsgüterindustrie profitieren.
Für die Wirtschaft in den USA, deren Fiskalpolitik frühestens 2012 auf Konsolidierung umschwenken dürfte,
wird für 2011 ein Wachstum von 2,5 bis 3 Prozent
und von 2,5 Prozent für das Jahr 2012 erwartet. Dementsprechend rechnen wir allenfalls mit einem bescheidenen wirtschaftlichen Aufschwung. Gleiches
gilt für den Euroraum, wo eine zunehmend restriktive
Steuerpolitik die wirtschaftlichen Impulse abschwächen
dürfte. Für 2011 wird eine Steigerung des Brutto­
inlandsprodukts um 1,5 bis 2 Prozent erwartet, für
2012 wird mit einem Plus von 2 Prozent gerechnet.
Die deutsche Wirtschaft scheint in einer guten
1	Der Abschluss wurde erstellt und testiert vor dem schweren Erdbeben in Japan
am 11. März 2011 und den dadurch verursachten schweren Störfällen an ver­
schiedenen japanischen Atomkraftwerken; eine zuverlässige Schätzung über die
finanziellen Auswirkungen liegt uns zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht vor.

Position zu sein, um 2011 ein für die Region überdurchschnittliches Wachstum von 2,5 bis 3 Prozent
zu erzielen, bevor sie sich 2012 wieder weitgehend
an den europäischen Durchschnitt angleicht.
Die Überwindung der Haushaltskrise wird zwar für
Europa weiterhin eine erhebliche Herausforderung
darstellen; wir sind jedoch davon überzeugt, dass die
damit einhergehenden Turbulenzen an den Finanzmärkten allmählich abklingen werden. Dies dürfte
dabei helfen, Risikoprämien wieder zu senken. Renditen europäischer und US-amerikanischer Anleihen
werden indes mit hoher Wahrscheinlichkeit ihren
allmählichen Anstieg fortsetzen. Für die Aktienmärkte
dürften weitere Steigerungen der Unternehmens­
gewinne bedeuten, dass das allgemeine Umfeld 2011
und vermutlich auch 2012 freundlich bleibt.
Die weiterhin für 2011 und 2012 existierenden Risiken
für die Wirtschaft und die Finanzmärkte dürfen nicht
unterschätzt werden. Nach aktuellem Stand liegt das
größte Risiko in einem starken Anstieg der Rohstoffpreise, einer Verschärfung der staatlichen Schuldenkrisen, erheblichen Wechselkursschwankungen, insbesondere in einer deutlichen Abschwächung des
US-Dollars, und einem erneuten Aufflackern der
Bankenkrise.

Ausblick für die Branche
2011 und 2012 wird sich das Beitragswachstum in
der Versicherungsbranche aller Voraussicht nach
erhöhen, jedoch sollten nicht zu hohe Erwartungen
geweckt werden. Das Wachstum in den Industrie­
ländern dürfte eher verhalten sein, während sich die
Schwellenländer aufgrund ihrer günstigen wirtschaftlichen Fundamentaldaten und ihrer zunehmenden
Reife wohl positiver entwickeln werden. Solvency II
wird während dieses Zeitraums sicherlich weiterhin
das beherrschende Branchenthema sein. Wir sind
jedoch optimistisch, dass die derzeitige Unsicherheit
über die endgültige Ausgestaltung nachlassen wird,
je mehr wir uns der geplanten Einführung 2013
nähern. Renditen festverzinslicher Wertpapiere dürften sich bis dahin zwar verbessern, doch ist damit zu
rechnen, dass sie gemessen am gleitenden Mittelwert

Konzernlagebericht

Wirtschaftlicher Ausblick 1

98

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

unter dem Vorkrisenniveau bleiben werden. Auch
wenn sich die Preise in der Schaden- und Unfallver­
sicherung, wie wir vermuten, leicht erholen werden,
dürfte das allgemeine Preisniveau der Branche jedoch
weiterhin Sorgen bereiten. Insgesamt prognostizieren
wir, dass Margen und Renditen im Lebensversicherungsgeschäft günstiger ausfallen werden als in der
Schaden- und Unfallversicherung.
Der für 2011 und 2012 erwartete wirtschaftliche Aufschwung müsste sich unserer Meinung nach auch
vorteilhaft auf das Beitragswachstum in der Schadenund Unfallversicherung auswirken. Obgleich in den
Schwellenländern nach wie vor ein stärkerer Aufwärtstrend zu erwarten ist, ermutigen uns doch die
Wachstumsaussichten unserer wichtigsten europäischen Märkte. Unser Ausblick auf die Preisentwicklung 2011 und 2012 bleibt jedoch uneinheitlich. In
den für uns wichtigen Märkten (einschließlich Westeuropa), in denen bereits 2010 die Preise erhöht wurden, rechnen wir mit einer anhaltend positiven Dynamik und einer Ausweitung dieses Trends auf andere
Zweige. Hingegen lassen sich die positiven Faktoren,
die zu einer deutlichen Verbesserung beitragen
könnten (beispielsweise ein besseres Gleichgewicht
zwischen Angebot und Nachfrage und ein Ende der
Auflösung von Vorjahresschadenreserven, die niedrige
Preise nach sich ziehen), andernorts, beispielsweise
im US-Firmenkundengeschäft, nur schwer erkennen.
Wir bleiben unverändert bei unserer Ansicht, dass die
Preise auf breiter Front deutlich höher sein müssten,
um einen Ausgleich für Schadeninflation, niedrigere
Kapitalanlagerenditen und den langfristigen Trend
der Belastungen aus Naturkatastrophen zu bieten.
In der Lebensversicherung erwarten wir ein moderates Wachstum im hohen einstelligen Bereich. Der
Großteil des Wachstums in diesem Sektor dürfte aus
Anlageergebnissen stammen, die sich nach und nach
von ihrem derzeit niedrigen Stand erholen. Auch
wenn niedrige Zinsen und Inflation 2011 und 2012
der Branche weiterhin Sorgen bereiten dürften, gehen
wir nach wie vor davon aus, dass sich die Margen
über diesen Zeitraum hinweg verbessern. Bei den
Produkten rechnen wir mit einem Anstieg der Margen

aus dem Gebührengeschäft, begünstigt durch das
Wachstum des verwalteten Vermögens und eine
Kostenbasis, die zur Hälfte fix ist. Dank sich allmählich
verbessernder Anlageergebnisse dürften sich die
Margen im Zinsgeschäft (Spread-Geschäft) zwar
verbessern, wenn auch im Vergleich zu früheren ‚
Niveaus weiterhin niedrig bleiben. Wenn das gegenwärtig niedrige Zinsumfeld und die Unsicherheit im
Zusammenhang mit Solvency II anhalten, könnten
wir uns eine Verlagerung vom Spread-Geschäft hin
zu Risikoprodukten mit höheren Margen vorstellen.
Wir erwarten, dass 2011 und 2012 Margen von geringeren Zuführungen in Reserven profitieren werden.
Ebenso dürften unsere Kostensenkungsprogramme
zu einer Verbesserung beitragen.

Ausblick für die ­Allianz Gruppe 1
Wie im vorherigen Abschnitt erläutert, erwarten wir
einen anhaltenden Aufschwung, wenn auch weniger
dynamisch. Wir rechnen mit einer Phase moderaten
globalen Wachstums. Trotz der recht starken Erholung
der Weltwirtschaft sehen wir dennoch Risiken für das
Jahr 2011 und die Folgejahre.
Unser Ausblick geht von einer geringen Wahrscheinlichkeit massiver Erschütterungen aus, beispielsweise
weitreichender geopolitischer Spannungen, staatlicher
Schuldenkrisen in großen Industrienationen oder von
Währungs- und Handelskriegen. Wir prognostizieren
das operative Gruppenergebnis sowie den entsprechenden Wert für jedes einzelne Segment; dabei
erläutern wir die wichtigsten Abhängigkeits­faktoren
und ihre möglichen Auswirkungen. Darüber hinaus
legen wir unsere Erwartungen hinsichtlich der Entwicklung von Erträgen und Schäden sowie der wichtigsten Kennzahlen und Positionen der Gewinn- und
Verlustrechnung dar. Der Ausblick, insbesondere auf
das zukünftige operative Ergebnis, berücksichtigt
einen Diversifizierungseffekt, der stabilisierend wirkt
und sich aus unserem globalen, segmentübergreifenden Portfolio ergibt.

1	Der Abschluss wurde erstellt und testiert vor dem schweren Erdbeben in Japan
am 11. März 2011 und den dadurch verursachten schweren Störfällen an ver­
schiedenen japanischen Atomkraftwerken; eine zuverlässige Schätzung über die
finanziellen Auswirkungen liegt uns zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht vor.

Annahmen
Unser Ausblick beruht auf den folgenden Annahmen:
–	 moderates weltwirtschaftliches Wachstum;
–	 leichter Anstieg des Zinsniveaus;	
–	 keine dramatische Änderung des Zinsumfeldes;
–	keine drastischen finanzpolitischen und
regulatorischen Eingriffe;
–	keine ungünstige Entwicklung der Schadenhöhe
von Naturkatastrophen;
–	keine massiven Erschütterungen der Kapital­
märkte.

Wir gehen davon aus, dass die Struktur unserer Segmente sowie ihr relativer Beitrag zur Rentabilität
unverändert bleiben. Den größten Teil unseres operativen Ergebnisses steuert demnach weiterhin unsere
Schaden- und Unfallversicherung bei. Wir rechnen
aber damit, dass sich einige positive und negative
Effekte des Jahres 2010 im Geschäftsjahr 2011 und
später nicht wiederholen werden. Obwohl sich 2010
die Weltwirtschaft stark erholte, werden die Anlageerträge wegen des nur geringfügig steigenden Zinsniveaus weiter unter Druck stehen. Dieser Einfluss
wird zum Teil durch die bessere Geschäftsentwicklung in den einzelnen Segmenten und den wachstumsgetriebenen Anstieg unseres Kapitalanlagen­
bestandes ausgeglichen. Angesichts der Höhe der
Marktwertanpassungen in der Gewinn- und Verlustrechnung ist es zu diesem Zeitpunkt unmöglich, eine
zuverlässige Vorhersage des Jahresüberschusses
2011 und der Folgejahre zu treffen.

Überblick: Ausblick 2011
Ausblick 2011

­Allianz Gruppe

Operatives Ergebnis von 8,0 Milliarden Euro plus oder minus 0,5 Milliarden Euro.
US-Dollar-Wechselkurs von 1,40 Euro.
Schutz unserer Kapital- und Solvabilitätspositionen.
Wie immer müssen wir darauf achten, nicht nur die Investitionen unserer Aktionäre zu schützen, sondern auch weiterhin attraktive Renditen
und Dividenden zu bieten.
Wir wollen das profitable Wachstum steigern.
In Bezug auf das aktuelle niedrige Zinsumfeld bleibt unsere Anlagestrategie darauf ausgerichtet, eine attraktive Rendite zu erwirtschaften
und die Anfälligkeit für Kursausschläge gering zu halten.

Schaden- und
Unfallversicherung

In der Schaden- und Unfallversicherung prognostizieren wir für 2011 wieder ein leichtes Wachstum der Bruttobeiträge, nach zwei Jahren ohne
positive Wachstumsimpulse (intern gerechnet).
Wir erwarten ein operatives Ergebnis zwischen 4,2 und 4,8 Milliarden Euro.
Wir bleiben weiterhin bei unserem Ziel von 96 Prozent für die Combined Ratio.
Wir erwarten, dass Großschäden aus Naturkatastrophen auf das langfristige Durchschnittsniveau zurückgehen.
Das Anlageergebnis bleibt durch die kurze Duration der Kapitalanlagen in diesem Segment und aufgrund der Niedrigzinsumgebung weiter
unter Druck. Gleichwohl streben wir unbeirrt danach, unsere Anlagestrategie den aktuellen Marktbedingungen anzupassen.
Wir vermuten, dass höhere Preise sowie Verbesserungen beim Schadenmanagement und bei der Produktivität nachteilige Effekte wie
Schadeninflation mehr als ausgleichen werden.

Lebens- und
Krankenversicherung

Wir erwarten für 2011 ein weiteres starkes, aber stabiles Umsatzergebnis.
Wir erwarten für 2011 ein operatives Ergebnis in einer Größenordnung zwischen 2,2 und 2,8 Milliarden Euro.
Das operative Ergebnis 2010 war von hohen realisierten Gewinnen begünstigt, die 2011 voraussichtlich nicht das gleiche Niveau erreichen.

Asset Management

Wir erwarten anhaltende Nettomittelzuflüsse, insbesondere im Rentengeschäft, jedoch auf einem insgesamt niedrigereren Niveau als 2010.
Wir erwarten ein operatives Ergebnis innerhalb des Zielkorridors von 1,8 bis 2,2 Milliarden Euro.
Wir erwarten eine Cost-Income Ratio deutlich unter 65 Prozent.

Konzernlagebericht

99

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

100

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Beurteilung der erwarteten
Ertragslage und Umsätze 2011
durch den Vorstand
2010 wuchs unser gesamter Umsatz, intern gerechnet, im Vergleich zum Vorjahr um 6,2 Prozent auf
einen historischen Höchststand von 106,5 Milliarden
Euro, dank der Rückkehr des Kundenvertrauens nach
der Finanzkrise. Wir erwarten für 2011 einen stabilen
Gesamtumsatz, weil sich dieser Aufholeffekt erschöpft
haben dürfte. Unser Umsatz hängt von Marktzyklen
und vom Ausschöpfen der im Abschnitt Chancen
geschilderten neuen Geschäftschancen ab.

Weitere Informationen
über unsere größten
Versicherungsmärkte
finden Sie unter
www.­allianz.com/
ge­schaeftsbericht

Unser Produktportfolio weist länderspezifische Unterschiede auf; deshalb sind Angaben über künftige
Absatzmärkte und über Produkteinführungen regional unterschiedlich. Wir rechnen damit, dass sich
unsere Absatzmärkte und unser Produktportfolio
nicht wesentlich verändern.
2010 erreichte unser operatives Ergebnis 8,2 Milliarden Euro und lag damit um 0,5 Milliarden Euro über
dem oberen Grenzwert unseres Zielkorridors von 7,7
Milliarden Euro. Dieses Ergebnis war begünstigt
durch vorteilhafte Wechselkursbewegungen und die
Änderungen der Bilanzierungsmethode unseres USVersicherers ­Allianz Life.
Darum erwarten wir für 2011 ein operatives Ergebnis
von 8,0 Milliarden Euro plus oder minus 0,5 Milliarden
Euro, und zwar unter der Voraussetzung, dass es zu
keinen erheblichen Abweichungen von den hier dargelegten Prämissen und den unten angeführten
segmentspezifischen Abhängigkeiten kommt. Die
Schwankungsbreite geht auf die Abhängigkeit des
operativen Ergebnisses von Änderungen des Zins­
niveaus und der Wechselkurse zurück:
–	 E in Zinsanstieg (Zinsrückgang) um 100 Basispunkte
würde das operative Ergebnis um rund 0,2 Milliarden Euro steigern (verringern). Dies beinhaltet
nicht die erfolgswirksam erfassten Zeitwertveränderungen bei Bilanzpositionen.

– 	Eine 10-prozentige Abwertung (Aufwertung) des
US-Dollars gegenüber einem Euro-Richtkurs von
1,40 würde einen negativen (positiven) Effekt von
rund 0,3 Milliarden Euro haben.

Schaden- und Unfallversicherung
Für 2011 erwarten wir wieder ein leichtes Wachstum
der Bruttobeitragseinnahmen nach zwei Jahren ohne
positive Wachstumsimpulse (gerechnet nach internem Wachstum). Das erwartete Wachstum wird
durch die günstige Entwicklung unserer Wachstumsmärkte, der Global Insurance Lines & Anglo Markets,
sowie durch eine Verbesserung in einigen unserer
Kernmärkte wie Italien getragen werden. Weil die
Preise in der Schaden- und Unfallversicherung von
Marktzyklen abhängen, die in jedem Land anders
sind, und wegen der voraussichtlich andauernden
Schwäche des Marktumfelds in einigen unserer Kernmärkte 2011 werden wir an unserer strengen Zeichnungspolitik festhalten und sind darauf vorbereitet,
auf Umsatz zu verzichten, sofern in diesen Märkten
die angestrebte Profitabilität nicht erreicht werden
kann.
Das operative Ergebnis in der Schaden- und Unfallversicherung belief sich 2010 auf 4,3 Milliarden Euro,
bei einer Combined Ratio von 97,2 Prozent. Das Ergebnis profitierte von einer deutlichen Erholung
unseres Kreditversicherungsgeschäfts, dessen Einfluss
2011 jedoch weniger stark sein wird. In deutlichem
Gegensatz hierzu standen die großen Verluste aus
Naturkatastrophen in Höhe von 1,3 Milliarden Euro,
die fast dreimal so hoch ausfielen wie 2009. Wir erwarten, dass sich derartige Schäden 2011 auf das
langfristige Durchschnittsniveau verringern.
Wir bleiben weiterhin unserem Ziel einer Combined
Ratio von 96 Prozent verpflichtet. In der Erwartung,
dass höhere Preise sowie Verbesserungen beim Schadenmanagement und bei der Produktivität nachteilige
Effekte wie Schadeninflation mehr als ausgleichen
werden, rechnen wir damit, dass wir 2011 weitere
Fortschritte auf diesem Weg machen werden. Eine
Veränderung der Combined Ratio um einen Prozentpunkt würde sich mit rund 0,4 Milliarden Euro auf das
operative Ergebnis auswirken. Wir weisen darauf hin,

101

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Insgesamt erwarten wir ein operatives Ergebnis von
4,2 bis 4,8 Milliarden Euro für 2011.

Lebens- und Krankenversicherung
Die Umsätze sind 2010 um mehr als 6,3 Milliarden
Euro stark gewachsen und haben mit 57,1 Milliarden
Euro ihr bisher höchstes Niveau erreicht, insbesondere
durch Impulse aus Asien-Pazifik, den USA und Deutsch­
land. Das 2010 erzielte Wachstum ist zum Teil auf die
Erholung des Kundenvertrauens nach der Finanzkrise
zurückzuführen. Wir erwarten daher für 2011 ein
weiteres starkes und stabiles Umsatzergebnis.
Das operative Ergebnis 2010 erreichte 2,9 Milliarden
Euro und lag damit um 0,1 Milliarden Euro über dem
oberen Zielwert von 2,8 Milliarden Euro. Dazu trugen
zum einen hohe realisierte Gewinne bei, mit denen
2011 voraussichtlich nicht auf diesem Niveau zu
rechnen ist, zum anderen ein Effekt des Wechsels der
Bilanzierungsmethode bei unserem US-Versicherer
­Allianz Life. In der Lebens- und Krankenversicherung
erwarten wir für 2011 ein operatives Ergebnis in einer
Größenordnung zwischen 2,2 und 2,8 Milliarden Euro.
Wir weisen darauf hin, dass die Marktvolatilität und
das Ausmaß der Gewinnmitnahmen (netto) unser
operatives Ergebnis deutlich beeinflussen können
und eine genaue Prognose erschweren.

Asset Management
Die Erfolgsgeschichte unseres Asset-ManagementGeschäfts setzte sich 2010 fort. Aufgrund außer­
ordentlich hoher Nettomittelzuflüsse und dank der
Markterholung erreichten unsere Kapitalanlagen für
Dritte ein noch höheres Niveau. Insbesondere aufgrund des starken Anstieges des Provisionsüberschusses (plus 37,2 Prozent) hat sich unser operatives
Ergebnis um 47 Prozent auf 2,1 Milliarden Euro erhöht. Für 2011 rechnen wir mit geringeren, aber

weiteren Zuflüssen, hauptsächlich in Rentenprodukte.
Hier ist jedoch zu beachten, dass der Provisionsüberschuss einschließlich der erfolgsabhängigen Provisionen stark von den Marktwerten, der Anlageperformance und dem Geschäftsportfolio abhängt. Das
außerordentlich starke Wachstum, das wir 2010
gesehen haben, wird sich 2011 nicht fortsetzen. Wir
erwarten ein operatives Ergebnis, das in etwa auf dem
gleich hohen Niveau wie 2010 liegt. Der Zielkorridor
für 2011 reicht von 1,8 bis 2,2 Milliarden Euro. Dies
setzt jedoch voraus, dass sich die Nettomittelzuflüsse,
die Märkte, der US-Dollar, die Anlagenperformance
und die Risikoeinstellung der Investoren so entwickeln,
wie angenommen. Wir gehen davon aus, unsere
Cost-Income Ratio weiterhin deutlich unter 65 Prozent
zu halten.

Corporate und Sonstiges und
Konsolidierung
Im Segment Corporate und Sonstiges haben wir einen
operativen Verlust von 0,9 Milliarden Euro für 2010
ausgewiesen. Infolge des niedrigen Zinsumfeldes
und der Wertschwankungen in den Zeitwerten von
Forderungen und Verbindlichkeiten sowie des steigenden Pensionsaufwandes erwarten wir für 2011
(einschließlich Konsoliderung) einen operativen Verlust von etwa 0,9 bis 1,1 Milliarden Euro, vor allem
wegen der Kosten in der Holding-&-Treasury-Funktion.

Finanzierung und Liquiditäts­
entwicklung
Sämtliche Finanzierungsaktivitäten der A
­ llianz Gruppe
werden bei der ­Allianz SE gebündelt. Als Mittel der
Finanzierung stehen Commercial Papers, mittel- und
langfristige Anleihen sowie Aktien zur Verfügung.
Zugang zu Bankkrediten und langfristigen Kreditlinien
erhöhen zusätzlich die finanzielle Flexibilität der
­Allianz SE und können darüber hinaus zur Verbesserung der Finanzierungsstruktur genutzt werden.

Konzernlagebericht

dass wegen der kurzen Haltefristen bei Kapitalanlagen
in der Schaden- und Unfallversicherung sowie aufgrund der Niedrigzinsumgebung die Anlageerträge
weiter unter Druck stehen werden. Wir streben aber
unaufhörlich danach, unsere Anlagestrategie den
aktuellen Marktbedingungen anzupassen.

102

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Die ­­Allianz Gruppe wahrt eine solide Liquiditäts­
ausstattung und eine Kapitalisierung über den gegenwärtigen Anforderungen der Aufsichtsbehörden
sowie eine ausgezeichnete finanzielle Stärke und
Stabilität. Wir sind zuversichtlich, dass die ­­Allianz
Gruppe ihre starke finanzielle Flexibilität weiterhin
durch einen verlässlichen Zugriff auf die Finanzmärkte
bei angemessenen Kosten sichern kann, unterstützt
durch eine umsichtige Steuerung ihrer Liquidität
sowie dadurch, dass bei den Verbindlichkeiten langfristige Restlaufzeiten überwiegen. Aufgrund unserer
aktuellen Einschätzung der Entwicklung des Zins­
niveaus sollten unsere kapitalmarktgebundenen
Finanzierungskosten 2011 im Großen und Ganzen
denen des Vorjahres entsprechen.

Voraussichtliche Dividenden­
entwicklung
Da wir stetig das Vermögen unserer Investoren
schützen und gleichzeitig attraktive Renditen und
Dividenden bieten wollen, bemühen wir uns bei der
Entscheidung über den Gewinnverwendungsvorschlag um eine Balance zwischen Ausschüttung und
Solvabilität. Unsere Dividendenpolitik ist im Grundsatz ergebnisbezogen. Seit 2008 liegt unsere Ausschüttungsquote bei 40 Prozent des Periodenüberschusses der Anteilseigner aus fortzuführenden
Geschäftsbereichen. Diese Quote hat es uns ermöglicht, die für unser Wachstum erforderliche Kapital­
basis zu wahren, und bildet die Grundlage für unsere
künftigen Gewinnverwendungsvorschläge an den
Aufsichtsrat und die Hauptversammlung.
Um unsere Aktionäre an der positiven Geschäftsentwicklung teilhaben zu lassen, werden wir der Hauptversammlung vorschlagen, die Dividende je Aktie von
4,10 Euro für 2009 auf 4,50 Euro für 2010 zu erhöhen.
Das entspricht einer Ausschüttungsquote von weiterhin 40 Prozent.

Beurteilung der erwarteten
Ertragslage 2012 durch den
Vorstand
Auf der Grundlage der aktuellen Schätzwerte erwarten
wir für 2012 eine Verbesserung des operativen Ergebnisses, das von allen unseren Geschäftsbereichen
getragen wird.
Das volatile Marktumfeld macht es schwierig, für
Jahre nach 2011 eine konkrete Prognose über die
Entwicklung des Jahresüberschusses zu erstellen.
Die Aussagen stehen unter dem Vorbehalt, dass
Naturkatastrophen, widrige Entwicklungen an den
Kapitalmärkten sowie andere Faktoren, die in unserem
Vorbehalt bei Zukunftsaussagen dargelegt sind, unsere
Prognosen mehr oder minder beeinträchtigen können.

Einschätzung künftiger Chancen
und Herausforderungen
Die Pflege und Stärkung des Vertrauens, das uns von
Kunden, Mitarbeitern, Investoren und der Öffentlichkeit entgegengebracht wird, sind für uns sehr wichtig.
Wir sind davon überzeugt, dass unsere Strategie dazu
bestens geeignet ist und sie uns auch in die Lage
versetzt, künftige Herausforderungen zu meistern
und Chancen zu nutzen.
Viele Herausforderungen und Chancen sind segment-,
geschäftsbereich- und marktspezifisch. Die übrigen
haben dagegen globale und bereichsübergreifende
Bedeutung. Einige Beispiele:
Finanzmarktstabilität: Die globale Finanzkrise ist noch
in frischer Erinnerung. Unsicherheit und Volatilität
werden noch einige Zeit andauern. Versicherungen
erfreuen sich hoher gesellschaftlicher Zustimmung,
weil sie Einzelpersonen, Familien und Geschäfte schützen, ihre langfristigen Anlagestrategien zur Stabilität
der Finanzmärkte beitragen und sie über ein strenges
Risikomanagement verfügen. Außerdem engagiert
sich die ­Allianz Gruppe für Bildungsprojekte, die das
gesellschaftliche Verständnis für Finanzangelegen­
heiten und die finanzielle Unabhängigkeit fördern.

Demografischer Wandel: Unsere starke Marktposition
in Kontinentaleuropa und den USA, die Strahlkraft
unserer Marke, unser gutes Rating und unser sorgfältig
diversifiziertes Produktportfolio verschaffen uns eine
chancenreiche Position in der Alters- und Krankenvorsorge und im Assistance-Markt (zum Beispiel Lang­
zeitpflege).
Die wachsende Mittelschicht in Schwellenmärkten
wie China, Indien, Brasilien und Indonesien eröffnet
weitere Wachstumschancen für sämtliche Geschäftsbereiche. Unsere starke Präsenz und unsere reiche
Erfahrung in diesen Märkten, gepaart mit dem weltweit guten Ruf unserer Marke, werden uns bei der
Erschließung dieses Kundenpotenzials Vorteile verschaffen.
Zugriff auf Finanzierungsquellen: Rund 40 Prozent
der Weltbevölkerung verfügen über weniger als 2
US-Dollar täglich für ihren Lebensunterhalt. Menschen in Entwicklungsländern haben unter Natur­
katastrophen, Unfällen und Krankheit besonders hart
zu leiden. Sie haben keine Möglichkeit zu sparen und
können sich gegen derartige Schläge nicht versichern. Inzwischen haben mehr als 4 Millionen Kunden
eine Mikroversicherung bei uns abgeschlossen. Die
Marge ist gering, die Produktgattung kann aber profitabel sein, wenn auch in viel bescheidenerem Maße
als im traditionellen Geschäft. Langfristig sollte es sich
lohnen, Kunden mit geringem Einkommen an Versicherungen heranzuführen, zumal dann, wenn sich
ihre wirtschaftliche Lage langsam verbessert.
Klimawandel: Aufgrund ihrer Kompetenz bei der
Schadenbegrenzung und im Risikomanagement sind
Versicherungsunternehmen in der Lage, einen wichtigen Beitrag zur Lösung der globalen Klimaprobleme
zu leisten. Die ­Allianz Gruppe hat mehr als 70 Produkte
und Dienstleistungen entwickelt, die dazu beitragen,
den Klimawandel zu bremsen oder Umwelteinwirkungen zu dämpfen. Besitzer von Hybrid-Fahrzeugen
können beispielsweise günstige Versicherungskonditionen in Anspruch nehmen, und wir haben besondere Sachversicherungen im Angebot, mit denen die
Nutzung alternativer Energiequellen und die umweltfreundliche Sanierung von Immobilien abgesichert
werden können.

103

Je stärker das Bewusstsein der Weltbevölkerung für
die Bedeutung des Klimawandels ist, desto höher ist
die Nachfrage nach grünen Investitionen, zum Beispiel in erneuerbare Energien. Unser Asset Management bietet schon jetzt Nachhaltigkeits-Fonds an, die
in erneubare Energien, Umwelttechnik und -unternehmen investieren und sich durch nachhaltiges
Management und umweltbewusstes Handeln auszeichnen.
Angebote für den „Kunden von heute“: Während der
vergangenen zwei Jahrzehnte erlebten wir die Etablierung von Mobiltelefonen, Laptops, Breitband-Internetverbindungen und E-Mail-Verkehr, insbesondere
in den Industrieländern und bei jüngeren Personen
mit gehobenen Einkommen und gutem Bildungsabschluss, hauptsächlich Männern. Inzwischen gehört
diese Kommunikationswelt zum Lebensalltag unserer
Kunden, Investoren und Partner, unabhängig davon,
wo diese leben, arbeiten und mit der ­Allianz in Verbindung stehen. Sie sind unabhängiger bei ihren Entscheidungen geworden und wünschen schnellen und
unkomplizierten Zugang zu Informationen. Wir investieren in digitale Lösungen an der Schnittstelle
zum Kunden und in der Administration. Es geht uns
dabei aber nicht allein um Prozessautomatisierung;
vielmehr wollen wir in erster Linie den Mehrwert für
unsere Kunden und Investoren steigern.
Innovative Vertriebskanäle: Ein großer Teil unseres
Vertriebsnetzes in traditionellen Märkten ist durch
eine langjährige, enge Partnerschaft mit unseren
Vertretern gewachsen. Unbeschadet dessen legen wir
angesichts des stark eingeschränkten Umsatzwachstumspotentials und der flachen Margen in reifen
Märkten, während wir unsere Position in wichtigen
Wachstumsmärkten ausbauen, großen Wert auf die
Entwicklung innovativer und wirtschaftlich attraktiver
Absatzkanäle und die Überleitung des Geschäftsgeschehens dorthin.
Kostenmanagement: Eine unserer Herausforderungen ist es, in den eher gesättigten, traditionellen
Märkten unsere Leistung zu halten und zu verbessern. Dabei wächst zunehmend die Notwendigkeit,
unsere operativen Aufwendungen und Kosten so
intelligent und nachhaltig zu steuern, dass die Beiträge

Konzernlagebericht

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

104

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

und der Wert unserer Mitarbeiter in aller Welt zum
Tragen kommen. Unsere Gruppen­gesellschaften in
aller Welt können beispielsweise Dienstleistungen
vom Zentrum für IT-Entwicklung und Geschäftsabwicklung der ­Allianz UK in Südindien nutzen.

2.	Diskussion der Ergebnisse dieser Erhebungen und
ihrer Relevanz für das angewandte Geschäftsmodell
und die örtliche Strategie;

Komplexitätsverringerung: Wir verringern stetig die
Komplexität unseres Geschäfts. Dabei nutzen wir
unser Betriebsmodell (Target Operating Model) und
unsere operativen Transformationsprogramme. Ziel
ist es, Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen
im Versicherungsgeschäft zu standardisieren und zu
verein­fachen. Gleichzeitig bekämpfen wir die organisationelle Entropie durch eine auf Gruppenebene
angestoßene Initiative zur Verminderung der Anzahl
der juristischen Einheiten, insbesondere der Versicherungsträger, in Westeuropa.

Genauso wichtig wie deren Entwicklung ist die Anwendung der Strategie, also Anstoß und Durchführung konkreter Initiativen und Projekte. Beides liegt
im Verantwortungsbereich des örtlichen Vorstands,
ist aber auch Gegenstand des Managementdialogs
zwischen den operativen Einheiten und der Holding.
Dies illustriert, wie wichtig für das Top-Management
die Chancenausbeute global und örtlich ist.

Chancenmanagement und
strategische Investitionen
Unser Betriebsmodell hat die Grundlage dafür geschaffen, global und örtlich Chancen strukturiert und
nach gleichem Vorgehen zu nutzen.
Wir haben die diesbezüglichen Prozesse, Aufgaben
und Verantwortlichkeiten klar definiert und dafür
gesorgt, dass alle Interessengruppen einbezogen
werden, sodass wir gut gerüstet sind, neue Geschäftsmöglichkeiten zu erkennen, zu beurteilen und für
profitables Wachstum zu nutzen.
So ist beispielsweise das Marktmanagement dafür
verantwortlich, die örtlichen Marktstrategien weiter­
zuent­wickeln und dabei sorgfältig zu beachten, dass
Einzelstrategien im Hinblick auf Kunden, Vertriebs­
kanäle, Produkte, Dienstleistungen und Marken verbunden werden.
Der Prozess der Strategieentwicklung umfasst drei
Schritte:
1.	 Markt- und Kundenanalysen erstellen, um Einblicke
in Trends, Kundenwünsche, Kundenverhalten und
Ähnliches zu gewinnen;

3.	 Übertragung der Ergebnisse auf die Marktstrategie.

Die ­Allianz Gruppe ist ein globales Unternehmen mit
operativen Einheiten in rund 70 Ländern; entsprechend groß und örtlich differenziert ist das Spezialwissen und die Erfahrung mit besten Geschäftspraktiken. Eine zentrale Aufgabe der Holding ist es, diese
wertvolle Ressource gruppenweit nutzbar zu machen
und den Wissenstransfer zwischen den Tochterunternehmen zu unterstützen. Auch dieser Austausch
leistet einen ständigen Beitrag zur Erkennung und zur
Wahrnehmung von Chancen.
Neben dem strategischen Ansatz und dem Wissensmanagement sind Kundenkontakte und die Ideen von
Mitarbeitern die wesentlichen Quellen von Chancen.
Um Nutzen aus diesen beiden wichtigen Erkenntnisbereichen ziehen zu können, haben wir eine Reihe
von Prozessen und Werkzeugen implementiert. Die
­Allianz führt beispielsweise deutlich mehr als eine
Million Telefonanrufe bei Kunden durch, um deren
Feedback an kritischen Punkten der Interaktion einzuholen. Dieses Feedback wird systematisch analysiert,
um Geschäftsprozesse zu optimieren und der Stimme
des Kunden innerhalb der gesamten Organisation
Gehör zu verschaffen.
Wir nutzen die Chancen der Digitalisierung und wollen
veränderten Kundenbedürfnissen Rechnung tragen;
deshalb investieren wir in Technologie, über die unsere
Kunden an der Schnittstelle zur A
­ llianz einen anwenderfreundlichen, digitalen Zugriff auf unsere Dienstleistungen erhalten, der den hohen Sicherheits- und
Vertraulichkeitsansprüchen eines globalen Versiche-

rungsunternehmens genügt. Beispiele hierfür sind
unsere Kunden-, Vertreter- und Mitarbeiterportale
sowie mobile Anwendungen.
Ein zentrales strategisches Thema ist die Weiterentwicklung und Implementierung von global nutzbaren
Abwicklungs- und IT-Plattformen für das Kern-Versicherungsgeschäft. Sie bauen auf flexiblen, wiederverwendbaren und anpassbaren Komponenten auf und
können in den örtlichen Märkten jeweils unterschiedlich eingesetzt werden. Dadurch erzielen wir Skalenvorteile, verbessern den Wissenstransfer und beschleunigen unsere Geschäftsprozesse.
In den Jahren 2011 und 2012 wird die ­Allianz Gruppe
mehr als 2 Milliarden Euro in IT-Funktionen investieren, die uns helfen, unser Geschäft effizienter zu betreiben und zu entwickeln.
Ein weiterer wesentlicher Handlungsbereich ist die
Infrastruktur für Kommunikation und Zusammen­
arbeit. So rüsten wir in den kommenden Jahren unser
weltweites Daten- und Kommunikationsnetz auf.
Diese Investion ermöglicht die Nutzung neuer Kommunikationsdienste mit höherer Sicherheit und niedrigeren Kosten.
Kostensenkung, verbesserte Anwendungen und einen
hohen Sicherheitsstandard verspricht auch die Entwicklung des „Workstation Operating System“ für
internationale Kunden.

Vorbehalt bei Zukunftsaussagen
Die in diesem Dokument enthaltenen Aussagen können Prognosen, Erwartungen
oder andere die Zukunft betreffende Aussagen enthalten, die auf den aktuellen Einschätzungen und Annahmen des Managements beruhen und mit bekannten und
unbekannten Risiken und Ungewissheiten verbunden sind. Die tatsächlichen Ergebnisse
und Entwicklungen können daher wesentlich von den geäußerten Erwartungen und
Annahmen abweichen. Neben weiteren hier nicht aufgeführten Gründen können sich
Abweichungen aus Veränderungen der allgemeinen wirtschaftlichen Lage und der
Wettbewerbssituation, vor allem in ­Allianz Kerngeschäftsfeldern und -märkten, oder
aus Akquisitionen sowie der anschließenden Integration von Unternehmen und aus
Restrukturierungsmaßnahmen ergeben. Abweichungen können außerdem aus dem
Ausmaß oder der Häufigkeit von Versicherungsfällen (zum Beispiel durch Naturkatastrophen), der Entwicklung von Schadenkosten, Stornoraten, Sterblichkeits- und
Krankheitsraten beziehungsweise -tendenzen und, insbesondere im Bankbereich, aus
der Ausfallrate von Kreditnehmern resultieren. Auch die Entwicklungen der Finanz­
märkte (zum Beispiel Marktschwankungen oder Kreditausfälle) und der Wechselkurse
sowie nationale und internationale Gesetzesänderungen, insbesondere hinsichtlich
steuerlicher Regelungen, können entsprechenden Einfluss haben. Terroranschläge
und deren Folgen können die Wahrscheinlichkeit und das Ausmaß von Abweichungen
erhöhen. Die Gesellschaft übernimmt keine Verpflichtung, Zukunftsaussagen zu
aktualisieren.

105

Darüber hinaus wird die ­Allianz Gruppe erhebliche
Beträge in die strategischen Initiativen auf Gruppen­
ebene investieren, die als Treiber hinter der Implementierung der Gruppenstrategie stehen. Mit der
Zielsetzung, die weltweit stärkste Finanzgemeinschaft
aufzubauen, wurden große Gruppeninitiativen für
Versicherungssegmente und den Vertrieb ins Leben
gerufen, mit denen die Stärken der Gruppe nutzbar
gemacht, Chancen ergriffen und zukünftige Herausforderungen aktiv angenommen werden sollen.
Die Investitionen in den Vertrieb dienen hauptsächlich der Fortentwicklung und dem Umbau der Ver­
treternetze sowie der Beschleunigung der Leistungsabwicklung im Broker-Geschäft. In der Schaden- und
Unfallversicherung wurden eigene Initiativen eingerichtet, mit denen Probleme identifiziert und Ausführungskompetenzen gestärkt werden sollen, damit
Marktchancen voll ausgeschöpft werden können, und
die außerdem der Pflege und dem Ausbau der technischen Fertigkeiten sowie der Mitarbeiterentwicklung dienen. Damit unterstreichen wir unsere Zielsetzung, eine weltweit führende Position in Zeichnungspolitik und Schadenmanagement aufzubauen und zu
halten.
Wir bereiten uns auf die Einführung des Solvency-IIRegelwerks für Versicherungsunternehmen vor.

Allgemeine Einschätzung der
aktuellen Wirtschaftslage durch
den Vorstand
Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung dieses Geschäfts­
berichts, gestützt auf aktuelle Informationen bezüglich
Naturkatastrophen, der Zins- und Wechselkursentwicklung sowie der Entwicklung am Kapitalmarkt,
liegen unserem Vorstand keine Erkenntnisse vor, die
auf wesentliche negative Entwicklungen hinweisen.1

1	Der Abschluss wurde erstellt und testiert vor dem schweren Erdbeben in Japan
am 11. März 2011 und den dadurch verursachten schweren Störfällen an ver­
schiedenen japanischen Atomkraftwerken; eine zuverlässige Schätzung über die
finanziellen Auswirkungen liegt uns zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht vor.

Konzernlagebericht

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

106

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Vermögenslage und Eigenkapital
–	 Das Eigenkapital erhöhte sich um 10,9 Prozent auf 44,5 Milliarden Euro.
–	 Unsere bereits starke Solvabilitätsquote stieg um 9 Prozentpunkte auf 173 Prozent.1
Eigenkapital 2

Gesetzliche Kapitalanforderungen

Eigenkapital 3	

10 749

Der ­Allianz Konzern ist ein Finanzkonglomerat im
Sinne der Finanzkonglomeraterichtlinie und des
entsprechenden deutschen Gesetzes, wirksam seit
dem 1. Januar 2005. Die Richtlinie verlangt, dass ein
Finanz­­konglomerat die Erfüllung der Solvabilitäts­
anforderungen auf konsolidierter Basis berechnet.

28 685

Finanzkonglomerate-Solvabilität 1

 

in Mio €

40 108

+ 10,9 %

5 457

44 491
5 057

6 016
28 635

in Mrd €

164 %
31.12.2009

31.12.2010

173 %

39,6

34,8

Eingezahltes Kapital
Gewinnrücklagen4
Nichtrealisierte Gewinne und Verluste (netto)

Zum 31. Dezember 2010 belief sich das Eigenkapital
auf 44 491 Millionen Euro und lag damit um 4 383
Millionen Euro über dem Vorjahresniveau. Der auf
die Anteilseigner entfallende Jahresüberschuss und
günstige Wechselkurseffekte erhöhten unser Eigenkapital um jeweils 5 053 Millionen Euro beziehungsweise 1 297 Millionen Euro. Die nichtrealisierten Gewinne gingen aufgrund höherer Realisierungen, mit
dem Ziel am Marktaufschwung teilzuhaben, um 400
Millionen Euro zurück. Das Eigenkapital verringerte
sich um die im zweiten Quartal 2010 von der ­Allianz
SE für das Geschäftsjahr 2009 gezahlte Dividende in
Höhe von 1 850 Millionen Euro.

1	Außerbilanzielle Bewertungsreserven werden im Rahmen der Berichterstattung
an die Aufsichtsbehörden nur auf Antrag als verfügbare Eigenmittel angesetzt; die
­­Allianz SE hat bisher keinen Antrag auf Anerkennung gestellt. Ohne die außerbilanziellen Bewertungsreserven beläuft sich die Solvabilitätsquote auf 164 % (2009:
155 %).
2	Die Anteile anderer Gesellschafter in Höhe von 2 071 Mio Euro zum 31. Dezember
2010 (31. Dezember 2009: 2 121 Mio Euro) sind nicht berücksichtigt. Weitere
Informationen finden sich unter Anmerkung 25 im Konzernanhang.
3	Beträge aus 2009 wurden angepasst, um eine Änderung der Bilanzierungs- und
Bewertungsmethode des ­Allianz Konzerns zu berücksichtigen. Weitere Infor­
mationen finden sich unter Anmerkung 4 im Konzernanhang.
4	 Enthält Wechselkurseffekte.

21,2

31.12.2009

22,9

31.12.2010

Solvabilitätsquote
Anforderung
Verfügbare Eigenmittel

Zum 31. Dezember 2010 betrugen die verfügbaren
Eigenmittel des ­Allianz Konzerns, die zu Solvabilitätszwecken für das Versicherungs-, das Bank- und das
Asset-Management-Geschäft berücksichtigt werden
dürfen, 39,6 Milliarden Euro, einschließlich außer­
bilanzieller Rücklagen von 2,1 Milliarden Euro sowie
eines Abzugs für voraussichtliche Dividendenzahlungen für das Jahr 2010 von 2,0 Milliarden Euro. Die
verfügbaren Eigenmittel erhöhten sich vergleichbar
mit der Entwicklung des Eigenkapitals. Die Kapital­
anforderung wuchs um 1,7 Milliarden Euro, vor allem
aufgrund der positiven Geschäftsentwicklung in der
Lebens- und Krankenversicherung. Insgesamt überschritten die verfügbaren Eigenmittel die gesetzlichen Kapitalanforderungen um 16,7 Milliarden Euro.
Daraus resultiert eine Deckungsquote zum 31. Dezember 2010 von 173 Prozent, eine Verbesserung
unserer bereits starken Solvabilitätsposition um 9
Prozentpunkte.

107

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

In den folgenden Abschnitten zeigen wir die Anlagestruktur für unser Versicherungsportfolio und kommentieren wichtige Bilanzentwicklungen in der
Schaden- und Unfallversicherung, der Lebens- und
Krankenversicherung, im Asset Management sowie
im Segment Corporate und Sonstiges.
Zum 31. Dezember 2010 belief sich die Bilanzsumme
auf 624,9 Milliarden Euro; das gesamte Fremdkapital
betrug 578,4 Milliarden Euro. Im Vergleich zum
Jahres­ende 2009 stiegen die Bilanzsumme um 41,2
Milliarden Euro und das gesamte Fremdkapital um
36,9 Milliarden Euro.

Marktumfeld unterschiedlicher
Anlageklassen
Die Aktienmärkte erwiesen sich 2010 als volatil. Das
erste Halbjahr 2010 war durch eine Seitwärtsbewegung gekennzeichnet. Mit der Erholung der Weltwirtschaft und gestützt von günstigen Gewinnprognosen,
legten fast alle wichtigen Aktienmärkte im zweiten
Halbjahr zu und beendeten das Jahr im Plus.

Die zehnjährigen Zinssätze auf Staatsanleihen der
größten Industrieländer entwickelten sich in den
ersten neun Monaten 2010 rückläufig. Erst im vierten
Quartal kehrte sich dieser Trend um, nachdem es
erste Anzeichen einer wirtschaftlichen Erholung gab.
Insgesamt verharrten die Zinsen während des gesamten Jahres auf einem niedrigen Niveau, das sogar
unter dem von 2009 lag; dadurch gerieten Zinserträge
und ähnliche Erträge unter Druck.
Die Risikoaufschläge (Credit Spreads) verringerten
sich 2010 weiter, doch weniger stark als im Vorjahr.

Struktur der Kapitalanlagen: Portfolioübersicht
Das Anlageportfolio der ­Allianz Gruppe stammt in
erster Linie aus unserem Kerngeschäft mit Versicherungen. Die folgende Portfoliostruktur gibt die Versicherungssegmente sowie das Segment Corporate
und Sonstiges wieder.
Portfoliostruktur 1
in %
Portfolio Allianz Gruppe zum 31. Dezember 2010: 444,9 Milliarden Euro
(zum 31. Dezember 2009: 408,7 Milliarden Euro)
Grundbesitz: 2 ( 2)

Entwicklung der Zinssätze und Credit Spreads
in %

Aktien: 7 (8)

             Barreserve, andere
liquide Mittel und
Sonstiges: 2 (1)

6

             Anleihen:
89 (89)

5
4
3
2
1
0

Q1 09

Q2 09

Q3 09

Q4 09

Q1 10

Q2 10

Q3 10

Q4 10

Spread USA A

10-jährige europäische Staatsanleihe

Spread Europa A

10-jährige US-amerikanische Staatsanleihe

EONIA

Das Anlageportfolio der Gruppe wuchs im Vergleich
zum Jahresende 2009 um 36,2 Milliarden Euro. Dieser
Anstieg war vornehmlich den Mittelzuflüssen aus
unserem Kerngeschäft, besonders aus der Lebensund Krankenversicherung, zuzuschreiben und wurde
durch die Marktentwicklung weiter gestützt.
Unser Bruttoengagement in Aktien erhöhte sich von
30,6 Milliarden Euro auf 33,0 Milliarden Euro aufgrund der günstigen Marktentwicklung, die durch
den Abbau von Aktienpositionen leicht abgeschwächt

1	 ohne unser Bankgeschäft

Konzernlagebericht

Bilanzsumme und gesamtes
Fremdkapital

108

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

wurde. Unser Equity Gearing blieb unverändert bei
0,4, und zwar nach Überschussbeteiligung der Versicherungskunden und nach Absicherungsgeschäften.
Bei diesem Wert wird das dem Eigenkapitalgeber
zurechenbare Investitionsvolumen in Aktien ins
Verhältnis zum Eigenkapital plus außerbilanziellen
Reserven nach Goodwill gesetzt.
Der größte Anteil unseres Anlagenportfolios besteht
aus Rentenprodukten. Unsere Investitionen in dieser
Anlagenklasse stiegen von 364,8 Milliarden Euro auf
395,6 Milliarden Euro, hauptsächlich infolge von
Nettomittelzuflüssen, insbesondere aus der Lebensversicherung.
In dieser Anlageklasse sind mehr als 60 Prozent unseres gut diversifizierten Engagements in Staatsan­
leihen und Pfandbriefe investiert. Rund 94 Prozent
des Portfolios sind in Anleihen und Darlehen mit Investment Grade angelegt. 65 Prozent unseres Renten­
portfolios sind im Einklang mit unserem Geschäftsprofil in Anleihen aus der Eurozone angelegt.
Im Verlauf der letzten Quartale weiteten sich in einigen
europäischen Ländern wie Portugal, Irland, Griechenland und Spanien die Credit Spreads aus, weil die
Unsicherheit hinsichtlich der Solvabilität dieser Staaten
anstieg. Die gemeinsamen Unterstützungsmaßnahmen der EU-Mitgliedstaaten und des Internationalen
Währungsfonds trugen zur finanziellen Stabi­lisierung
der betroffenen Länder bei. Zum 31. Dezember 2010
betrug unser Engagement (brutto) in Staatsanleihen
aus Portugal, Irland, Griechenland und Spanien 8,1
Milliarden Euro. Die derzeit nichtrealisierten Verluste
auf Staatsanleihen dieser Staaten beliefen sich zum
31. Dezember 2010 auf 1,1 Milliarden Euro.

Unser Portfolio umfasst ABS-Papiere im Wert von
20,2 Milliarden Euro. Bei etwa 25 Prozent oder 5,1
Milliarden Euro unserer ABS-Papiere handelt es sich
um Agency-MBS, die von der US-Regierung gestützt
werden.
Unser Engagement in nachrangig besicherten An­
leihen aus dem Bankensektor bezifferte sich auf 10,6
Milliarden Euro. Der Tier-1-Anteil ist mit 0,5 Prozent
unseres Gesamtengagements in festverzinslichen
Wertpapieren nach wie vor gering.
Unser Engagement in Immobilienanlagen nahm um
16,0 Prozent auf 8,7 Milliarden Euro zu.

Anlageergebnis
Nettoanlageergebnis
Gruppe
Zum 31. Dezember
Zinserträge und ähnliche Erträge 1
Erträge (netto) aus erfolgswirksam
zum Zeitwert bewerteten Finanz­
aktiva und Finanzpassiva (netto)

2010

2009

Mio €

Mio €

Delta
Mio €

18 906

17 654

1 252

– 38

874

– 912

Realisierte Gewinne/Verluste
(netto)

3 708

3 416

292

Wertminderungen auf Finanzanlagen (netto)

– 844

– 2 732

1 888

Aufwendungen für Finanzanlagen

– 827

– 755

– 72

20 905

18 457

2 448

Nettoanlageergebnis

Das Nettoanlageergebnis wuchs um 13,3 Prozent auf
20 905 Millionen Euro, weil der Kapitalanlagenbestand, vor allem in der Lebens- und Krankenversicherung, anstieg und weil die Wertminderungen bei
Aktienanlagen geringer als im Vorjahr waren. Diese
Effekte wurden dadurch abgeschwächt, dass unsere
Ergebnisse der Fair-Value-Optionen und des Handelsgeschäfts niedriger als im Vorjahr ausfielen.

Fast 60 Prozent der Pfandbriefe sind deutsche Pfandbriefe, die entweder durch Darlehen an die öffentliche
Hand oder durch Hypothekendarlehen gesichert sind.
Diese und alle anderen Pfandbriefe unterliegen Mindestanforderungen an die Risikoabsicherung, und
zwar durch eine vorgegebene Beleihungsgrenze für
das zugrunde liegende Objekt sowie zusätzlich durch
eine freiwillige Überdeckung. Damit stellen sie einen
wesentlichen Sicherheitspuffer für sinkende Immobilienpreise und Zahlungsausfälle dar.
1	bereinigt um Zinsaufwendungen (ohne Zinsaufwendungen für externe Fremd­
finanzierung)

109

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Die Erträge aus erfolgswirksam zum Zeitwert bewerteten Finanzaktiva und -passiva (netto) gingen um
912 Millionen Euro auf minus 38 Millionen Euro zurück. Wir verzeichneten im Vorjahr vorteilhafte Effekte
zum einen aus geringeren Credit Spreads in der USLebens- und Krankenversicherung, zum anderen durch
eine günstige Aktienmarktentwicklung in unserem
Geschäftsbereich in Frankreich.
Die realisierten Gewinne und Verluste (netto) stiegen
um 292 Millionen Euro auf 3 708 Millionen Euro. Realisierte Gewinne aus Anleihen profitierten von einem
unverändert niedrigen Zinsniveau und trugen 277
Millionen Euro zum Plus bei. Realisierte Gewinne und
Verluste aus Aktien- und Immobilienanlagen blieben
auf dem Vorjahresniveau. Eine unserer größten Transaktionen war der Verkauf einer weiteren Tranche von
ICBC-Aktien, die mit 1,0 Milliarden Euro zu Buche
schlug. Im Vorjahr hatten wir bei der Veräußerung
von ICBC-Anteilen einen Gewinn von 0,7 Milliarden
Euro verbucht.
Die Wertminderungen (netto) nahmen um 1 888
Millionen Euro auf 844 Millionen Euro ab. Im ersten
Quartal 2009 hatten wir bei unseren Aktienanlagen
erhebliche Wertminderungen verzeichnet. 2010 bezogen sich die Wertminderungen hauptsächlich auf
Aktienanlagen im Bankensektor.

1	bereinigt um Zinsaufwendungen (ohne Zinsaufwendungen für externe Fremd­
finanzierung)

Vermögenslage und Fremdkapital
Schaden- und Unfallversicherung
Kapitalanlagen Schaden- und Unfallversicherung
Die Kapitalanlagen in der Schaden- und Unfallver­
sicherung stiegen um 5,1 Milliarden Euro auf 97,3
Mil­liarden Euro, in erster Linie wegen des Zuwachses
bei den festverzinslichen Wertpapieren um 2,4 Milliarden Euro. Dieser war auf günstige Wechselkurs­
effekte und Nettomittelzuflüsse zurückzuführen. Die
Aktienanlagen profitierten von der Marktentwicklung
und legten um 0,4 Milliarden Euro auf 5,4 Milliarden
Euro zu. Unsere Barreserven und anderen liquiden
Mittel erhöhten sich leicht auf 5,3 Milliarden Euro.
Zusammensetzung Kapitalanlagen
Zeitwerte 2

Zum 31. Dezember

2010

2009

Mrd €

Mrd €

Aktien

0,2

0,2

Festverzinsliche Wertpapiere

1,5

1,7

Sonstiges 3

0,1

0,1

Zwischensumme

1,8

2,0

Erfolgswirksam zum Zeitwert bewertete
Finanzaktiva und -passiva

Finanzanlagen 4
Aktien

5,4

5,0

60,4

58,0

Barreserve und andere liquide Mittel 5

5,3

4,4

Sonstiges

6,7

6,5

77,8

73,9

Forderungen an Kreditinstitute und
Kunden

17,7

16,3

Kapitalanlagen Schaden- und
Unfallversicherung

97,3

92,2

Festverzinsliche Wertpapiere

Zwischensumme

2	 F orderungen an Kreditinstitute und Kunden, bis zur Endfälligkeit gehaltene Wertpapiere und fremdgenutzter Grundbesitz sind zu fortgeführten Anschaffungskosten berücksichtigt. Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen sind, abhängig unter anderem von unserer Anteilshöhe, entweder
zu fortgeführten Anschaffungskosten oder mit dem anteiligen Eigenkapital
berücksichtigt.
3	Enthält Kapitalanlagen von 0,2 Mrd € zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember
2009: 0,2 Mrd €) sowie Verbindlichkeiten von – 0,1 Mrd € zum 31. Dezember 2010
(31. Dezember 2009: – 0,1 Mrd €).
4	Anteile an verbundenen Unternehmen von 10,3 Mrd € zum 31. Dezember 2010
(31. Dezember 2009: 10,9 Mrd €) sind nicht berücksichtigt.
5	Enthält Barreserven und andere liquide Mittel, wie in der Konzernbilanz gegliedert
nach Geschäftsbereichen ausgewiesen, in Höhe von 2,5 Mrd € zum 31. Dezember
2010 (31. Dezember 2009: 2,3 Mrd €) und Forderungen aus dem Cashpooling in
Höhe von 3,0 Mrd € zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009: 2,1 Mrd €),
be­reinigt um erhaltene Sicherheiten für Wertpapierleihgeschäfte und Derivate in
Höhe von – 0,2 Mrd € zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009: 0,001 Mrd €).

Konzernlagebericht

Die Zinserträge und ähnlichen Erträge 1 erhöhten sich
um 1 252 Millionen Euro auf 18 906 Millionen Euro,
vornehmlich aufgrund der höheren Erträge aus festverzinslichen Wertpapieren. Der größere Bestand an
festverzinslichen Anlagen, vorwiegend in der Lebensund Krankenversicherung, konnte die niedrigeren
Renditen auf festverzinsliche Wertpapiere mehr als
ausgleichen.

110

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Zum 31. Dezember 2010 entsprach der Wert der
Asset-Backed Securities (ABS) in der Schaden- und
Unfallversicherung 4,3 Milliarden Euro. Das entspricht
einem Anteil von rund 4,4 Prozent an unserem Kapital­
anlagenbestand. Davon entfielen auf Colaterized Debt
Obligations (CDO) nur 47 Millionen Euro.
Fremdkapital Schaden- und Unfallversicherung
Entwicklung der Rückstellungen für noch nicht
abgewickelte Versicherungsfälle 1
in Mrd €

55,7

57,5
+ 14,6

7,2

6,7
50,8

48,5
+ 1,6
– 12,4

Brutto
31.12.2009

A

– 1,5

B

C

D

Brutto
31.12.2010

Netto
Abgegeben
Veränderungen
A

Zahlungen für Vorjahresschäden

B

Abwicklungen aus Vorjahresschäden

C

Währungsumrechnungen und übrige Veränderungen,
Veränderungen Konsolidierungskreis und Umgliederungen

D

Schadenrückstellungen für Geschäftsjahresschäden

Zum 31. Dezember 2010 erhöhten sich die Brut­to­
rückstellungen für noch nicht abgewickelte Versicherungsfälle um 3,2 Prozent auf 57,5 Milliarden Euro.
Die Nettorückstellungen nahmen um 4,7 Prozent auf
50,8 Milliarden Euro zu. Effekte aus Währungsumrechnungen und übrigen Veränderungen trugen 1,6
Milliarden Euro zum Zuwachs bei.

1	 N
 ach Gruppen Konsolidierung. Weitere Informationen über die Veränderung der
Rückstellungen für noch nicht abgewickelte Versicherungsfälle im Schaden- und
Unfallsegment finden sich unter Anmerkung 19 im Konzernanhang.

Vermögenslage und Fremdkapital
Lebens- und Krankenversicherung
Kapitalanlagen Lebens- und Krankenversicherung
Unsere Kapitalanlagen in der Lebens- und Krankenversicherung wuchsen um 9,5 Prozent auf 417,6 Milliarden Euro. Davon entfielen 64,8 Milliarden Euro auf
fondsgebundene Verträge, die 7,8 Milliarden Euro
zum Gesamtanstieg beisteuerten. Ohne die fonds­
gebundenen Verträge stiegen die festverzinslichen
Anlagen deutlich von 182,5 Milliarden Euro auf 212,8
Milliarden Euro, bedingt durch hohe Nettomittel­
zuflüsse in der Lebensversicherung. Unsere Aktien­
anlagen erhöhten sich, gestützt durch die positive
Marktentwicklung, um 3,5 Milliarden Euro auf 24,4
Milliarden Euro. Die Barreserven und die anderen
liquiden Mittel nahmen um 1,4 Milliarden Euro auf
7,4 Milliarden Euro zu.
In Verbindung mit der Änderung der Bilanzierungsund Bewertungsmethode verkaufte die A
­ llianz Gruppe
ein Portfolio, welches erfolgswirksam zum Zeitwert
bewertet wurde. Dieses war zuvor zur Verringerung
der Zinsvolatilität der eingebetteten Derivate gehalten worden. Dieses Portfolio hatte zum 31. Dezember
2009 einen Zeitwert von rund 3,5 Mil­liarden Euro. Es
wurde zum Jahresultimo vollständig aufgelöst und in
jederzeit veräußerbare Anleihen reinvestiert.

111

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Zusammensetzung Kapitalanlagen

Finanzaktiva aus fondsgebundenen Verträgen  

Zeitwerte 

in Mrd €

Zum 31. Dezember

2010

2009

Mrd €

Mrd €
57,0

Erfolgswirksam zum Zeitwert bewertete
Finanzaktiva und -passiva
Aktien
Festverzinsliche Wertpapiere
Sonstiges 1, 2
Zwischensumme

2,7
3,2
– 3,9
2,0

+ 5,7

+ 0,2

A

B

+ 1,9

64,8

C

31.12.2010

2,8
7,3
– 3,5
6,6

Finanzanlagen 3

24,4
212,8
7,4
8,8
253,4

217,3

Forderungen an Kreditinstitute und
Kunden

97,4

100,3

Finanzaktiva aus fondsgebundenen
Verträgen 5

64,8

57,0

417,6

381,2

Festverzinsliche Wertpapiere
Barreserve und andere liquide Mittel 4
Sonstiges
Zwischensumme

Kapitalanlagen Lebens- und
Krankenversicherung

20,9
182,5
6,0
7,9

Zum 31. Dezember 2010 enthielt der Anlagenbestand in der Lebens- und Krankenversicherung ABSWertpapiere im Wert von 15,2 Milliarden Euro. Das
sind weniger als 4 Prozent der gesamten Segment­
kapitalanlagen. Auf CDO entfielen 1,0 Milliarden Euro.

31.12.2009

Finanzaktiva aus fondsgebundenen Verträgen
Veränderungen
A

Veränderung in fondsgebundenen Versicherungsverträgen

B

Veränderung in fondsgebundenen Investmentverträgen

C

Währungsumrechnungen

Die Finanzaktiva aus fondsgebundenen Verträgen
stiegen um 7,8 auf 64,8 Milliarden Euro. Fondsgebundene Versicherungsverträge legten aufgrund guter
Anlageentwicklung sowie Prämienzuflüssen, welche
die Abflüsse um 5,2 Milliarden Euro überstiegen, um
5,7 Milliarden Euro zu. Unsere Gesellschaften in den
USA und Japan trugen mit 2,5 bzw. 1,1 Milliarden Euro
einen Großteil zu diesem Wachstum bei. Fondsgebundene Investmentverträge erhöhten sich um 0,2
Milliarden Euro, hauptsächlich dank der Geschäftsentwicklung in Taiwan.
Die Wechselkurseffekte waren vorwiegend die Folge
eines höher notierten US-Dollars und stärkerer asiatischer Währungen.

1	Beträge aus 2009 wurden angepasst, um eine Änderung der Bilanzierungs- und
Bewertungsmethode des ­Allianz Konzerns zu berücksichtigen. Weitere Informationen finden sich unter Anmerkung 4 im Konzernanhang.
2	Enthält Kapitalanlagen von 1,0 Mrd € zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember
2009: 1,2 Mrd €) und Verbindlichkeiten von –4,9 Mrd € zum 31. Dezember 2010
(31. Dezember 2009: – 4,7 Mrd €).
3	Anteile an verbundenen Unternehmen von 1,6 Mrd € zum 31. Dezember 2010
(31. Dezember 2009: 1,8 Mrd €) sind nicht berücksichtigt.
4	Enthält Barreserven und andere liquide Mittel, wie in der Konzernbilanz gegliedert
nach Geschäftsbereichen ausgewiesen, in Höhe von 4,4 Mrd € zum 31. Dezember
2010 (31. Dezember 2009: 2,5 Mrd €) und Forderungen aus dem Cashpooling in
Höhe von 3,3 Mrd € zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009: 3,5 Mrd €),
bereinigt um erhaltene Sicherheiten für Wertpapierleihgeschäfte und Derivate in
Höhe von – 0,3 Mrd € zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009: 0,04 Mrd €).
5	Stellen Kapitalanlagen dar, die Versicherungsnehmern der ­Allianz Gruppe gehören
und in ihrem Namen verwaltet werden; sämtliche Wertänderungen dieser
Kapitalanlagen werden den Versicherungsnehmern zugeordnet. Daher stimmt ihr
Wert in unserer Bilanz mit demjenigen der Finanzpassiva aus fondsgebundenen
Verträgen überein.

Konzernlagebericht

Aktien

112

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Fremdkapital Lebens- und Krankenversicherung
Entwicklung der Rückstellungen für Versicherungs- und

Vermögenslage und Fremdkapital Asset
Management

Investmentverträge		
in Mrd €

314,6

+ 19,5

+ 0,2

+ 6,2

340,5

Vermögenswerte Asset Management
Das Asset-Management-Ergebnis wird im Wesent­
lichen durch das Geschäftsvolumen der Vermögensverwaltung für Dritte bestimmt. 2 In diesem Abschnitt
zeigen wir indes unsere eigenen Vermögenswerte.
Der Kapitalanlagenbestand umfasst in erster Linie
Barreserven, andere liquide Mittel und festverzins­
liche Wertpapiere. Die Kapitalanlagen stiegen um
0,3 Milliarden Euro auf 3,3 Milliarden Euro.

31.12.2009 1

A

B

C

31.12.2010

Rückstellungen
Veränderungen
A

Veränderung der Deckungsrückstellung

B

Veränderung der Rückstellung für Beitragsrückerstattung

C

Währungsumrechnungen

Die Rückstellungen für Versicherungs- und Investmentverträge der Lebens- und Krankenversicherung
wuchsen um 25,9 Milliarden Euro oder 8 Prozent.
Davon waren 19,5 Milliarden Euro auf Kapitalmarktentwicklungen und höhere Nettomittelzuflüsse zurückzuführen, die zu höheren Deckungsrückstellungen führten. Die größten Beiträge leisteten unsere
Einheiten in Deutschland, den USA, Italien und Frankreich. Die Rückstellungen für Beitragsrückerstattungen blieben unverändert bei 23,8 Milliarden Euro.
Die Wechselkurseffekte sind vor allem auf die Entwicklung des US-Dollars, der asiatischen Währungen
und des Schweizer Frankens zurückzuführen.

1	Beträge aus 2009 wurden angepasst, um eine Änderung der Bilanzierungs- und
Bewertungsmethode des ­Allianz Konzerns zu berücksichtigen. Weitere Informationen finden sich unter Anmerkung 4 im Konzernanhang.

Fremdkapital Asset Management
Die Verbindlichkeiten erhöhten sich um 2,2 Prozent
auf 4,3 Milliarden Euro, weil insbesondere die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten und Kunden
anwuchsen.

Vermögenslage und Fremdkapital
Segment Corporate und Sonstiges
Kapitalanlagen Segment Corporate und Sonstiges
Unsere Kapitalanlagen im Segment Corporate und
Sonstiges verringerten sich um 3,2 Prozent auf 39,1
Milliarden Euro. Die größte Bewegung ergab sich bei
den Forderungen an Kreditinstitute und Kunden;
diese schrumpften um 4,3 Milliarden Euro auf 16,4
Milliarden Euro wegen Darlehensrückzahlungen und
eines Rückgangs von Reverse-Repo-Geschäften. Außerdem minderten sich unsere Aktienanlagen um
1,5 Milliarden Euro, besonders wegen des Verkaufs
von ICBC-Aktien. Die Anlagen in festverzinsliche
Wertpapiere wuchsen infolge einer Umschichtung
in unserem Portfolio um 4,0 Milliarden Euro.

2	Weitere Informationen zur Entwicklung der Vermögenswerte für Dritte finden sich
auf Seite 91.

113

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Nicht in der Bilanz erfasste
Geschäfte

Zusammensetzung Kapitalanlagen
Zeitwerte

2010

2009

Mrd €

Mrd €

0,1
0,2
0,0
0,3

0,0

Erfolgswirksam zum Zeitwert bewertete
Finanzaktiva und -passiva
Aktien
Festverzinsliche Wertpapiere
Sonstiges 1
Zwischensumme

0,1
0,0
0,1

Finanzanlagen 2
Aktien
Festverzinsliche Wertpapiere
Barreserve und andere liquide Mittel 3
Sonstiges
Zwischensumme
Forderungen an Kreditinstitute und
Kunden
Kapitalanlagen Corporate und Sonstiges

3,3
17,3
1,6
0,2
22,4

19,6

16,4
39,1

40,4

4,8
13,3

Im Rahmen ihrer normalen Aktivitäten kann die
­Allianz Gruppe auch Geschäfte abschließen, die nach
den IFRS-Regeln nicht als Aktiva und Passiva in der
Konzernbilanz erfasst werden. Da außerbilanzielle
Geschäfte keine wesentliche Ertragsquelle für die
­Allianz Gruppe darstellen, ist unser Verlustrisiko aufgrund solcher Geschäfte im Vergleich zu unserer
Vermögens- und Finanzlage sehr gering.

1,3
0,2

20,7

Der Wert von ABS betrug zum 31. Dezember 0,7 Milliarden Euro. Das sind rund 1,9 Prozent der Segmentkapitalanlagen.
Fremdkapital Segment Corporate und Sonstiges
Unsere Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
und Kunden fielen, jeweils zum 31. Dezember, von
21,2 Milliarden im Vorjahr auf 20,5 Milliarden Euro,
weil Verbindlichkeiten und Repo-Geschäfte mit unseren Bankeinheiten zurückgingen.
Die sonstigen Verbindlichkeiten sanken um 0,8 Milliarden Euro auf 15,3 Milliarden Euro. Verbindlichkeiten,
die als zur Veräußerung gehalten klassifiziert sind,
betrugen 0,2 Milliarden Euro und stammen von unserem polnischen Bankgeschäft.
Die verbrieften Verbindlichkeiten wuchsen von 14,1
Milliarden Euro auf 14,4 Milliarden Euro und waren
vornehmlich auf einen Anstieg der Emissionen der
­Allianz SE 4 um 0,3 Milliarden Euro zurückzuführen.

1	 E nthält Kapitalanlagen von 0,5 Mrd € zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember
2009: 0,5 Mrd €) und Verbindlichkeiten von – 0,5 Mrd € zum 31. Dezember 2010
(31. Dezember 2009: – 0,5 Mrd €).
2	Anteile an verbundenen Unternehmen von 69,2 Mrd € zum 31. Dezember 2010
(31. Dezember 2009: 67,5 Mrd €) sind nicht berücksichtigt.
3	Enthält Barreserven und andere liquide Mittel, wie in der Konzernbilanz gegliedert
nach Geschäftsbereichen ausgewiesen, in Höhe von 1,1 Mrd € zum 31. Dezember
2010 (31. Dezember 2009: 1,1 Mrd €) und Forderungen aus dem Cashpooling in
Höhe von 0,5 Mrd € zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009: 0,2 Mrd €),
bereinigt um erhaltene Sicherheiten für Wertpapierleihgeschäfte und Derivate in
Höhe von 0 Mrd € zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009: 0 Mrd €).
4	Weitere Informationen über die Emissionen der ­Allianz SE zum 31. Dezember
2010 finden sich unter den Anmerkungen 23 und 24 im Konzernanhang.

Die A
­ llianz Gruppe geht verschiedene Verpflichtungen
ein: Darlehensverpflichtungen, Verpflichtungen aus
Leasinggeschäften, Zahlungsverpflichtungen und
sonstige Verpflichtungen. Detaillierte Informationen
hierzu finden sich unter Anmerkung 47 des Konzernanhangs.
Die A
­ llianz Gruppe ist außerdem an vier Zweckgesellschaften beteiligt. Detaillierte Informationen über
diese Investments finden sich unter der Anmerkung
5, Informationen zu unseren CDO finden sich unter
Anmerkung 45 des Konzernanhangs.
Für Informationen zu den größten Risikokonzentra­
tionen und zu anderen wesentlichen Risikopositionen
verweisen wir auf den Risikobericht.

Konzernlagebericht

Zum 31. Dezember

114

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Liquidität und Finanzierung
Organisation
Das Liquiditätsmanagement der ­­Allianz Gruppe beruht
auf vom Vorstand der ­Allianz SE genehmigten Regeln
und Richtlinien. Die Liquiditätssteuerung der ­Allianz SE
beziehungsweise ihrer Tochtergesellschaften erfolgt
grundsätzlich zunächst vor Ort in Abhängigkeit von
den Anforderungen des jeweiligen Geschäftsmodells.
Zusätzlich übernimmt die ­Allianz SE die Koordinierung
der Liquiditäts- und Kapitalströme für die Gruppe
ebenso wie das zentrale Liquiditätspooling. Dadurch
lassen sich sowohl Liquidität als auch Kapital effizient
in der Gruppe einsetzen. So ist gewährleistet, dass
sowohl auf Gruppenebene als auch bei den einzelnen
operativen Einheiten die jeweils gewünschte
Liquiditäts- und Kapitalausstattung gegeben ist.

Liquiditätsmanagement unserer
Operativen Einheiten

Unsere Gesamtliquidität wird beeinflusst von Faktoren
wie der Aktienmarktentwicklung, dem Zinsumfeld
und den Möglichkeiten zur Realisierung des Buchwerts unserer Anlageportfolios, damit wir fällige Versicherungsansprüche und Leistungen an die Ver­
sicherungskunden erfüllen können. Darüber hinaus
wird die Liquiditätslage unserer Schaden- und Unfallversicherung durch Faktoren wie Zeitpunkt, Häufigkeit und Ausmaß der versicherten Schäden sowie
durch die Anzahl der Verlängerungen von Versicherungsverträgen beeinflusst. Der Liquiditätsbedarf
unserer Lebensversicherung richtet sich im Allgemeinen nach der Entwicklung der tatsächlichen Sterblichkeit und des Kündigungsverhaltens der Kunden
im Vergleich zu den entsprechenden Annahmen, die
der Preisgestaltung unserer Lebensversicherungsverträge zugrunde liegen. Außerdem richtet er sich nach
der Höhe der Gutschriften oder Mindestverzinsungen
für unsere Lebensversicherungsprodukte sowie nach
der Anzahl der Rückkäufe und der Kündigungen.

Versicherung

Asset Management

Die Haupteinnahmequellen unserer laufenden Geschäftstätigkeit sind die eingenommenen Beiträge für
Erst- und Rückversicherungen, Zahlungen aufgrund
von Rückversicherungsforderungen sowie Erträge aus
Anlagen und Erlöse aus dem Verkauf von Kapitalan­
lagen. Die Mittel werden hauptsächlich für folgende
Vorgänge verwendet: Bezahlung von Ansprüchen aus
der Schaden- und Unfallversicherung sowie Ausgaben
für ähnliche Ansprüche, Zahlung von Leistungen aus
Lebensversicherungen sowie Deckung von Rückkaufund Kündigungsaufwendungen, ferner für Abschluss­
aufwendungen und sonstige Betriebskosten.

Die Haupteinnahmequellen sind die Provisionserträge
für unsere Tätigkeit auf diesem Gebiet. Sie werden in
erster Linie für die operativen Aufwendungen verwendet.

Einen erheblichen Kapitalfluss generieren wir dadurch, dass die meisten Beiträge bei uns eingehen,
bevor die Zahlung von Ansprüchen oder Leistungen
erforderlich ist; dies ermöglicht es uns, diese Mittel in
der Zwischenzeit gewinnbringend zu investieren.
Unser Versicherungsgeschäft hält außerdem einen
hohen Anteil liquider Anlagen, die unter normalen
Marktbedingungen für die Zahlung von Schadenansprüchen in Barmittel umgewandelt werden
können.

Bankgeschäft
Hier sind die wichtigsten Liquiditätsquellen unter
anderem Kundeneinlagen, Interbankenkredite sowie
Zinserträge und ähnliche Erträge aus unseren Kreditvergaben. Diese Mittel werden vornehmlich für Anlagen in festverzinsliche Wertpapiere und die Vergabe
neuer Kredite verwendet.
Die Liquidität unseres Bankgeschäfts hängt weitestgehend davon ab, ob Privatkunden und Unternehmen in der Lage sind, ihren Zahlungsverpflichtungen
aus den von uns vergebenen Krediten und ihren
sonstigen ausstehenden Verpflichtungen nachzukommen. Ebenso wichtig ist es, das Volumen der
Einlagen stabil zu halten.

115

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Die ­Allianz SE ist dafür verantwortlich, den Liquiditätsbedarf der A
­ llianz Gruppe zu ermitteln, den Zugang
zu Finanzierungsquellen zu optimieren und gleichzeitig die Kapitalkosten möglichst gering zu halten.

Liquiditätsausstattung und Liquiditätsnutzung
Die ­Allianz SE sichert ihren Tochtergesellschaften den
Zugang zu geeigneten Liquiditäts- und Kapitalquellen.
Die wichtigsten Liquiditätsquellen sind Dividendeneinnahmen von den Tochtergesellschaften und Kapitalzuflüsse aus Transaktionen am Kapitalmarkt. Unter
Liquiditätsausstattung sind jene Vermögenswerte zu
verstehen, die jederzeit verfügbar sind, also liquide
Mittel, Geldmarktpapiere und Staatsanleihen, und die
zur unverzüglichen Deckung kurzfristig entstehender
Zahlungsverpflichtungen verwendet werden können.
Die Mittel werden vornehmlich für die Bedienung
unserer Verbindlichkeiten aus Fremdkapital, für Betriebskosten, interne und externe Wachstumsinvestitionen sowie für Dividendenzahlungen an unsere
Aktionäre verwendet.

Finanzierungsquellen
Der Zugang der ­Allianz Gruppe zu Finanzierungsmitteln wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, wie
Kapitalmarktbedingungen, unserem Zugang zu Bankkrediten, der Liquiditätskapazität und von unserer
Bonität.
Die Finanzierungsquellen, die der ­Allianz SE zur
Deckung des kurz- und langfristigen Finanzierungs­
bedarfs zur Verfügung stehen, werden nachstehend
näher beschrieben. In der Regel werden zur Deckung
des mittel- bis langfristigen Finanzierungsbedarfs
vor- und nachrangige Anleihen oder Stammaktien
ausge­geben.

Eigenmittelausstattung
Zum 31. Dezember 2010 betrug das im Handels­
register eingetragene gezeichnete Kapital
1 163 520 000 Euro, eingeteilt in 454 500 000
vinkulierte Namensaktien. Zum 31. Dezember 2010
hielt die ­Allianz SE 2 832 789 (2009: 2 584 367)
eigene Aktien.
Darüber hinaus hat die A
­ llianz SE die Möglichkeit, ihre
Eigenkapitalausstattung durch die Ausgabe neuer
Aktien gemäß den nachstehenden Kapitalermächtigungen zu erhöhen. Die folgende Tabelle gibt Aufschluss über die zum 31. Dezember 2010 bestehenden
Kapitalermächtigungen der ­Allianz SE.
Kapitalermächtigung

Nominalwert

Fälligkeit

Genehmigtes Kapital
2010/I

550 000 000 €
(214 843 750 Aktien)

4.5.2015

Genehmigtes Kapital
2010/II

13 464 000 €
(5 259 375 Aktien)

4.5.2015

Genehmigte
Anleiheemissionen
mit Wandel- und/
oder Optionsrechten

10 000 000 000 €
(Nennwert)

4.5.2015
(Emission von
Anleihen)

250 000 000 €
(97 656 250 Aktien)
Zum 31.12.2010
bestanden keinerlei
Wandel- oder
Optionsrechte dieser
Art.

Bedingtes Kapital
2010 unbefristet
(Emission bei
Ausübung von
Options- oder
Wandelrechten)

Bedingtes Kapital
2010

Langfristige Fremdfinanzierung
Zum 31. Dezember 2010 hatte die ­Allianz SE aus­
stehende vor- und nachrangige Anleihen mit einer
breitgestreuten Fristenstruktur, die einen überwiegend langfristig orientieren Finanzierungsbedarf
widerspiegelt. Kapitalmarktbedingungen allgemein,
Rahmenbedingungen für die gesamte Finanzdienstleistungsbranche oder spezifisch für die A
­ llianz können
sich nachteilig auf die Finanzierungskosten und die
Verfügbarkeit von Fremdkapital der ­Allianz SE auswirken. Wir sind jedoch bestrebt, Refinanzierungsrisiken
durch die aktive Steuerung unserer Finanzierungsstruktur möglichst gering zu halten.

Konzernlagebericht

Liquiditätsmanagement der
­Allianz SE

116

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Fristenstruktur der vor- und nachrangigen Anleihen der ­Allianz SE zum 31. Dezember 2010
ausgewiesen zum Nominalwert in Mrd €

5,6

2,0
1,5

1,5

1,5
1,0

0,9
2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Perpetual

Anleihen (Senior Bonds)
Nachrangige Anleihen

Der Zinsaufwand für vorrangige Anleihen stieg aufgrund der Ausgabe einer vorrangigen Anleihe im
Volumen von 1,5 Milliarden Euro im Juli 2009 auf
262,2 Millionen Euro (2009: 220,9 Millionen Euro); für
nachrangige Anleihen erhöhte sich der Zinsaufwand
wegen der Aufwertung des US-Dollars im Jahr 2010
auf 543,8 Millionen Euro (2009: 525,1 Millionen Euro).
Die folgende Tabelle zeigt von der ­Allianz SE ausgegebene oder garantierte vor- und nachrangige Anleihen der
­Allianz SE:	
Zum 31. Dezember

Anleihen
(Senior Bonds)
Nachrangige
Anleihen
Summe

1	 auf Grundlage des Nennwerts

2010

2009
Durchschnittlicher
Zinssatz 1

Nominal
wert

Nominal
wert

Buchwert

Zinsaufwand

Mio €

Mio €

Mio €

%

Mio €

5 400

5 336

262,2

4,9

5 400

Buchwert

Zinsaufwand

Durchschnittlicher
Zinssatz 1

Mio €

Mio €

%

5 330

220,9

4,1

8 564

8 300

543,8

6,3

8 442

8 162

525,1

6,2

13 964

13 636

806,0

5,8

13 842

13 492

746,0

5,4

117

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Emissionen der ­Allianz SE zum 31. Dezember 2010 1
Zinsaufwand 2010

Zinsaufwand 2010

5,0 %-Anleihe der ­
­Allianz Finance II B.V., Amsterdam
Volumen
Ausgabejahr
Fällig
ISIN
Zinsaufwand
4,0 %-Anleihe der ­
­Allianz Finance II B.V., Amsterdam
Volumen
Ausgabejahr
Fällig
ISIN
Zinsaufwand
4,75 %-Anleihe der ­
­Allianz Finance II B.V., Amsterdam
Volumen
Ausgabejahr
Fällig
ISIN
Zinsaufwand
Summe Zinsaufwand Anleihen
2. Nachrangige Anleihen 3
6,125 %-Anleihe der ­
­Allianz Finance II B. V., Amsterdam
Volumen
Ausgabejahr
Fällig
ISIN
Zinsaufwand

6,5 %-Anleihe der ­
­Allianz Finance II B. V., Amsterdam
Volumen
Ausgabejahr
Fällig
ISIN
Zinsaufwand
7,25 %-Anleihe der ­
­Allianz Finance II B. V., Amsterdam
Volumen
Ausgabejahr
Fällig
ISIN
Zinsaufwand

5,5 %-Anleihe der Allianz
­­
SE
Volumen
Ausgabejahr
Fällig
ISIN
Zinsaufwand

0,9 Mrd €
2002
29.11.2012
XS 015 879 238 1
50,9 Mio €

1,5 Mrd €
2008
6.3.2013
DE 000 A0T R7K 7
76,7 Mio €

1,5 Mrd €
2006
23.11.2016
XS 027 588 026 7
61,8 Mio €

1,5 Mrd €
2009
22.7.2019
DE 000 A1A KHB 8
72,8 Mio €
262,2 Mio €

2,0 Mrd €
2002
31.5.2022
XS 014 888 756 4
117,1 Mio €

1,0 Mrd €
2002
13.1.2025
XS 015 952 750 5
66,1 Mio €

0,5 Mrd USD
2002
Perpetual Bond
XS 015 915 072 0
28,2 Mio €

4,375 %-Anleihe der ­
­Allianz Finance II B. V., Amsterdam
Volumen
Ausgabejahr
Fällig
ISIN
Zinsaufwand
5,375 %-Anleihe 4 der ­
­ llianz Finance II B. V., Amsterdam
A
Volumen
Ausgabejahr
Fällig
ISIN
Zinsaufwand
8,375 %-Anleihe 4 der ­­Allianz SE
Volumen
Ausgabejahr
Fällig
ISIN
Zinsaufwand
Summe Zinsaufwand
Nachrangige Anleihen
3. 2010 ausgelaufene Emissionen 
Genussscheine der ­Allianz SE 5
Volumen
ISIN
Zinsaufwand
Summe Zinsaufwand

1,5 Mrd €
2004
Perpetual Bond
XS 018 716 232 5
84,5 Mio €

1,4 Mrd €
2005
Perpetual Bond
XS 021 163 783 9
63,2 Mio €

0,8 Mrd €
2006
Perpetual Bond
DE 000 A0G NPZ 3
46,5 Mio €

2,0 Mrd USD
2008
Perpetual Bond
US 018 805 200 7
138,2 Mio €
543,8 Mio €

85,1 Mio €
DE 000 840 405 4
0,0 Mio €
806,0 Mio €

1	Weitere Informationen über die Emissionen der ­Allianz SE zum 31. Dezember
2010 finden sich unter Anmerkung 23 und 24 im Konzernanhang.
2	Für nicht nachrangige Schuldverschreibungen und Commercial Paper Emissionen
bestehen vorzeitige Kündigungsrechte im Fall der Nichtzahlung von Zins und
Hauptforderung sowie im Fall der Insolvenz. Dies gilt auch für zwei nachrangige
Anleihen, die wir im Jahr 2002 emittiert haben.
3	Bei den nachrangigen Schuldverschreibungen (mit Ausnahme der unter Anmerkung 2 genannten nachrangigen Schuldverschreibungen) sehen die Anleihebedingungen keine Gläubigerkündigungsrechte vor. Zinszahlungen stehen unter
besonderen Bedingungen, die unter anderem auf das Ergebnis des laufenden Jahres Bezug nehmen; sie können zu einer Aussetzung vereinbarter Zinszahlungen
führen. In diesen Fällen greift ein alternativer Zahlungsmechanismus, der uns die
Zahlung von Zinsen aus den Erlösen der Emission definierter Instrumente erlaubt.
4	Am 23. Oktober 2009 wurde die nachrangige 8,375 %-Anleihe zum letzten Mal an
der New Yorker Börse notiert. Sie wird nun am US-amerikanischen OTC-Markt gehandelt; die Kursinformationen können auf der Website der FINRA (U.S. Financial
Industry Regulatory Authority, Inc., der US-Aufsichtsbehörde für die Finanzindustrie)
eingesehen werden.
5	Mit Wirkung zum 31. Dezember 2009 wurden die von der ­Allianz emittierten
Genussscheine gemäß Abschnitt 6 § 4 der Bedingungen für Genussscheine
gekündigt. Am 4. Januar 2010 erhielten die Inhaber einen Ablösungsbetrag von
103,32 € je Genussschein mit einem Nominalwert von 5,12 €. Der gesamte Rück­
zahlungsbetrag zum 31. Dezember 2009, der für die 1 175 554 ausstehenden
Genussscheine bezahlt wurde, ist in einer separaten Position in der Bilanz aus­
gewiesen.

Konzernlagebericht

1. Anleihen (Senior bonds) 2
5,625 %-Anleihe der ­
­Allianz Finance II B.V., Amsterdam
Volumen
Ausgabejahr
Fällig
ISIN
Zinsaufwand

118

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Kurzfristige Fremdfinanzierung
Zur Deckung des kurzfristigen Finanzierungsbedarfs
stehen der ­Allianz SE das Medium-Term-Note-Programm und das Commercial-Paper-Programm zur
Verfügung.

Zum 31. Dezember

Geldmarktpapiere

Zum 31. Dezember 2010 belief sich der Buchwert der
von der ­Allianz SE ausgegebenen Geldmarktpapiere
auf 1 791 Millionen Euro. Damit stieg der Einsatz von
Commercial Papers im Vergleich zum Vorjahr um 287
Millionen Euro. Der Zinsaufwand für Geldmarkt­
papiere fiel auf 13,9 Millionen Euro (2009: 31,3 Millionen Euro), was auf die im Vergleich zum Vorjahr
niedrigeren Zinsen für kurzfristige Schuldtitel zurückzuführen war.
2010

2009

Buchwert

Zinsaufwand

Durchschnittlicher
Zinssatz

Buchwert

Zinsaufwand

Mio €

Mio €

%

Mio €

Mio €

%

1 791

13,9

0,8

1 504

31,3

2,1

Mit A-1+/Prime-1 blieb das Rating der Gruppe für
ihre kurzfristigen Emissionen stabil. Daher können wir
unseren Liquiditätsbedarf im Rahmen des Euro-Commercial-Paper-Programms weiterhin mit einem im
Durchschnitt unter dem Euribor liegenden Satz finanzieren. Dasselbe gilt für das USD-Commercial-PaperProgramm, wo der Satz im Durchschnitt ebenfalls
unter dem US-Libor liegt.
Als weitere kurzfristige Finanzierungsquellen stehen
uns Kreditlinien von Banken sowie Akkreditive zur
Verfügung, die zur Optimierung der Kapitalstruktur
der ­Allianz Gruppe genutzt werden können.

Durchschnittlicher
Zinssatz

Kapitalflussrechnung der ­­Allianz
Gruppe
Veränderung der Finanzmittel zum 31. Dezember 1
in Mio €

25 313
15 414
13 610
3 649 4 465

7 859
608

– 6 236
– 11 320
– 19 536

– 33 107

– 50 387
Cashflow
aus der
laufenden
Geschäftstätigkeit

Cashflow
aus der
Investitionstätigkeit

Cashflow
aus der
Finanzierungstätigkeit

Veränderung der
Finanzmittel – Barreserve und andere
liquide Mittel 2

2008
2009
2010

1	Die Beträge vor 2010 wurden angepasst in der Absicht, eine Änderung der
Bilanzierungs- und Bewertungsmethode des ­Allianz Konzerns zu berücksichtigen.
Weitere Informationen finden sich unter Anmerkung 4 im Konzernanhang.
2	Enthält Auswirkungen der Währungsumrechnung auf die Finanzmittel in Höhe
von 265 Mio €, 21 Mio € bzw. 102 Mio € für die Geschäftsjahre 2010, 2009 und
2008.

119

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Die Nettomittelabflüsse aus der Investitionstätigkeit
gingen 2010 um 30,9 Milliarden Euro auf 19,5 Milliarden Euro zurück, was vor allem der Veräußerung der
Dresdner Bank im Jahr 2009 zuzuschreiben ist. Der
Dresdner-Bank-Verkauf an die Commerzbank führte
2009 zu Nettomittelabflüssen von 27,0 Milliarden
Euro, was aus dem Abgang des Kassenbestands der
Dresdner Bank von 30,2 Milliarden Euro aus der
­­­Allianz Gruppe resultierte.

Die Nettomittelzuflüsse aus der Finanzierungstätigkeit beliefen sich 2010 auf 4,5 Milliarden Euro, ver­
glichen mit 3,6 Milliarden Euro im Jahr 2009. Grund
hierfür waren vor allem die niedrigeren Nettomittelabflüsse aus Refinanzierungen. 1 Darüber hinaus entwickelten sich die Nettomittelabflüsse aus der Auf­
lösung externer Verbindlichkeiten gegenüber
Kreditinstituten und Kunden rückläufig. Höhere
Dividendenzahlungen an Aktionäre sowie die im Jahr
2010 geringfügig niedrigeren Nettomittelzuflüsse
aus Einlagen/Einlagenentnahmen von Versicherungskunden glichen diese Effekte teilweise aus.
Die Barreserven und die anderen liquiden Mittel
wuchsen um 0,6 Milliarden Euro. Bei Berücksichtigung der Umklassifizierung kurzfristiger Anlagen
unserer US-amerikanischen Geschäftsbereiche erhöhten sich die Barreserven und die anderen liquiden
Mittel zum 31. Dezember 2010 um 2,6 Milliarden
Euro auf 8,7 Milliarden Euro.
Barreserve und andere liquide Mittel
Zum 31. Dezember

2010

2009

Mio €

Mio €

5 813

5 243

Guthaben bei Zentralnotenbanken

279

198

Kassenbestand

169

159

Täglich fällige Guthaben bei Kreditinstituten

Schatzwechsel, unverzinsliche Schatz­
anweisungen, ähnliche Schuldtitel öffentlicher
Stellen, Wechsel und Schecks 2

2 486

489

Summe Barreserve und andere liquide Mittel

8 747

6 089

Darüber hinaus verzeichneten wir 2010 höhere Netto­
mittelzuflüsse aus Forderungen an Kreditinstitute und
Kunden, insbesondere durch die Holding-Gesellschaft
und unser deutsches Lebensversicherungsgeschäft.
Diese Effekte wurden durch höhere Nettomittelabflüsse für jederzeit veräußerbare Wertpapiere, die vor
allem auf das Wachstum in der Lebens- und Krankenversicherung zurückzuführen waren, teilweise aus­
geglichen.

1	 B
 ezieht sich auf Rückzahlungen von und Erlöse aus der Ausgabe von Genussrechts­
kapital, nachrangigen und verbrieften Verbindlichkeiten.
2	Beinhaltet die Umgliederung von 2 050 Mio € aus den Forderungen an Kredit­
institute und Kunden bei den US Tochtergesellschaften.

Konzernlagebericht

Insgesamt belief sich der Nettocashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit auf 15,4 Milliarden Euro.
Das entspricht im Vergleich zum Vorjahr einem Anstieg um 1,8 Milliarden Euro. Der Nettocashflow aus
der laufenden Geschäftstätigkeit umfasst den Jahresüberschuss (-fehlbetrag), bereinigt um nicht liquiditätswirksame Aufwendungen, Erträge und andere
Posten, die im Jahresergebnis enthalten sind, sowie
die Cashflows aus der Nettoveränderung operativer
Aktiva und Passiva. Der Jahresüberschuss nach Bereinigung zahlungsunwirksamer Aufwendungen, Erträge
und ähnlicher Posten erhöhte sich von 7 692 Millionen Euro im Jahr 2009 um 809 Millionen Euro auf
8 501 Millionen Euro für das Jahr 2010, vor allem aufgrund des entsprechenden Anstiegs des Jahresüberschusses. Der aus der Nettoveränderung der operativen Aktiva und Passiva resultierende Anstieg der
Cashflows aus der laufenden Geschäftstätigkeit um
995 Millionen Euro auf 6 913 Millionen Euro ist vor
allem auf die höheren Rückstellungen für Versicherungs- und Investmentverträge aufgrund des Wachstums in der Lebens- und Krankenversicherung, insbesondere in Deutschland und Frankreich, zurück­zu­führen. Die Nettomittelabflüsse aus Handelsaktiva
und Handelspassiva schwächten diese positiven
Effekte ab.

120

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Überleitungen
Die vorangegangene Analyse fußt auf unserem
Konzernabschluss und sollte im Zusammenhang mit
diesem gelesen werden. Zusätzlich zu unseren nach
den International Financial Reporting Standards
(IFRS) ausgewiesenen Zahlen zieht die ­­­Allianz Gruppe
das operative Ergebnis und interne Wachstumsraten
heran, um das Verständnis hinsichtlich unserer Ergeb­
nisse zu erweitern. Diese zusätzlichen Werte sind als
ergänzende Angaben und nicht als Ersatz für unsere
nach IFRS ausgewiesenen Zahlen zu sehen.
Weitere Informationen finden sich unter Anmerkung
6 im Konzernanhang.

Zusammensetzung des gesamten Umsatzes
2010

2009

2008

Mio €

Mio €

Mio €

43 895

42 523

43 387

57 098

50 773

45 615

4 986

3 689

2 894

4 927

3 590

2 874

21

30

63

Schaden-Unfall
Bruttobeiträge
Leben/Kranken
Gesamte Beitragseinnahmen
Asset Management
Operative Erträge
bestehend aus:
Provisionsüberschuss
Zinsüberschuss
Erträge aus erfolgswirksam zum
Zeitwert bewerteten Finanz­
aktiva und Finanzpassiva (netto)

19

40

Sonstige Erträge

19

29

– 71
28

587

517

555

683

708

989

1

17

6

Zinsaufwendungen

445
– 333

389
– 395

430
– 677

Provisions- und
Dienst­leistungsaufwendungen

– 210

– 200

– 193

1
– 115
106 451

–2
– 117
97 385

117

Corporate und Sonstiges

Zusammensetzung des gesamten
Umsatzes
Der gesamte Umsatz umfasst die gesamten Brutto­
beitragseinnahmen in der Schaden- und Unfallsowie in der Lebens- und Krankenversicherung, die
operativen Erträge aus dem Asset Management und
den gesamten Umsatz aus Corporate und Sonstiges
(Bankgeschäft).

Gesamter Umsatz
bestehend aus:
Zinserträge und ähnliche
Erträge
Erträge aus erfolgswirksam zum
Zeitwert bewerteten Finanz­
aktiva und Finanzpassiva (netto)
Provisions- und
Dienstleistungserträge

Konsolidierungseffekte
(Bankgeschäft innerhalb
Corporate und Sonstiges)
Konsolidierung
­Allianz Gruppe

—
92 568

121

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Zusammensetzung des Umsatzwachstums
Wir sind zudem davon überzeugt, dass es für das Ver­
ständnis unserer Umsatzentwicklung wichtig ist,
wenn wir Wechselkurseffekte sowie Effekte aus
Akquisitionen und Unter­nehmensverkäufen (Konsoli­
dierungseffekte) separat analysieren. Daher weisen wir
zusätzlich zu unserem nominalen Umsatzwachstum
auch das interne Umsatzwachstum aus, das um Wech­
selkurs- und Konsolidierungseffekte bereinigt ist.
Überleitung des nomi­nalen Umsatzwachstums
auf die entsprechenden internen Raten
Internes
Wachs­
tum

Konsoli­dierungs­effekte

Wechsel­
kurs­
effekte

%

%

%

Schaden-Unfall

0,0

0,0

3,2

3,2

Leben/Kranken

9,6

0,4

2,5

12,5

Nomi­
nales
Wachs­
tum

Asset Management

29,7

– 0,2

5,7

35,2

Corporate und
Sonstiges

13,8

13,5

6,2

– 0,4
0,2

0,1

­Allianz Gruppe

2,9

9,3

– 0,9
10,3
20,2

– 0,4
0,5
4,9

– 0,7
0,5
2,3

– 2,0
11,3
27,4

– 7,0
5,1

0,0
0,2

0,2
– 0,1

– 6,8
5,2

2009
Schaden-Unfall
Leben/Kranken
Asset Management
Corporate und
Sonstiges
­Allianz Gruppe



Konzernlagebericht

%

2010

122

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Risikobericht

–	Unser Risikomanagement ist darauf ausgerichtet, durch gezielte Abwägung von
Risiken und Ertrag zur Wertschöpfung beizutragen.
–	 Die ­­­Allianz Gruppe ist gut kapitalisiert, und ihre Solvabilität ist belastbar.
Gesamtrisikoprofil
Das Management der ­­Allianz Gruppe hält das Ge­
samtrisikoprofil der Gruppe für angemessen und
vertraut der Wirksamkeit des Risikomanagement­
systems der Gruppe im Hinblick auf die schnellen
Veränderungen des Umfelds und die Erfordernisse
der täglichen Arbeit. Dieses Vertrauen gründet auf
verschiedenen Faktoren, die in den nachstehenden
Abschnitten genauer beschrieben und hier zusam­
mengefasst sind:
Die ­­Allianz Gruppe ist gut kapitalisiert und erfüllt zum
31. Dezember 2010 bequem ihre internen und auf­
sichtsrechtlichen Solvabilitätsziele. Die ­­Allianz ist im
Hinblick auf Solvabilitätsquote und Ratings eine der
stärksten Versicherungsgruppen der Branche. Auch
während der Finanzkrise in den Jahren 2008 und
2009 haben externe Rating-Agenturen an ihrer Be­
wertung der ­­Allianz SE festgehalten. Insbesondere
verfügte die ­­Allianz SE zum 31. Dezember 2010 bei
Standard & Poor’s über eines der besten Ratings aller
international tätigen Erstversicherungsgruppen in
Europa.
Das Management der Gruppe hält die ­­Allianz für gut
positioniert, um mögliche künftige widrige Ereignisse
bewältigen zu können, unter anderem auch aufgrund
unseres internen Limitsystems, durch das die Auswir­
kungen ungünstiger Marktentwicklungen auf unsere
aufsichtsrechtlich und ökonomisch vorgeschriebenen
Solvabilitätsquoten beherrschbar bleiben. Das Netto­
risiko der Gruppe hinsichtlich Naturkatastrophen ist
ebenfalls begrenzt und entspricht unserer Risiko­
neigung. Das Management der Gruppe ist davon
überzeugt, dass wir so ein angemessenes Gleichge­
wicht zwischen dem potenziellen Ertrag, Ertrags­
schwankungen und Solvabilität erreicht haben.

Im Hinblick auf den Wettbewerb in der Versiche­
rungsbranche verfügt die Gruppe über den zusätzli­
chen, wesentlichen Vorteil, international diversifiziert
zu sein, mit einem konservativen Kapitalanlageprofil
und disziplinierten Geschäftspraktiken in den Berei­
chen Schaden- und Unfallversicherung, Lebens- und
Krankenversicherung wie auch im Segement Asset
Management.

Markt- und Geschäftsumfeld
Obwohl allmählich mehr Klarheit über zukünftige
aufsichtsrechtliche Anforderungen („Solvency II“)
herrscht, gibt es diesbezüglich noch keine abschlie­
ßende Regelung. Dies bringt einen gewissen Grad der
Unsicherheit im Hinblick auf endgültige Kapitalanfor­
derungen und Auswirkungen auf das Geschäft mit
sich. Es ist abzusehen, dass die Solvency-II-Regelung
aufgrund der „marktgerechten“ Bewertung von Ver­
mögenswerten und Verbindlichkeiten zu einer er­
höhten Volatilität in den Kapitalanforderungen führen
wird, insbesondere bei Produkten der langfristigen
Vermögensbildung und Sparprodukten im Lebens­
versicherungsgeschäft. Produkte, Anlagestrategien
und Absicherungsprogramme müssen möglicher­
weise branchenweit angepasst werden, um diese
Volatilität zu mindern.
Je nach individueller Anlagestrategie könnte ein An­
halten der Niedrigzinsumgebung bei einigen Versi­
cherungsunternehmen zu Herausforderungen füh­
ren, besonders bei der Erwirtschaftung ausreichender
Erträge, um den Erwartungen der Versicherungsneh­
mer und den in ihren Lebensversicherungsprodukten
enthaltenen Garantien gerecht zu werden. In einer
Niedrigzinsumgebung steigt zudem die Nachfrage
nach bestimmten Arten von Vermögenswerten.

Gleichzeitig sieht sich die Branche wegen des Infla­
tionspotenzials mit der Gefahr höherer Zinssätze
konfrontiert, was sie in einen gefährlichen Balanceakt
im Zinsbereich bringen könnte.
Zudem herrscht auch einige Unsicherheit im Hin­
blick auf eine Eskalation der staatlichen Schuldenkrise
in Europa.
Außerdem sehen sich die Versicherungsunternehmen
dem anhaltenden Trend zum Verbraucherschutz
gegenüber, speziell im Rahmen von Transparenz,
Vertriebspraktiken und der Eignung für Lebensversi­
cherungsprodukte.
In den folgenden Abschnitten geben wir einen Über­
blick über das Kapital- und Risikomanagementsystem
der ­­Allianz, das es der ­­Allianz Gruppe erlaubt, Risiken
effektiv zu beherrschen.

Kapitalmanagementsystem
Im Interesse unserer Aktionäre und unserer Versiche­
rungskunden ist es unser Ziel, dass die ­­Allianz Gruppe
jederzeit angemessen kapitalisiert ist, selbst nach
einem erheblichen nachteiligen Ereignis, und dass
unsere gesamten operativen Einheiten ihre jeweili­
gen Kapitalanforderungen erfüllen. Risikokapital und
Kapitalkosten sind ein wichtiger Aspekt beim Fällen
von Geschäftsentscheidungen.
Das interne Risikokapitalmodell der ­­Allianz spielt eine
wichtige Rolle im Management und bei der Zuteilung
des internen Kapitals. Wir berücksichtigen darüber
hinaus die externen Anforderungen der Aufsichts­
behörden und der Rating-Agenturen. Die Kapitalan­
forderungen der Aufsichtsbehörden sind eine bin­
dende Auflage. Die Kapitalanforderungen der Rating-­
Agenturen einzuhalten und starke Credit Ratings zu
wahren, gehört hingegen zu unseren strategischen
Geschäftszielen. Aufsichtsbehörden und RatingAgenturen setzen Mindestkapitalausstattungen so­
wohl für unsere operativen Einheiten als auch für die
Gruppe insgesamt fest.

Wir führen eine genaue Überwachung der Kapital­
positionen auf der Ebene des Konzerns und der ope­
rativen Einheiten sowie regelmäßige Stresstests unter
Zugrundelegung standardisierter Risikoszenarien
durch. So können wir vorausschauend angemessene
Maßnahmen ergreifen, um die dauerhafte Stärke
unserer Kapital- und Solvabilitätspositionen zu ge­
währleisten. Derartige Maßnahmen können sich auf
Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten erstrecken,
etwa eine Neukalibrierung unserer Anlagepolitik
(zum Beispiel eine Verminderung des Aktienengage­
ments und des Konzentrationsrisikos durch Verkaufsoder Absicherungsaktivitäten) oder die Rückversiche­
rung bestimmter Verbindlichkeiten. So würde
beispielsweise eine Verringerung des Aktienengage­
ments in Bezug auf das Eigenkapital der Gruppe
unsere Solvabilität als Finanzkonglomerat und auf
wirtschaftlicher Basis besser gegen Einbrüche an den
Aktienmärkten schützen.
Unser effektives Kapitalmanagement hat dazu ge­
führt, dass die ­­Allianz Gruppe zum 31. Dezember
2010 gut kapitalisiert ist und alle internen und auf­
sichtsrechtlichen Solvabilitätsziele erreicht hat.
Das Kapitalmanagementsystem wird durch ein wir­
kungsvolles Liquiditätsmanagementsystem ergänzt,
das darauf ausgerichtet ist, unseren finanziellen
Spielraum durch die Wahrung einer starken Liquidi­
tätsposition und des Zugangs zu diversen Kapital­
märkten zu erhalten.1

­Interne Kapitalausstattung
Das verfügbare Kapital der ­Allianz besteht aus dem
Eigenkapital der Gruppe, das aber bereinigt wird, um
die vollständige wirtschaftliche Kapitalbasis wieder­
zugeben, die für den Ausgleich unerwarteter
Schwankungen der Geschäftsentwicklung zur Verfü­
gung steht. So werden beispielsweise nachrangige
Verbindlichkeiten sowie der Barwert künftiger Gewinne
in der Lebens- und Krankenversicherung dem Eigen­
kapital hinzugefügt, der Firmenwert und andere im­
materielle Vermögenswerte indes vom Eigenkapital
abgezogen.

1	Weitere Informationen zum Liquiditätsmanagement finden sich im Abschnitt
„Sonstige Risiken – Liquiditätsrisiko“.

Konzernlagebericht

123

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

124

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Unser Ziel ist es, ausreichend Kapital auf Gruppen­
ebene verfügbar zu halten, und zwar über die Min­
destanforderungen hinaus, die unser internes Risiko­
kapitalmodell mit einer Solvenzwahrscheinlichkeit
von 99,97 Prozent bei einer Haltedauer von einem
Jahr vorgibt.1 In dieser Absicht fordern wir von allen
unseren lokalen operativen Einheiten, dass sie genü­
gend verfügbares Kapital vorhalten, um bei einem
leicht geringeren Konfidenzniveau von 99,93 Prozent
und einer ebenfalls einjährigen Haltedauer solvent zu
bleiben. Dieser Ansatz ist darauf ausgerichtet, einen
über die Gruppe konsistenten Kapitalstandard sicher­
zustellen. Ferner kommen dadurch die Vorteile zum
Tragen, die unseren operativen Einheiten aus der
Zugehörigkeit zu einer großen, diversifizierten Unter­
nehmensgruppe erwachsen.
Wir haben 2010 unser internes Risikokapitalmodell
verbessert, um es in Übereinstimmung mit den Stan­
dards für interne Modelle zu bringen, die im Rahmen
von Solvency II entwickelt werden. Im Folgenden
werden sämtliche Ergebnisse zum Risikokapital aus
dem Jahr 2009 auf der Grundlage des neuen Modells
dargelegt. Weitere Informationen zu den Verände­
rungen und deren Auswirkungen auf das interne
Risikokapital sind dem Abschnitt „Einführung eines
neuen internen Risikokapitalsystems“ zu entnehmen.
Verfügbares Kapital und internes Risikokapital
in Mrd €

51,0

Kapitalquote:
173 %

29,5

31.12.2009 2

52,1

Kapitalquote:
166 %

31,4

Die Zunahme des verfügbaren Kapitals begründet
sich hauptsächlich in einer Zunahme des Eigenkapi­
tals der Gruppe und wurde teilweise durch den Rück­
gang des Barwerts künftiger Gewinne in der Lebensund Krankenversicherung reduziert. Die Kapitalquote
verringerte sich jedoch aufgrund höherer interner
Risikokapitalanforderungen.
Der Risikobericht enthält Angaben zum gruppendi­
versifizierten internen Risikokapital und zum internen
Risikokapital vor Diversifikationseffekten zwischen
den einzelnen Risikokategorien. Das Letztere berück­
sichtigt schon Diversifikationseffekte innerhalb dieser
Kategorien (d. h. Markt-, Kredit-, versicherungstechni­
sche und Geschäftsrisiken). Das gruppendiversifizierte
interne Risikokapital berücksichtigt dagegen Diversifi­
kationseffekte über alle Risikokategorien und Regionen
hinweg. Das interne Risikokapital vor Diversifikation
zwischen Risikokategorien dient als Grundlage zur
Messung von Konzentrationsrisiken. Da Risiken
hauptsächlich auf Ebene der operativen Einheiten
gesteuert werden, wird das interne Risikokapital vor
Diversifikation zwischen Risikokategorien auf Grund­
lage eines Konfidenzniveaus von 99,93 Prozent be­
rechnet, wie durch unsere Risikokapitalstandards für
operative Einheiten vorgesehen. Das gruppendiversi­
fizierte interne Risikokapital bestimmt die internen
Kapitalanforderungen der Gruppe und wird demzu­
folge auf Grundlage eines Konfidenzniveaus von
99,97 Prozent berechnet.
Zum Jahresultimo 2010 beinhaltet das gruppendiver­
sifizierte interne Risikokapital von 31,4 Milliarden Euro
vor Abzug der Anteile anderer Gesellschafter einen
Effekt von etwa 30 Prozent,3 der durch Diversifizie­
rung über Risikoquellen und Länderregionen hervor­
gerufen wird. Das interne Risikokapital vor und nach
Berücksichtigung der Diversifizierungseffekte auf
Gruppenebene setzt sich wie folgt zusammen:

31.12.2010

Verfügbares Kapital
Internes Risikokapital

1	Weitere Informationen zum internen Risikokapitalsystem finden sich im Abschnitt
„Internes Risikokapitalsystem“.
2	 Neuberechnung des internen Risikokapitals auf der Grundlage des neuen internen
Risikokapitalsystems. Neuberechnung des verfügbaren Kapitals beinhaltet auch
die neue Methode der Zinskurvenberechnung, wie von der European Insurance
and Occupational Pensions Authority (“EIOPA”) derzeitig vorgeschlagen.

3	Auf der Grundlage des neuen Risikokapitalmodells belief sich der Diversifizie­
rungseffekt auf Gruppenebene zum 31. Dezember 2009 auf etwa 33 Prozent.

125

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Zugeordnetes internes Risikokapital nach Risikoquelle

Zugeordnetes internes Risikokapital nach Geschäfts­-

(Gesamtbestand vor Abzug der Anteile anderer

segment (Gesamtbestand vor Abzug der Anteile

Gesellschafter) zum 31. Dezember 2010

anderer Gesellschafter) zum 31. Dezember 2010

(31. Dezember 2009 )

(31. Dezember 2009) 1

1

Vor Diversifikationseffekten zwischen Risikokategorien und vor Steuern,

Vor Diversifikationseffekten zwischen Risikokategorien und vor Steuern,

in Mio €

in Mio €

Gesamtes internes Risikokapital der Gruppe: 45 149 (43 809)

Gesamtes internes Risikokapital der Gruppe: 45 149 (43 809)

Geschäftsrisiken:
7 254 (6 993)
Marktrisiken:
18 997 (19 720)

Versicherungstechnische Risiken:
12 028 (10 944)

Kreditrisiken:
6 871 (6 152)

Leben/Kranken:
17 179 (16 158)

Gruppendiversifiziert, in Mio €

6 519

5 785
+ 6,5 %
8 154

Schaden-Unfall:
20 281 (19 994)

29 502

5 771
15 582

– 5 791

31.12.2009

31 429

3 994

4 367
+ 6,5 %

9 202

1 949
13 545

29 502

31 429

2 425
14 489

6 099

14 836

15 431

15 748

– 5 227

– 5 791

– 5 227

31.12.2010

31.12.2009

31.12.2010

Marktrisiken

Geschäftsrisiken

Schaden- und Unfallversicherung

Corporate und Sonstiges

Kreditrisiken

Steuereffekte

Lebens- und Krankenversicherung

Steuereffekte

Versicherungstechnische Risiken

Insgesamt nach Steuern

Asset Management

Insgesamt nach Steuern

Das gruppendiversifizierte interne Risikokapital ist
insgesamt gegenüber dem Vorjahr gestiegen. Dies
lag in erster Linie daran, dass wir höhere versiche­
rungstechnische und Geschäftsrisiken zu tragen
hatten. Dieser Anstieg wird jedoch zum Teil durch
geringere Marktrisiken kompensiert. Genauere Er­
läuterungen zu diesen Entwicklungen sind den Ab­
schnitten zu entnehmen, die sich genau mit diesen
Risikokategorien auseinandersetzen.

1	 Neuberechnung auf der Grundlage des neuen Risikokapitalsystems

Konzernlagebericht

Gruppendiversifiziert, in Mio €

Corporate und Sonstiges:
5 265 (5 709)
Asset Management:
2 425 (1 949)

126

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Während sich das interne Risikokapital als wirtschaftli­
che Messgröße der Solvabilität auf extreme Ereignisse
unter Voraussetzung eines Konfidenzniveaus von
99,97 Prozent über eine Haltefrist von einem Jahr
konzentriert, berücksichtigen wir auch verhältnis­
mäßig wahrscheinliche wirtschaftliche Werteinflüsse
mit höherer „Greifbarkeit“ bzw. Wahrscheinlichkeit.
Dazu gehören beispielsweise die maximalen wirt­
schaftlichen Verluste über denselben Betrachtungs­
zeitraum bei einem signifikant niedrigeren Konfi­
denzniveau von 90 Prozent (13,0 Milliarden Euro zum
31. Dezember 2010).

Gesetzliche Kapitalanforderungen
Bei der ­­Allianz Gruppe handelt es sich nach der EUFinanzkonglomeraterichtlinie und den betreffenden
deutschen Gesetzen um ein Finanzkonglomerat. Das
Gesetz verlangt, dass ein Finanzkonglomerat die ver­
fügbaren Eigenmittel zur Erfüllung der Solvabilitäts­
anforderung auf konsolidierter Basis berechnet. Mit
Beginn des Jahres 2013 wird erwartet, dass diese An­
forderungen die Solvency-II-Bestimmungen berück­
sichtigen.
Finanzkonglomerate-Solvabilität
in Mrd €

164 %

173 %

39,6

34,8

21,2

22,9

2,1 Milliarden Euro. Damit wurden die gesetzlichen
Mindestanforderungen um 16,7 Milliarden Euro über­
schritten, sodass sich zum 31. Dezember 2010 eine
Deckungsquote von 173 Prozent ergibt.
Die verfügbaren Eigenmittel stiegen im Einklang mit
dem Eigenkapital der Gruppe. Da unser Wachstum in
erster Linie aus dem Lebens- und Krankenversiche­
rungsgeschäft rührt, ist unsere Solvabilitätsanforde­
rung ebenfalls gestiegen. Die Solvabilitätsquote hat
sich jedoch verbessert, da die Solvabilitätsanforde­
rung in geringerem Maße gestiegen ist als die verfüg­
baren Eigenmittel.

Kapitalanforderungen der RatingAgenturen
Rating-Agenturen haben ihre eigenen Modelle, um
das Verhältnis zwischen dem erforderlichen Risiko­
kapital und der verfügbaren Kapitalausstattung eines
Unternehmens festzustellen. Die Bewertung der
Kapitalausstattung ist üblicherweise ein wesentlicher
Bestandteil des Ratingprozesses. Es gehört zu den
strategischen Geschäftszielen der ­­Allianz Gruppe, die
Kapitalanforderungen der Rating-Agenturen zu erfül­
len und ein starkes Kredit-Rating aufrechtzuerhalten.
In der folgenden Tabelle sind Nachweise der nachhal­
tigen Finanzstärke der ­­Allianz SE und ihrer Fähigkeit,
ihre laufenden Verbindlichkeiten zu bedienen, zu­
sammengefasst. Bemerkenswert ist die Tatsache, dass
die Ratings während der Finanzkrise 2008 und 2009
unverändert bestätigt wurden:
Insurer Financial Strength Rating (Finanzkraft-Rating)

31.12.2009

31.12.2010

Solvabilitätsquote
Anforderung
Verfügbare Eigenmittel

Zum 31. Dezember 2010 beliefen sich die Eigenmittel,
die bei der Solvabilität für das Versicherungs-, das
Asset-Management- und das Bank-Geschäft berück­
sichtigt werden dürfen, auf 39,6 Milliarden Euro ein­
schließlich außerbilanzieller Rücklagen 1 in Höhe von

1	Außerbilanzielle Bewertungsreserven werden im Rahmen der Berichterstattung
an die Aufsichtsbehörden nur auf Antrag als verfügbare Eigenmittel angesetzt; die
­Allianz SE hat keinen Antrag auf Anerkennung gestellt. Ohne die außerbilanziellen
Bewertungsreserven beläuft sich die Solvabilitätsquote auf 164 % (2009: 155 %).

der ­­Allianz SE
Stand 31. 12. 

Standard & 
Poor’s

Moody’s

A.M. Best

2007 bis 2010

AA
Ausblick stabil

Aa3
Ausblick stabil

A+
Ausblick stabil

AA–
Ausblick positiv

Aa3
Ausblick stabil

A+
Ausblick stabil

2006

Zum 31. Dezember 2010 wies die ­­Allianz SE bei
­Standard & Poor’s eines der besten Ratings unter den
führenden international tätigen Versicherungskon­
zernen in Europa auf.

127

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Ratings 1

Standard & 
Poor’s

Moody’s

A.M. Best

Insurer
financial
strength rating
(FinanzkraftRating)

AA
Ausblick stabil
(bestätigt
07.09.2010)

Aa3
Ausblick stabil
(bestätigt
22.11.2010)

A+
Ausblick stabil
(bestätigt
13.04.2010)

Counterparty
credit rating
(EmittentenRating)

AA
Ausblick stabil
(bestätigt
07.09.2010)

kein Rating

aa 2
Ausblick stabil
(bestätigt
13.04.2010)

Senior
unsecured
debt rating
(Rating für
vorrangige
unbesicherte
Anleihen)

AA

Aa3
Ausblick stabil
(bestätigt
22.11.2010)

aa
Ausblick stabil
(bestätigt
13.04.2010)

A2/A3 3
Ausblick stabil
(bestätigt
22.11.2010)

aa– 3
Ausblick stabil
(bestätigt
13.04.2010)

Prime –1
Ausblick stabil
(bestätigt
22.11.2010)

kein Rating

Subordinated
debt rating
(Rating für
nachrangige
Anleihen)
Commercial
paper (shortterm) rating
(Kurzfristiges
Rating)

(bestätigt
07.09.2010)

A+/A 3
(bestätigt
07.09.2010)
A–1+
(bestätigt
07.09.2010)

1	einschließlich der Ratings für Wertpapiere, die von der ­Allianz Finance II B.V. und
der ­Allianz Finance Corporation begeben werden
2	 Emittenten-Rating
3	 Ratings variieren letztlich auf Grundlage der jeweiligen Bedingungen.

Risikomanagementsystem
Risikomanagement ist eine Kernkompetenz der
­­Allianz und daher ein wesentlicher Bestandteil unserer
Geschäftssteuerung. Die Hauptelemente des ­­Allianz
Risikomanagementsystems sind:
–	eine starke Risikomanagementkultur, gefördert
durch eine robuste Risikoorganisation und effektive
Risikoprinzipien (Risk Governance);
–	eine umfassende Risikokapitalberechnung, die auf
die gesamte Gruppe mit dem Ziel angewandt wird,
unsere Kapitalbasis zu schützen und effektives
Kapitalmanagement zu unterstützen;
–	Einbeziehung von Risikoerwägungen und Kapital­
bedarf in den Entscheidungsfindungs- und Ma­
nagementprozess, indem Risiko und Kapital den
verschiedenen Geschäftssegmenten zugeordnet
werden.
Dieser umfassende Ansatz stellt sicher, dass Risiken
angemessen identifiziert, analysiert und bewertet
werden, wobei gruppenweit der gleiche, geordnete
Prozess zur Anwendung kommt („Top Risk Assess­
ment“). Unsere Risikoneigung wird durch eine klare
Risikostrategie und ein Limitsystem definiert. Eine
strenge Risikoüberwachung und entsprechende Be­
richte lassen uns jeweils auf der Gruppenebene als
auch auf der Ebene der operativen Einheiten frühzeitig
mögliche Abweichungen von unserer Risikotoleranz
erkennen.
Das Risikomanagementsystem der ­­Allianz trägt mit
seinen vier aufeinandergeschichteten Hauptkompo­
nenten (siehe Diagramm) zur Wertschöpfung der
­­Allianz SE und ihrer operativen Einheiten bei mit dem
Ziel, die Interessen unserer Aktionäre und unserer
Versicherungskunden zu schützen.

Konzernlagebericht

Neben der geläufigen Bonitätseinstufung hat Standard
& Poor’s eine neue Rating-Kategorie für Enterprise
Risk Management (ERM) eingeführt, die separat be­
wertet wird. Zum 30. September 2010 bewertete die
Agentur das ERM im ­­Allianz Versicherungsgeschäft
mit der Note „Strong“. Gemäß diesem Rating hielt es
Standard & Poor’s für „unwahrscheinlich, dass die
­­Allianz Gruppe wesentliche Verluste außerhalb ihrer
Risikotoleranz erleiden wird“. Die Rating-Agentur
bezog sich dabei nach eigenen Angaben auf unsere
starke Risikomanagementkultur, unsere umfassende
Überwachung der wichtigsten Risiken und unser aus­
geprägtes strategisches Risikomanagement.
	
Der folgende Überblick stellt detailliert die Bonitäts­
einstufungen der ­­Allianz SE durch führende RatingAgenturen zum 31. Dezember 2010 dar. Sämtliche
Ratings blieben im Vergleich zum Vorjahr unverändert.

128

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Risikozeichnung und -identifikation
Grundlage für angemessene Entscheidungen zur Risi­
koübernahme und zum Risikomanagement ist ein
solides System von Risikozeichnung und -identifikation,
das bei der Genehmigung einzelner Transaktionen
und neuer Produkte sowie bei der strategischen oder
taktischen Gewichtung von Anlageklassen zum Ein­
satz kommt. Bestandteile des Systems sind Risikoein­
schätzung, Risikostandards, Bewertungsmethoden
und klare Ziele.
Risikobewertung, -berichterstattung und
-controlling
Unser umfassendes System qualitativer und quanti­
tativer Risikoberichterstattung einschließlich Control­
ling bietet der Geschäftsführung einen Überblick
über das gesamte Risikoprofil und entsprechende
Frühwarnindikatoren. Es beantwortet auch die Frage,
ob unser Profil den festgelegten Limits und Befugnis­
sen entspricht. So werden regelmäßig sogenannte
Risk Dashboards und Berichte zur Allokation von
Risikokapital und zur Auslastung von Limits erstellt,
weitergeleitet und überwacht.

Für weitergehende
Informationen über die
Arbeit unserer Ausschüsse
auf Vorstandsebene
verweisen wir auf das
Kapitel „CorporateGovernance-Bericht
und Erklärung zur Unternehmensführung“.

Risikostrategie und -neigung
Unsere Risikostrategie legt unsere Risikoneigung fest.
Sie stellt sicher, dass das Risiko-Ertrags-Verhältnis
stimmt und die Entscheidungsbefugnisse mit unserer
Gesamtrisikotragfähigkeit in Einklang stehen. Das
Risiko-Ertrags-Profil wird verbessert, indem Risikoer­
wägungen und Kapitalbedarf in den Managementund Entscheidungsfindungsprozess einbezogen wer­
den. Dadurch wird auch gewährleistet, dass die
Risikostrategie und unsere Geschäftsziele einander
nicht widersprechen und wir im Rahmen unserer
Risikotoleranz Vorteile aus sich ergebenden Chancen
ziehen können.1
Kommunikation und Transparenz
Eine transparente und fundierte Risikoberichterstattung
bildet die Grundlage, auf der wir unseren internen
und externen Stakeholdern unsere Risikostrategie
vermitteln können, um so nachhaltig positive Auswir­
kungen auf Bewertung und Finanzierung sicherzu­
stellen.

1	Weitere Informationen zu Chancen finden sich im Abschnitt „Ausblick 2011 und
2012“.

Das Risikomanagementsystem der ­­Allianz trägt mit
seinen vier Hauptkomponenten zur Wertschöpfung bei
Kommunikation und Transparenz
Risikostrategie und Risikoneigung
Risikobewertung, -berichterstattung und -controlling
Risikozeichnung und -identifikation

Risikoorganisation und
-prinzipien (Risk Governance)
Als ein wesentliches Element unseres Risikomanage­
mentsystems ist der A
­ llianz Risk-Governance-Ansatz
so beschaffen, dass wir unsere lokalen und globalen
Risiken ganzheitlich steuern können und gleichzeitig
gewährleistet wird, dass unser Gesamtrisikoprofil
weiterhin mit unserer Risikostrategie und unserer
Risikotragfähigkeit übereinstimmt.
Der Vorstand der ­­Allianz SE legt die geschäftspoliti­
schen Ziele und die Risikostrategie sowie die Kapital­
ausstattung und die Limits der ­­Allianz Gruppe mit
dem Ziel fest, ein angemessenes Verhältnis von Er­
trag und Risiko zu erreichen. Beispielsweise hat er
2010 die Naturkatastrophenlimits der Allianz
­­
Gruppe
neu definiert. Der Vorstand der ­­Allianz SE ist insge­
samt für das Risikomanagement verantwortlich. Er
hat jedoch einige Teile davon an verschiedene Aus­
schüsse delegiert. Auf Vorstandsebene befassen sich
drei Ausschüsse mit dem Thema Risiko:
–	 das Group Capital Committee
–	das Group Risk Committee
–	das Group Finance Committee

Im Allgemeinen sind es die Geschäftsleiter der loka­
len operativen Einheiten und der ­­Allianz InvestmentManagement-Einheiten, die an erster Stelle stehen
und die Verantwortung für Risiken und Ergebnisse
ihrer Entscheidungen tragen. Erst dahinter steht un­
ser unabhängiges globales Risikomanagement unter
der Leitung der Abteilung Group Risk. Die dritte Ebe­
ne bildet schließlich Group Audit; hier werden unab­
hängig und regelmäßig die Implementierung der
Risikoorganisation und die Beachtung der Risiko­
prinzipien und Risikoprozesse überprüft sowie die
Einhaltung der Unternehmensrichtlinien.
Der Risikoausschuss und der Prüfungsausschuss des
Aufsichtsrats der ­­Allianz SE treten regelmäßig und
auch kurzfristig zusammen, um die Risikostrategie
und das Risikoprofil der ­­Allianz Gruppe anhand von
Risikoberichten zu überwachen, die der Chief Financial
Officer, der dem Group Risk Committee vorsitzt, vor­
legt. Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats der
­­Allianz SE kümmert sich um die Wirksamkeit des
­­Allianz Risikomanagement- und Risikoüberwachungs­
systems; der Risikoausschuss des Aufsichtsrats hinge­
gen konzentriert sich auf das allgemeine Risikoprofil
der ­­Allianz Gruppe und überwacht risikobezogene
Entwicklungen wie auch allgemeine und besondere
Risiken. Der Risikoausschuss erstattet dem Prüfungs­
ausschuss regelmäßig Bericht, insbesondere in Bezug
auf erforderliche Verbesserungen des Risikomanage­
mentsystems aufgrund aufsichtsrechtlicher Änderun­
gen oder Änderungen der Märkte beziehungsweise
des Geschäftsumfelds.
Die Abteilung Group Risk, die an den Chief Financial
Officer berichtet, entwickelt Methoden und Prozesse,
die geeignet sind, Risiken gruppenweit auf der
Grundlage einer systematischen qualitativen und
quantitativen Analyse zu identifizieren, zu bewerten
und zu überwachen. Auf dieser Grundlage wird der
Vorstand der ­­Allianz SE und das Management viertel­
jährlich über das Risikoprofil der ­Gruppe informiert.
Ferner entwickelt Group Risk das ­­Allianz Risikoma­
nagementsystem und wacht darüber, dass die opera­
tiven Einheiten dieses einhalten. Die Group Risk Policy,
die vom Vorstand der ­­Allianz SE genehmigt wurde,

129

enthält die Hauptelemente des Risikomanagement­
systems und schreibt Mindestanforderungen für alle
operativen Einheiten der ­Gruppe fest. Darüber hinaus
gibt es zusätzliche Risikostandards, die sich unter
anderem auf spezifische Geschäftssegmente oder
Risikokategorien beziehen. Zudem ist Group Risk für
das operative Setzen der Limits verantwortlich und
überwacht zentral über alle Geschäftsbereiche spezi­
fische Konzentrationsrisiken, vornehmlich Naturkata­
strophen-, Finanzmarkt- und Kontrahentenrisiken.
Group Risk stärkt und fördert überdies das Risikonetz
der Gruppe durch regelmäßige und enge Zusam­
menarbeit mit der Geschäftsleitung unserer operati­
ven Einheiten und den dortigen Schlüsselbereichen
wie den jeweiligen lokalen Finanz- und Kapitalanlage­
bereichen sowie der Risikofunktion und dem Aktuariat.
Ein starkes gruppenweites Risikonetz ermöglicht es
uns, Risiken frühzeitig zu erkennen und das Manage­
ment darauf aufmerksam zu machen.
Innerhalb unserer dezentralen Organisation müssen
sämtliche operativen Einheiten weltweit die externen
Vorschriften (zum Beispiel örtlicher Aufsichtsbehör­
den) und unsere internen Standards (etwa gruppen­
weite Standards zur Risikozeichnung) erfüllen. Insbe­
sondere sind die operativen Einheiten für ihr eigenes
Risikomanagement verantwortlich. Die Struktur ihrer
Risikoüberwachungsfunktionen und -ausschüsse
entspricht derjenigen auf Gruppenebene. Es ist ein
Grundprinzip unserer Risikoorganisation und unserer
Risikoprozesse, dass die Risikoüberwachung unab­
hängig erfolgt. Geschäftsbereiche, die entscheiden
und Risikoverantwortung übernehmen, sind von der
unabhängigen Risikoüberwachungsfunktion klar ge­
trennt. Wenn die Ausrichtung der Organisationsstruk­
tur einer operativen Einheit auf dieses Grundprinzip
der Unabhängigkeit unverhältnismäßige Effizienzein­
bußen zur Folge hätte, würden angemessene Maß­
nahmen zur Abhilfe getroffen. Die Risikoüberwa­
chung muss unabhängig Risiken erkennen, bewerten,
überwachen und darüber Bericht erstatten. Sie muss

Konzernlagebericht

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

130

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

aber auch Alternativen analysieren und Empfehlun­
gen an die Risikokomitees, das örtliche Management
oder den Vorstand der ­­Allianz SE aussprechen. Lokale
Chief Risk Officers leiten die Risikoüberwachungs­
funktionen der örtlichen operativen Einheiten. Zur
Stärkung des Risikodialogs zwischen Gruppe und
operativen Einheiten ist Group Risk in den jeweiligen
Risikokomitees vertreten.
Unsere Risk-Governance-Struktur wird überdies
durch die Abteilungen Group Compliance und Group
Legal Services ergänzt. Group Compliance ist für das
Integritätsmanagement verantwortlich, mit dem die
­­Allianz Gruppe samt ihren operativen Einheiten und
ihren Mitarbeitern gegen aufsichtsrechtliche Risiken
abgeschirmt werden soll. Group Legal Services min­
dert die Rechtsrisiken und wird dabei von anderen
Abteilungen unterstützt. Rechtsrisiken erwachsen aus
Gesetzesänderungen, Rechtsstreitigkeiten, aufsichts­
rechtlichen Verfahren und Vertragsklauseln, die für
Gerichte unterschiedlich interpretierbar sind. Group
Legal Services verfolgt das Ziel, sicherzustellen, dass
Änderungen gesetzlicher und aufsichtsrechtlicher
Anforderungen beobachtet werden und angemessen
auf anstehende Gesetzesänderungen sowie neue
Entwicklungen in der Rechtsprechung reagiert wird,
die Auswirkungen auf die ­­Allianz Gruppe haben
könnten. Die Einheit wickelt ferner Rechtsstreitig­
keiten ab und erarbeitet juristisch angemessene
Lösungen für Transaktionen und Geschäftsvorgänge.
Ständige Veränderungen unseres Geschäftsumfeldes
beeinflussen unser Risikoprofil. Das Global Issues
Forum legt die Grundlagen dafür, dass wir uns jeder­
zeit an die neuesten Entwicklungen anpassen kön­
nen. Es soll frühzeitig neue Risiken und Chancen er­
kennen sowie langfristige Trends bewerten, die
wichtige Auswirkungen auf das Risikoprofil der ­­Allianz
Gruppe haben könnten. Group Risk pflegt das Risiko­
netz der Gruppe, das sich mit neuen versicherungs­
technischen Risiken auseinandersetzt und in enger
Verbindung zum Global Issues Forum steht. Beispiels­
weise untersuchen unsere eigenen Klimaexperten
insbesondere, inwieweit Klimaänderungen mögli­
cherweise unser Geschäft beeinflussen, entwickeln

darauf abgestimmte Risikomanagementstrategien
und identifizieren neue Geschäftsfelder, die sich aus
der Klimaänderung für die ­­Allianz Gruppe ergeben.
Darüber hinaus engagiert sich die ­­Allianz als Mitglied
in der Emerging Risk Initiative des Chief Risk Officers
Forum, einer Vereinigung der Chief Risk Officers der
führenden europäischen Versicherungsgesellschaf­
ten und Finanzkonglomerate. Dort werden ständig
branchenweite Risiken überwacht; gleichzeitig soll
das Bewusstsein für wesentliche Risiken in der Versi­
cherungsbranche geschärft werden.

Internes Risikokapitalsystem
Internes Risikokapital sind für uns jene Finanzmittel,
die wir benötigen, um uns vor unerwarteten, extre­
men wirtschaftlichen Verlusten zu schützen. Das
interne Risikokapital wird quartalsweise segment­
übergreifend berechnet und zusammengeführt
(Schaden- und Unfallversicherung, Lebens- und
Krankenversicherung, Asset Management sowie
Corporate und Sonstiges). Dadurch werden die Risi­
ken unterschiedlicher Aktivitäten eines integrierten
Finanzdienstleisters, wie die Allianz
­­
es ist, innerhalb
eines gemeinsamen Systems gemessen und mitein­
ander verglichen.

Einführung eines neuen internen Risikokapitalsystems
Die ­Allianz Gruppe verwendet nun schon seit einigen
Jahren ein internes Risikokapitalmodell für das Ma­
nagement ihrer Risiken und ihrer Solvabilität. Um den
künftigen Anforderungen von Solvency II ab Beginn
2013 gerecht zu werden, hat die ­Allianz 2008 ein
mehrjähriges internes Projekt (Solvency II Umbrella
Project) ins Leben gerufen. Die übergeordneten Ziele
dieses Projekts bestehen darin, (i) die Datenqualität
zu verbessern, (ii) die Analysekapazitäten auszuwei­
ten, (iii) die Robustheit des Modells und die ProzessGovernance zu stärken sowie (iv) sicherzustellen,
dass alle künftigen qualitativen Anforderungen hin­
sichtlich Solvency II erfüllt werden.

131

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

In die Entwicklung unseres neuen internen Risikoka­
pitalsystems sind unser internes Herangehen an das
Risikomanagement und unsere aktuelle Interpretati­
on der kommenden Solvency-II-Standards eingeflos­
sen. Das System wird im Lauf der kommenden Jahre
durch die europäischen Aufsichtsbehörden bewertet
und an die endgültigen Solvency-II-Bestimmungen
angepasst.
Weitere Informationen hierzu finden sich im Ab­
schnitt „Value-at-Risk-Ansatz“.
Vergleich
Um einen Vergleich des neuen und vormaligen Risi­
kokapitalsystems zu ermöglichen, stellen wir hier eine
Neuberechnung des internen Risikokapitals zum 31.
Dezember 2009 vor. Die Darstellung der Ergebnisse
ist so angepasst worden, dass ein direkter Vergleich
des internen Risikokapitals gemäß unserer internen
Berichterstattung im Rahmen des neuen Systems
möglich wird.
Im Folgenden werden die wichtigsten Veränderungen
im Vergleich zum alten internen Risikokapitalsystem
und ihre Auswirkungen auf die Ergebnisse erläutert.

Zugeordnetes gruppendiversifiziertes internes
Risikokapital nach Risikoquelle und Geschäftssegment
(Gesamtbestand vor Abzug der Anteile anderer
Gesellschafter)
Neuberechnung
gemäß dem
neuen Modell
2009

Berichtet
gemäß dem
alten Modell
2009

in Mio €

in Mio €

Marktrisiken

15 582

14 284

Kreditrisiken

5 771

3 872

Versicherungstechnische
Risiken

8 157

7 933

Geschäftsrisiken

5 785

6 765

Steuereffekte

– 5 791

– 2 463

Gruppe Gesamt

29 502

30 391

Schaden-Unfall

15 431

15 639

Leben/Kranken

13 545

11 179

Asset Management

1 949

1 948

Corporate und Sonstiges

4 367

4 088

Steuereffekte

– 5 791

– 2 463

Gruppe Gesamt

29 502

30 391

Stand 31.12.
Nach Risikoquelle

Nach Geschäftssegment

Allgemeine Veränderungen
Unser neues internes Risikokapitalsystem beruht auf
einer Monte-Carlo-Simulation, die darauf ausgelegt
wurde, den Wert einzelner und aggregierter Portfo­
lios über eine bestimmte Haltedauer mit einem belie­
bigen Konfidenzniveau zu ermitteln. Wir können jetzt
besser spezifische Portfoliorisiken analysieren, indem
wir eine große Anzahl unterschiedlicher Krisenszena­
rien betrachten. Darüber hinaus ermöglicht uns das
neue System, sämtliche Geschäftssegmente auf einer
technischen Plattform zusammenzubringen, was zu
einer Harmonisierung der Marktparameter (zum
Beispiel Volatilitäten) und der Modellannahmen führt.
Im alten System wurde das interne Risikokapital über
unterschiedliche Risikoquellen und -stufen unserer
Portfolio-Hierarchie hinweg bis auf die Gruppenebene
zusammengezogen, wobei vorgewählte Krisen­
szenarien zugrunde gelegt wurden. Im neuen System
wurde die Risikoaggregation dadurch erheblich ver­
bessert, dass ein Gauß-Copula-Ansatz für die Bestim­
mung der Abhängigkeitsbeziehungen zwischen
sämtlichen Risikoquellen vorgeschaltet wurde. Dieser
Ansatz ermöglicht eine feinere Modellierung der
Abhängigkeiten und gibt den Diversifizierungseffekt
über sämtliche Risikoquellen und Regionen hinweg

Konzernlagebericht

Viele dieser Ziele sind nun erreicht. Wir haben unsere
Infrastruktur für die Risikoanalyse gestärkt, indem wir
eine technische Best-Practice-Plattform eingerichtet
haben, die eine verbesserte Methode, eine bessere
Abdeckung modellierter Risikoquellen und eine er­
höhte Funktionalität sowie bessere Anwendervorteile
im Rahmen unseres internen Risikokapitalsystems
mit sich bringt. Nach der erfolgreichen Implementie­
rung und einer Phase des Parallel­betriebs mit dem
zuvor genutzten Modell hat der Vorstand der ­Allianz
SE der Verwendung des neuen Systems für das Risiko­
management und die Risiko­bericht­erstattung 2010
zugestimmt.

132

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

entsprechend besser wieder. Darüber hinaus haben
wir nun einen größeren Bestand historischer Markt­
daten zur Abschätzung von Marktkorrelationen ein­
gebunden.
Die großen Veränderungen an unserem internen
Risikokapitalsystem betreffen die Module Markt­
risiken und Kreditrisiken, die im Weiteren genauer
beschrieben werden. An den versicherungstechni­
schen Modulen, die für die Schaden- und Unfallsowie die Lebens- und Krankenversicherung zum
Einsatz kommen, hat es keine wesentlichen Änderun­
gen gegeben. Darüber hinaus sind wir zu einer har­
monisierten Behandlung von ökonomischen Steuer­
verbindlichkeiten in den Segmenten Schaden- und
Unfallversicherung sowie Lebens- und Krankenver­
sicherung übergegangen. Dies führt zu einer exakte­
ren Darstellung der durch die im Risikokapitalmodell
berücksichtigten Extremereignisse verminderten
Steuerverbindlichkeiten.
Veränderungen in der Modellierung von
Marktrisiken
Im neuen internen Risikokapitalsystem werden zu­
sätzliche Risikoquellen wie das Risiko aus veränderten
Credit Spreads bei Anleihen und aus impliziten Volati­
litäten mit einbezogen. Wir verwenden replizierende
Portfolios, um Verbindlichkeiten aus dem Lebensver­
sicherungsgeschäft effektiv in unsere Monte-CarloSimulation einzubauen. Weil nun zusätzliche Risiko­
quellen eingeschlossen und auf einzelne Portfolios
passende Marktrisikoszenarien, zum Beispiel nichtpa­
rallele Verschiebungen der Ertragskurve, berücksich­
tigt worden sind, ist das Marktrisiko allgemein gestie­
gen. Die Lebens- und Krankenversicherung wurde
davon besonders stark betroffen. Dieser Effekt wird
zum Teil wieder ausgeglichen, weil wir auch die
Methode geändert haben, mit der Zinskurven zu Be­
wertungszwecken bestimmt werden. Wir folgen dem
aktuellen Vorschlag der European Insurance and
Occupational Pensions Authority (EIOPA) und ver­
wenden bei Laufzeiten, für die es keine hinreichend
­bedeutenden und liquiden Märkte gibt, makro­
ökonomische Techniken zur Ableitung langfristiger
Zinssätze. Außerdem passen wir die risikofreien Zins­
kurven für die Lebens- und Krankenversicherung an,
um Liquiditätsprämien zu berücksichtigen.

Veränderungen in der Modellierung von
Kreditrisiken
Die Berechnung von Kreditrisiken wurde durch
Berücksichtigung des Rating-Migrationsrisikos, die
höhere Granularität der geschätzten Verluste bei
Ausfällen und das weiter entwickelte Korrelations­
modell, in dem eine Länder- und Branchenkatego­
risierung von Kreditnehmern und deren Vermögen
zur Anwendung kommt, verbessert. Darüber hinaus
werden Konzentrationsrisiken auf Gruppenebene
besser erfasst.
Veränderungen in der Modellierung von
Geschäftsrisiken
Mit der Einführung des neuen internen Risikokapital­
systems folgen wir auch mit unserem Ansatz zur
Messung des operationellen Risikos dem aktuellen
Vorschlag der European Insurance and Occupational
Pensions Authority („EIOPA”).

Value-at-Risk-Ansatz
Unser internes Risikokapitalmodell beruht auf einem
Value-at-Risk(VaR)-Ansatz. Er bestimmt den höchst­
möglichen Wertverlust im Portfolio von Geschäftsbe­
reichen, die vom Modell abgedeckt sind, und zwar
innerhalb eines bestimmten Zeithorizonts (Halte­
dauer) und mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit
(Konfidenzniveau). Wir betrachten ungünstige Kapi­
talmarktbedingungen, Kreditausfälle, Versicherungs­
verluste und andere negative Geschäftsereignisse
(Risikoquellen) und berechnen den Nettomarktwert
unseres Geschäfts unter den gegenwärtigen Bedin­
gungen und unter vielen abweichenden Bedingun­
gen, die durch Szenarien für jede Risikokategorie
bestimmt werden. Diese abweichenden Bedingun­
gen werden durch eine Kombination simulierter Sze­
narien beschrieben, die durch gemeinsame Auftritts­
wahrscheinlichkeiten definiert sind. Dieser Ansatz
wird im Allgemeinen als Monte-Carlo-Simulation
bezeichnet. Er ist darauf ausgelegt, einen Portfolio­
wert über eine bestimmte Haltedauer mit einem
beliebigen Konfidenzniveau zu ermitteln. Als erfor­
derliches internes Risikokapital wird die Differenz
zwischen dem Wert des Portfolios unter den güns­
tigsten anzunehmenden Bedingungen und dessen
Wert unter den mit dem angestrebten Konfidenz­

niveau verbundenen ungünstigen Bedingungen
festgelegt, wobei 30 000 Szenarien zugrunde gelegt
werden.
Da wir den Einfluss ungünstiger Kapitalmarktbedin­
gungen, von Kreditausfällen, Versicherungsverlusten
und anderen negativen Geschäftsereignissen auf
sämtliche Bereiche unseres Geschäfts gleichzeitig
betrachten, werden auch die Diversifizierungseffekte
berücksichtigt, die über verschiedene Risikoquellen
und Regionen hinweg wirken.
Darüber hinaus können wir mit unserem System das
interne Risikokapital für ausgewählte Einflussfaktoren
(zum Beispiel Marktgeschehnisse) bestimmen, in­
dem wir nur diese Faktoren verändern und die ande­
ren konstant halten. Außerdem ist es uns möglich,
das interne Risikokapital für verschiedene Stufen
unserer Portfolio-Hierarchie bis hinauf zur Gruppen­
ebene (zum Beispiel für lokale operative Einheiten
oder die Ebene der Geschäftsbereiche) zu berechnen.
Eine Voraussetzung dafür, genaue und vorausschau­
ende Analysen durchführen zu können, die für ein
wirkungsvolles Risikomanagement wesentliche Be­
deutung haben, ist die effektive Neubewertung der
Verbindlichkeiten aus unserem Versicherungsge­
schäft unter Annahme zahlreicher Szenarien. Dazu
ziehen wir das branchenweit anerkannte Konzept
replizierender Portfolios heran. Da es normalerweise
einfach ist, handelsübliche Finanzmarktinstrumente
zu bewerten, werden die Verbindlichkeiten und deren
durch Marktbewegungen verursachte Wertverände­
rungen durch Portfolios repliziert, die aus diesen In­
strumenten aufgebaut sind. Dabei werden insbeson­
dere die mit unseren Lebensversicherungsportfolios
verknüpften Garantien berücksichtigt. Jedes einzelne
replizierte Portfolio wird speziellen statistischen Qua­
litäts- und Sensitivitätsprüfungen unterzogen, damit
gewährleistet ist, dass die qualitativen Mindestanfor­
derungen des Group Parameters and Assumptions
Approval Committee erfüllt werden.

Zur Berechnung des internen Risikokapitals für die
­­Allianz Gruppe mittels des VaR-Ansatzes verwenden
wir ein Konfidenzniveau von 99,97 Prozent und eine
Haltedauer von einem Jahr. Diese Annahmen sollen
einem „AA“-Rating nach Standard & Poor’s entspre­
chen. Wir haben uns für diese Haltedauer entschie­
den, weil allgemein veranschlagt wird, dass es maxi­
mal ein Jahr lang dauert, bis ein Kontrahent gefunden
ist, der die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in
unserem Portfolio übernehmen kann. Der so ermit­
telte Kapitalbedarf reicht also aus, um in einem Jahr
Verluste zu decken, die in drei von 10 000 Jahren ein­
treten können. Obwohl unser internes Risikokapital
stark darauf abhebt, Ereignisse mit extremen Auswir­
kungen zu betrachten, ist es doch auch darauf ausge­
richtet, weniger extreme Risiken zu steuern, die mög­
licherweise in näherer Zukunft eintreten. Wir können
das, weil unser internes Risikokapitalmodell geeignet
ist, sämtliche Risiken separat oder aggregiert zu
analysieren.
Unser internes Risikokapitalmodell setzt verschiedene
Techniken ein, die zahlreiche Schätzungen und An­
nahmen im Hinblick auf Risiko- und Finanzdaten er­
forderlich machen. Schätzungen und Annahmen
werden sowohl intern als auch extern abgeleitet. Das
interne Risikokapital fällt unter unser Finanzbericht­
erstattungssystem, das auch die Verwendung von
Schätzungen und Annahmen einschließt.1 Im Folgen­
den möchten wir besonders auf drei Arten von An­
nahmen eingehen.

Zinskurve
Bei der Berechnung des beizulegenden Marktwerts
von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten sind die
Annahmen bezüglich der zugrunde liegenden risiko­
freien Zinskurve für die Bestimmung und die Diskon­
tierung künftiger Zahlungsströme von zentraler Be­
deutung. Wir wenden jetzt die von EIOPA für die
fünfte quantitative Auswirkungsstudie (QIS 5) vorge­
gebene Methode an, was einen bedeutenden Schritt
zur Prüfung der endgültigen Anwendungsmaßnah­
men für die noch nicht abschließend festgelegten
Modellstandards für Solvabilität II darstellt. Unter der

1	Weitere Informationen zum Finanzberichterstattungssystem finden sich im Ab­
schnitt „Kontrollen und Verfahren – Rahmenwerk für die Finanzberichterstattung“.

Konzernlagebericht

133

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

134

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Annahme eines langfristigen Gleichgewichtszins­
satzes für jede Währung werden makroökonomische
Verfahren angewandt, aus denen sich langfristige
Zinssätze für Laufzeiten ableiten lassen, für die keine
ausreichend umfangreichen und liquiden Märkte
vorliegen. Das Gesamtziel besteht darin, einen stabi­
len und robusten Bewertungsrahmen zu schaffen,
der aktuelle Marktbedingungen widerspiegelt und
gleichzeitig die wirtschaftliche Sicht bezüglich des
erwarteten Verhaltens nicht beobachtbarer langfristi­
ger Zinsen darstellt. In Anbetracht ihres langfristigen
Lebensversicherungsgeschäfts ist dies für die ­Allianz
Gruppe von besonderer Bedeutung.
Im Einklang mit der von EIOPA empfohlenen Methodik
passen wir außerdem die risikofreien Zinskurven für
die Lebens- und Krankenversicherungen an, um eine
Liquiditätsprämie zu berücksichtigen. Die Liquiditäts­
prämie war in jüngster Zeit aufgrund der Turbulen­
zen an den Märkten zwar recht hoch, doch ist zu er­
warten, dass sie unter normalen Marktbedingungen
unerheblich ist. Da sich der Liquiditätsgrad eines
Finanzinstruments auf die Höhe eines Anlagenport­
foliowerts auswirkt, gilt es als angemessen, Liquidität
auch bei der Bewertung von Verbindlichkeiten aus
dem Versicherungsgeschäft zu berücksichtigen.

Diversifikations- und Korrelations­
annahmen
Wenn unser internes Risikokapitalmodell Ergebnisse
über die verschiedenen Ebenen unserer Portfoliohier­
archie bis hin zur Gruppenebene zusammenfasst,
berücksichtigt es Korrelations- und Konzentrations­
effekte und bildet die Tatsache ab, dass potenzielle
Verluste im schlimmsten Fall wahrscheinlich nicht
alle gleichzeitig entstehen. Dies wird allgemein Diver­
sifikationseffekt genannt. Ihn zu steuern ist ein zent­
raler Bestandteil unseres Risikomanagements. Wir
arbeiten also darauf hin, unsere Risiken zu streuen,
um die Auswirkungen von Risiken gleichen Ursprungs
einzuschränken und gleichzeitig zu gewährleisten,
dass der günstige Geschäftsverlauf an einer Stelle die
möglicherweise ungünstige Entwicklung an anderer
Stelle ausgleicht.

Inwieweit der Diversifikationseffekt genutzt werden
kann, hängt teilweise davon ab, wie hoch die jeweilige
relative Risikokonzentration ist. Die höchste Diversifi­
kation erreicht im Allgemeinen ein Portfolio, das keine
unverhältnismäßig großen Risiken enthält und ausge­
wogen ist. Ferner hängt die Größe des Diversifikati­
onseffekts vom Verhältnis der Risiken untereinander
ab. Lineare Korrelation ist eine Größe, welche dieses
Verhältnis zweier Risiken misst. Sie nimmt Werte
zwischen „-1“ und „+1“ an.
Wo immer möglich entwickeln wir Korrelationspara­
meter für jedes Marktrisikopaar, indem wir historische
Marktdaten statistisch analysieren. Hierbei berück­
sichtigen wir über einen Zeitraum von mehreren
Jahren wöchentlich gemessene Werte. Falls keine
ausreichende Menge historischer Daten oder port­
folio-spezifischen Beobachtungen verfügbar sind,
verwenden wir konservativ angelegte Schätzungen
unserer Fachleute unter Berücksichtigung der von
EIOPA empfohlenen Standardeinstellungen. Darüber
hinaus schließen wir negative Korrelationen aus. Die
Korrelationsparameter werden generell so festgelegt,
dass sie die wechselseitige Abhängigkeit unter un­
günstigen Bedingungen darstellen. Auf Grundlage
dieser Korrelationen wenden wir einen branchenübli­
chen Ansatz, den Gauß-Copula-Ansatz, an, um die
Abhängigkeitsstruktur aller Risikoquellen zu bestim­
men. Bezüglich der Marktrisiken ähnelt unser Ansatz
demjenigen, den Banken nach Basel II anwenden.

Nicht vom Markt bestimmte Annahmen
Soweit verfügbar, folgen wir bei Modellannahmen,
die nicht durch den Kapitalmarkt bestimmt sind, den
Vorschlägen von Aufsichtsbehörden und Aktuarsver­
einigungen. Außerdem treffen wir Annahmen zu
Schadentrends und Inflation sowie zu Sterblichkeits-,
Krankheits- und Stornoraten.
Insgesamt halten wir unsere internen Annahmen für
die Berechnung von Risikokapital und die Bildung von
Rücklagen für angemessen und ausreichend.

135

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Anwendungsbereich
Unser internes Risikokapitalmodell berücksichtigt standardmäßig die nachfolgend genannten Risikoquellen,
eingestuft nach Risikokategorien je Segment:
Risikokategorie

Versicherung

Asset
Management

Marktrisiko:

Corporate

und
Sonstiges

2

–  Zinsen einschließlich Volatilität
– Credit Spread

– Eigenkapital einschließlich

Volatilität

Beschreibung

Beispiel
Managementmaßnahmen

Mögliche wirtschaftliche Verluste durch Änderung
von Zinsen, Aktienkursen und Immobilienwerten
oder deren Volatilitäten sowie durch Verände­
rungen der Credit Spreads und Wechselkursen
verursacht

Vorgaben für
strategische
Gewichtung von
Anlageklassen,
Limits für Eigen­
kapital/Duration
etc.

Mögliche wirtschaftliche Verluste im Marktwert
des Portfolios aufgrund einer Verschlechterung
der Bonität der Geschäftspartner einschließlich
ihrer Nichteinhaltung von Zahlungsverpflichtungen
oder wegen Nichterfüllung von Instrumenten
(z. B. überfällige Zahlung)

Länderlimits,
Konzentrations­
limits für einzelne
Kontrahenten etc.

Unerwartete wirtschaftliche Verluste aufgrund
unzureichender Prämien für Katastrophen- und
Nichtkatastrophen-Risiken, unzureichender Reser­
ven oder der Unvorhersehbarkeit von Sterblichkeit
bzw. Lebenserwartung

Minimum
Standards für
Risikozeichnung,
Naturkatastro­
phenlimits, Rück­
versicherungs­
programme etc.

Wirtschaftliche Verluste aufgrund unzureichender
oder versagender interner Prozesse, Mitarbeiter
oder Systeme bzw. externer Ereignisse sowie uner­
warteter Änderungen von Geschäftsannahmen
und unerwarteter Ertragsschwankungen durch
geringere Einnahmen ohne Kostensenkung

Interne
Kontrollen,
Business
Continuity
Management,
adäquates Pro­
duktdesign etc.

– Immobilien einschließlich

Volatilität

Kreditrisiko

1

2

Versicherungstechnisches
Risiko:
–  Prämie Katastrophenrisiko

–  Prämie Nichtkatastrophenrisiko
– Reserve

– Biometrie

Geschäftsrisiko:
– Operationell
– Kosten

Und umfasst folgende Bereiche:
–	 wesentliche Versicherungsgeschäfte;
–	wesentliche Vermögenswerte (einschließlich
Anleihen, Hypotheken, Investmentfonds, Kredite,
variabel verzinsliche Schuldtitel, Aktien, Immobilien)
und Verbindlichkeiten (einschließlich der Zahlungs­
ströme unserer gesamten technischen Rückstel­
lungen sowie aller Einlagen und emittierten Wert­
papiere); in der Lebens- und Krankenversicherung

reflektiert das Modell gegebenenfalls auch, wie
Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und lokale
Managemententscheidungen (etwa über Anlage­
strategien und Beteiligungsregeln für Versiche­
rungskunden) zusammenwirken;
–	wesentliche Derivate (Optionen, Swaps, Futures),
besonders wenn sie ein Teil des üblichen Geschäfts­
modells der operativen Einheit sind (etwa bei
­­Allianz Life Insurance Company of North America)
oder wenn sie eine erhebliche Auswirkung auf das

1	Das Kreditrisiko erfasst auch das Prämienrisiko, dem unser Kreditversicherer Euler Hermes aufgrund seines Geschäftsmodells ausgesetzt ist, weil diese Art von Risiko eine
spezielle Form des Kreditrisikos darstellt.
2	Obgleich die Anforderungen bezüglich des internen Risikokapitals an das Segment Asset Management nur das Geschäftsrisiko widerspiegeln (zusätzliche Informationen
finden sich weiter unten), ist die Bewertung des Markt- und Kreditrisikos bei Kapitalanlagen für Dritte ein wesentlicher Bestandteil des Risikomanagementprozesses unserer
lokalen operativen Einheiten.

Konzernlagebericht

–  Währungen

136

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Risikokapital haben (zum Beispiel Absicherungen
der ­­Allianz SE oder in der Lebens- und Krankenver­
sicherung, wenn wesentliche Verpflichtungen ge­
genüber Policeninhabern durch Finanzderivate
abgesichert werden). In der Regel zählen Derivate,
die in strukturierte Finanztransaktionen eingebettet
sind, ebenfalls dazu.1
Für kleinere operative Versicherungseinheiten, die
eine unwesentliche Auswirkung auf das Risikoprofil
der Gruppe haben, und für das Asset Management
stützt sich unsere Zuordnung der internen Risikokapi­
talanforderungen auf einen Ansatz, der lokalen auf­
sichtsrechtlichen Vorgaben Rechnung trägt, sowie auf
Ergebnisse eines risikofaktorbasierten Ansatzes. Die­
ser Ansatz ist in die Risikokategorien unseres internen
Risikokapitalmodells eingebettet. Das versetzt uns in
die Lage, innerhalb unseres internen Risikokapitalrah­
mens das Risikokapital für alle Segmente gruppen­
weit konsistent zusammenzufassen. Etwa 99 Prozent
des im Segment Asset Management verwalteten
Vermögens werden für Dritte oder ­­Allianz Versiche­
rungseinheiten gehalten. Sie bergen also keine we­
sentlichen Markt- und Kreditrisiken für dieses Segment.
Daraus ergibt sich, dass die internen Risikokapitalan­
forderungen für das Asset Management nur Ge­
schäftsrisiken abbilden. Die Bewertung von Markt- und
Kreditrisiken Dritter ist indes unerlässlicher Bestand­
teil des Risikomanagementprozesses unserer örtli­
chen operativen Einheiten.
Internes Risikokapital im Zusammenhang mit unse­
rem Bankgeschäft in Deutschland, Italien, Frankreich
und Osteuropa wird auf Grundlage des Ansatzes, der
von Banken gemäß Basel II angewandt wird, dem
Segment Corporate und Sonstiges zugerechnet. Es
macht einen unwesentlichen Betrag von rund 1,6
Prozent des gesamten internen Risikokapitals vor
Diversifikation zwischen Risikokategorien aus. Aus
diesem Grund gehen wir auf das Risikomanagement
im Hinblick auf das Bankgeschäft im Folgenden nicht
näher ein.

1	Weitere Angaben bzgl. Risiken derivativer Finanzinstrumente finden sich unter
Anmerkung 44 im Konzernabschluss.

Einschränkungen
Unser internes Risikokapitalmodell stellt den poten­
ziellen Betrag dar, den wir „im schlimmsten Fall“, also
unter besonders ungünstigen Bedingungen, auf ei­
nem bestimmten Konfidenzniveau verlieren könnten.
Es besteht jedoch eine statistisch geringe Wahr­
scheinlichkeit von 0,03 Prozent, dass die tatsächlichen
Verluste diese Schwelle überschreiten.
Nach unserer Auffassung eignen sich die Modell- und
Szenarioparameter, die aus historischen Daten abge­
leitet sind, für eine annähernde Darstellung mögli­
cher künftiger Risikoereignisse. Sollten jedoch Markt­
bedingungen stark von bisherigen Entwicklungen
abweichen, wie dies etwa während der beispiellosen
Finanzkrise der Jahre 2008 und 2009 der Fall war,
kann es sein, dass unser VaR-Ansatz zu hoch oder zu
niedrig ist. Wir können die Modellgenauigkeit nur
eingeschränkt mit der tatsächlichen Entwicklung in
der Vergangenheit vergleichen, weil wir uns für ein
hohes Konfidenzniveau von 99,97 Prozent und eine
einjährige Haltedauer entschieden haben und für
bestimmte Versicherungsrisiken wie Naturkatastro­
phen nur in begrenztem Umfang Daten zur Verfü­
gung stehen. Weil das Modell, sofern möglich, histori­
sche Daten verwendet, kann es nicht gleichzeitig auf
diese bezogen werden. Stattdessen nehmen wir Sen­
sitivitätsanalysen vor und lassen Modell und Parame­
ter durch unabhängige externe Beratungsfirmen
prüfen, die auch die Methoden für die Parameter­
auswahl und die zugehörigen Kontrollprozesse be­
trachten. Insgesamt sind wir der Meinung, dass
unsere Maßnahmen zur Validierung in dem Maße, in
dem eine Validierung überhaupt möglich ist, wirksam
sind und unser Modell unsere Risiken angemessen
bewertet.
Wie oben beschrieben, werden die Verbindlichkeiten
aus dem Versicherungsgeschäft durch Portfolios mit
Standardfinanzmarktinstrumenten repliziert, damit
ein effektives Risikomanagement erfolgen kann. Ins­
besondere für Lebensversicherungsportfolios mit
eingebetteten Garantien sind die verfügbaren Instru­
mente zur Replizierung unter Umständen zu einfach
beziehungsweise zu restriktiv, um sämtliche Faktoren
zu berücksichtigen, die sich auf die Veränderung des

137

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Weil unser internes Risikokapitalmodell darauf ab­
stellt, wie der „beizulegende Marktwert“ unserer Ver­
mögenswerte und Verbindlichkeiten sich ändert,
muss dieser Wert für jeden Posten bestimmt werden.
Bei einigen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten
wird es in turbulenten Finanzmärkten schwierig, wenn
nicht sogar unmöglich, entweder einen aktuellen
Marktpreis zu ermitteln oder den „Mark to Market“Ansatz sinnvoll zu verwenden. Für bestimmte Vermö­
genswerte und Verbindlichkeiten verwenden wir,
sofern kein aktueller Marktpreis für dieses Instrument
oder ihm ähnliche Instrumente zur Verfügung steht,
einen „Mark to Model“-Ansatz. Die Genauigkeit der
beizulegenden Marktwerte hängt bei einigen unserer
Verbindlichkeiten außerdem davon ab, wie zutreffend
die geschätzten versicherungstechnischen Zahlungs­
ströme sind. Trotz dieser Einschränkungen halten wir
die geschätzten beizulegenden Marktwerte für ange­
messen bewertet.
Für Derivate verwenden wir im internen Risikokapital­
modell Bewertungsmodelle, die unser Geschäfts­
modell grundsätzlich angemessen abbilden können.
Derzeit kann das interne Risikokapitalmodell für unsere
wesentlichen Versicherungsgeschäfte nur herkömm­
liche Derivate wie Aktienkauf- und -verkaufsoptionen,
Terminkontrakte und Zinsswaps direkt modellieren.
Damit sich komplexere Instrumente in das interne
Risikokapitalsystem einbeziehen lassen, etwa Derivate,

die in strukturierte Finanztransaktionen eingebettet
sind, werden sie im Modell durch diejenigen Stan­
dardderivate abgebildet, die ihnen am ähnlichsten
sind. Das Volumen der komplexen, nichtstandardi­
sierten Instrumente ist bei der ­­Allianz sowohl auf
lokaler als auch auf Gruppenebene unerheblich. Den­
noch kann sich eine präzisere Modellierung der In­
strumente auf den beizulegenden Marktwert der
Derivate und das interne Risikokapital auswirken. Wir
sind jedoch der Ansicht, dass eine solche Verände­
rung unerheblich wäre.

Konzentration von Risiken
Als integrierter Finanzdienstleistungsanbieter mit
einer breiten Produktpalette, die sich über verschie­
dene Geschäftssegmente und geografische Regionen
erstreckt, ist die Diversifikation für unser Geschäfts­
modell ausschlaggebend. Sie unterstützt uns bei der
effizienten Handhabung unserer Risiken, weil sie den
wirtschaftlichen Einfluss eines einzelnen Ereignisses
beschränkt. Zudem trägt sie zu einem insgesamt
relativ stabilen Ertrags- und Risikoprofil bei. Wie be­
reits oben erwähnt, hängt der Grad, in dem der Diver­
sifikationseffekt realisiert werden kann, nicht nur von
der Korrelation zwischen den Risiken ab, sondern
auch von der relativen Konzentration derselben. Da­
her zielen wir stets darauf ab, große Einzelrisiken zu
vermeiden und ein ausgewogenes Risikoprofil auf­
rechtzuerhalten.
Auf Gruppenebene identifizieren und messen wir die
Konzentrationsrisiken generell über alle Segmente
hinweg einheitlich auf Grundlage des internen Risiko­
kapitals vor Diversifikation zwischen Risikokategorien
und entsprechend den Risikokategorien unseres in­
ternen Risikokapitalmodells. Innerhalb der einzelnen
Kategorien wenden wir die im weiteren Verlauf die­
ses Abschnitts beschriebenen ergänzenden Ansätze
zur Steuerung von Konzentrationsrisiken an. In den
folgenden Abschnitten werden alle Risiken vor Diver­
sifikation zwischen Risikokategorien und gruppen­
diversifiziert dargestellt und die Konzentration einzel­
ner Risikoquellen entsprechend benannt.

Konzernlagebericht

Wertes von Verbindlichkeiten aus dem Versiche­
rungsgeschäft auswirken. Daher kann das Replikati­
onsportfolio, das zur Berechnung des internen Risiko­
kapitals verwendet wird, nur vorbehaltlich der jeweils
verfügbaren Replikationsinstrumente als optimal
angesehen werden, und es besteht die Möglichkeit,
dass es bei Marktbewegungen vom Wert und vom
Verhalten der echten Verbindlichkeiten aus dem Ver­
sicherungsgeschäft abweicht. Wir sind jedoch der
Meinung, dass die Verbindlichkeiten insgesamt auf­
grund unserer strengen Anforderungen an die Daten­
qualität angemessen durch die Replikationsportfolios
dargestellt werden.

138

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

In Bezug auf Anlagen werden Top-Down-Indikatoren
wie beispielsweise Vorgaben für die strategische Port­
foliostruktur definiert und sorgfältig überwacht mit
dem Ziel, eine Ausgewogenheit der Anlagenport­
folios zu wahren. Auf Grundlage des internen Risiko­
kapitalmodells wurden auf Gruppenebene sowie
separat für die Segmente Lebens- und Krankenversi­
cherung sowie Schaden- und Unfallversicherung
VaR-Limits für Finanzmarktrisiken zu dem Zweck
eingerichtet, die ökonomische Kapitalbasis zu schüt­
zen und Höchstrisiken zu kontrollieren. Darüber hin­
aus wird die Einhaltung der Vorgaben für die strategi­
sche Portfoliostruktur der Gruppe anhand von
Bandbreitenlimits für diese Segmente überwacht.
Unverhältnismäßig große Einzelrisiken, die sich häu­
fen und zu substanziellen Verlusten führen können
(zum Beispiel Naturkatastrophen oder Kreditereignis­
se), werden einzeln (das heißt vor Eintritt des Diversi­
fikationseffekts) streng beobachtet und unterliegen
einem globalen Limitsystem.
Deshalb hat der Vorstand der ­­Allianz SE beispielsweise
für die operativen Einheiten und für die Gesamtgruppe
Limits für Naturkatastrophen bestimmt. Sie dienen
dazu, die potenzielle Ertragsvolatilität zu dämpfen und
mögliche Verluste durch einzelne Ereignisse sowie auf
aggregierter Jahresbasis zu mindern. Das Risiko wird
auf Ereignisse mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit von
einmal in 250 Jahren begrenzt. Diese Limits werden
jährlich überprüft. Zwei Instrumente, die wir heran­
ziehen, um Höchstrisiken zu mindern und finanzielle
Folgen nachteiliger Ereignisse für Unternehmen und
Eigentümer zu begrenzen (etwa bei schweren Schäden
durch Naturkatastrophen), sind beispielsweise die
traditionelle Rückversicherungsdeckung und zweck­
bestimmte Finanztransaktionen auf Gruppenebene.
Im Jahr 2010 haben wir zum Beispiel unsere Swaps
verlängert, mit denen wir Risiken aus Orkanen in Euro­
pa sowie Hurrikanen und Erdbeben in den USA, die zu
unseren größten Risiken aus Naturkatastrophen zählen,
gegen Risiken bei Taifunen und Erdbeben in Japan
eintauschen. Unsere Aktivitäten in der Schaden- und
Unfallversicherung sind dort gering. Darüber hinaus
haben wir eine neue Katastrophenanleihe (Blue Fin 3)

emittiert, die uns vor Hurrikan- und Erdbebenrisiken in
den USA schützt.
Zu Beginn des Jahres 2010 haben wir ein neues kon­
zernweites System zur Steuerung von Landes- und
Schuldnergruppenlimits (CRisP) für das Kreditrisiko
eingeführt, das auf einheitlichen Daten beruht, die
von den Anlage- und Risikofunktionen sowohl auf
Gruppenebene als auch auf der Ebene der operativen
Einheiten verwendet werden. Es ist Grundlage für die
Erörterung angemessener Kreditmaßnahmen und
bietet Benachrichtigungsdienste für eine schnelle
und umfassende konzernweite Kommunikation. Klar
definierte Prozesse gewährleisten, dass Risikokonzen­
trationen und die Ausreizung von Limits angemessen
überwacht und gesteuert werden. Das Limitsystem
überwacht das Konzentrationsrisiko gegenüber
Kontrahenten und beinhaltet das Risiko sowohl aus
festverzinslichen Wertpapieren als auch aus Aktien­
positionen.
In letzter Instanz ist der Vorstand der ­­Allianz SE dafür
verantwortlich, die Höchstwerte für Landes- und
Schuldnerrisiken (also das maximale Konzentrations­
limit) aus Konzernsicht zu bestimmen. Dieses Limit
berücksichtigt die Größe und die Zusammensetzung
des Portfolios der ­­Allianz Gruppe ebenso wie die all­
gemeine Risikostrategie. Der Vorstand der ­­Allianz SE
delegiert durch klare Definition von Höchstgrenzen
Befugnisse für die Festlegung und die Änderung von
Limits an das Group Risk Committee und den Group
Chief Risk Officer. Alle Limits unterliegen einer jährli­
chen Prüfung und Genehmigung gemäß den dele­
gierten Befugnissen.
Im Allgemeinen werden Schuldnerlimits vom CRisPSystem auf der Grundlage vordefinierter Regeln und
Kennzahlen (zum Beispiel der Bonität, der Bilanzsum­
me, des Geschäftssegments des Schuldners oder des
Landes, in dem der Schuldner tätig ist) berechnet.
Das CRisP-System weist Gruppenschuldnerlimits
nach einem faktorbasierten Ansatz auf der Ebene der
operativen Einheit zu. Hierbei werden verschiedene
Indikatoren berücksichtigt, beispielsweise die Bilanz­
summe der operativen Einheit, das Land, in dem diese
tätig ist, und das Geschäftssegment des Schuldners
oder das Land, in dem der Schuldner tätig ist.

Marktrisiken
Im Rahmen der Steuerung ihrer Geschäfte hält und
verwendet die ­­Allianz Gruppe viele unterschiedliche
Finanzinstrumente. Im Rahmen unseres Versiche­
rungsgeschäfts nehmen wir Prämien von unseren
Kunden ein und investieren diese in eine Vielzahl von
Anlagen. Diese Anlagenportfolios decken letztlich die
künftigen Schäden unserer Kunden. Darüber hinaus
müssen wir das für die Übernahme der versicherten
Risiken erforderliche Eigenkapital anlegen.
Da die beizulegenden Marktwerte unserer Anlagen­
portfolios von Finanzmärkten abhängen, die sich im
Lauf der Zeit verändern können, sind wir Marktrisiken
ausgesetzt. Eine unerwartete allgemeine Erhöhung
der Zinsen oder ein unerwarteter Einbruch der Aktien­
märkte kann beispielsweise zu einer allgemeinen
Abwertung der Portfolios führen. Um die Auswirkun­
gen dieser Finanzmarktänderungen einzuschränken,
haben wir ein Limitsystem eingeführt, das auf ver­
schiedenen Risikokennzahlen beruht. Hierzu zählen
unter anderem VaR für Finanzmarktrisiken, Aktien­
sensitivitäten, Anlagen- und Nettolaufzeiten, Dura­
tionslücken sowie Anlagebandbreiten im Verhältnis
zu dem vom Vorstand der ­Allianz SE genehmigten
Benchmarkportfolio.
Im Folgenden werden die (nach Marktwert) höchsten
Marktrisiken aufgezählt, kategorisiert wie in unserem
internen Risikokapitalmodell: Zinsrisiko (aus Anleihen,
Darlehen und anderen Finanzierungsinstrumenten)
und Aktienkursrisiko (einschließlich der Risiken aus
Stammaktien und Vorzugsaktien).
Aufgrund unseres diversifizierten Immobilienport­
folios ist das Immobilienrisiko für die ­­Allianz Gruppe
derzeit von nachrangiger Bedeutung. Etwa 5,6 Pro­
zent des gesamten internen Risikokapitals vor Diversi­
fikation zwischen Risikokategorien beziehen sich auf
das Immobilienrisiko.

139

Zusätzlich zu geltenden lokalen aufsichtsrechtlichen
Vorschriften fordern wir von unseren operativen Ein­
heiten, dass sie ihre wesentlichen Vermögenswerte
und Verbindlichkeiten hinsichtlich der Währungen
aneinander anpassen oder allgemein offene Wäh­
rungsrisiken anderweitig absichern. Aus bilanzieller
Sicht der operativen Einheit verbleibt hierdurch nur
noch ein unwesentliches Währungsrisiko auf Ebene
der jeweiligen Landeswährung. Für die Gruppe je­
doch, die in Euro berichtet, ergibt sich das Währungs­
risiko aus dem Marktwert des Nettovermögens der
operativen Einheiten, die nicht in Euro berichten. Wenn
diese Währungen im Vergleich zum Euro abgewertet
werden, vermindern sich auf Gruppenebene auch die
Nettovermögenswerte in Euro. Das Risiko wird den
jeweiligen Geschäftssegmenten zugeordnet.
Unsere größten Währungsrisiken liegen in den Wäh­
rungen US-Dollar, Schweizer Franken, Australischer
Dollar und Südkoreanischer Won.
Bewegungen der Finanzmärkte haben außerdem
Auswirkungen auf den Wert unserer Verbindlichkeiten
aus dem Versicherungsgeschäft. Daher wird unser
Marktrisiko schließlich durch unsere Aktiv- und Passiv­
nettopositionen bestimmt. Diese wechselseitigen
Abhängigkeiten sind detailliert im nachfolgenden
Abschnitt „Schaden- und Unfall- sowie Lebens- und
Krankenversicherung“ beschrieben.
Im Folgenden zeigen wir das gruppenweite interne
Risikokapital für Marktrisiken.

Konzernlagebericht

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

140

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Zugeordnetes internes Marktrisikokapital nach Geschäftssegment und Risikoquelle (Gesamtbestand vor Steuern
sowie Abzug der Anteile anderer Gesellschafter)
Zinssatz
Zum 31. Dezember

Credit Spread

Aktien

Immobilien

Währung

Summe

2010

2009 1

2010

2009 1

2010

2009 1

2010

2009 1

2010

2009 1

2010

2009 1

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

717

903

482

456

2 084

2 207

1 305

1 297

542

937

5 130

5 800

2 944

3 148

2 445

2 110

3 584

3 507

1 069

1 201

788

631

10 830

10 598

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

421

288

732

487

1 660

2 121

166

143

56

283

3 036

3 322

4 082

4 340

3 660

3 053

7 328

7 835

2 541

2 641

1 386

1 851

18 997

19 720

42

45

Vor Diversifikations­
effekten zwischen
Risikokategorien
Schaden- und Unfall­
versicherung
Lebens- und Kranken­
versicherung
Asset Management 
Corporate und Sonstiges
Gruppe gesamt
Anteil am gesamten
internen Risikokapital für
die Gruppe in %
Gruppendiversifiziert
Schaden- und Unfall­
versicherung
Lebens- und Kranken­
versicherung
Asset Management 
Corporate und Sonstiges
Gruppe gesamt

530

706

298

373

1 599

1 816

958

1 023

178

451

3 564

4 369

2 643

2 898

1 756

1 574

3 104

2 839

965

997

530

479

8 998

8 787

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

321

216

466

357

1 305

1 547

142

120

41

188

2 275

2 427

3 494

3 820

2 519

2 304

6 009

6 201

2 065

2 141

749

1 117

14 836

15 582

Insgesamt blieb das gruppendiversifizierte Markt­
risikokapital nahezu auf Vorjahresniveau, da sich die
Struktur unseres Geschäftsportfolios nicht wesentlich
verändert hat und der Markt keine nennenswerten
Entwicklungen verzeichnete. Die Verringerung des
internen Kapitalbedarfs für Währungsrisiken ist vor
allem auf die verbesserte Risikomessung durch unsere
weltweit operierende Versicherungsgesellschaft
­Allianz Global Corporate and Specialty zurückzuführen,
die eine feinere Darstellung der Verbindlichkeiten der
jeweiligen Währungen erlaubt.

1	 auf Grundlage des neuen internen Risikokapitalmodells neu berechnet

Seit 2010 sind wir in der Lage, die Risikoangaben im
Zusammenhang mit dem Marktrisiko, das unsere
Hauptrisikoquelle darstellt, anhand unserer neuen
Infrastruktur für die Risikoanalyse zu verbessern. Die
folgende Tabelle zeigt die erwarteten Änderungen
des beizulegenden Nettomarktwertes unserer Ver­
mögenswerte und Verbindlichkeiten in bestimmten
finanziellen Standardszenarien. Diese werden anhand
realistisch möglicher Einzelbewegungen wesentlicher
Marktparameter definiert, wobei jeweils alle anderen
Parameter konstant gehalten werden. Die Korrelatio­
nen dieser Szenarien haben erhebliche Auswirkungen
auf das anhand unseres internen Risikokapitalmodells
gemessene letztendliche Gesamtmarktrisiko. Die
entsprechenden Ergebnisse sind im folgenden Dia­
gramm aufgeführt. Sie ersetzt die in den Vorjahren
bereitgestellten Angaben zum durchschnittlichen,
zum hohen und zum niedrigen internen Marktrisiko­
kapital.

141

Auswirkungen finanzieller Standardszenarien auf das
verfügbare Kapital dargestellt anhand der internen
Solvenzquote (Gesamtbestand vor Abzug der Anteile
anderer Gesellschafter und nach Steuern und
Gruppendiversifikation)	
in %

Interne Solvenzquote

173
166

Zinssätze: Anstieg um 0,50 % 1

177
169

Zinssätze: Rückgang um 0,50 % 1
Aktienpreise: Anstieg um 30 %
Aktienpreise: Rückgang um 30 %
Immobilienwerte: Anstieg um 30 %
Immobilienwerte: Rückgang um 30 %
Währungskurse: Anstieg um 10 %
Währungskurse: Rückgang um 10 %

167
161
187
179
156
151
181
174
164
157
178
170
166
160

31.12.2009
31.12.2010

Schaden- und Unfall- sowie Lebens- und
Krankenversicherung
Bedingt durch unser Versicherungsgeschäftsmodell
hat das Zinsrisiko für die Schaden- und Unfallversi­
cherung sowie die Lebens- und Krankenversicherung
große Relevanz. Dies gilt insbesondere für unser Le­
bensversicherungsgeschäft, das in der Regel Produkte
der langfristigen Vermögensbildung und Sparproduk­
te anbietet. Einige der lokalen Kapitalmärkte verfügen
nicht über hinreichende Bedeutung und Liquidität,
um unseren langfristigen Verbindlichkeiten aus der
Lebensversicherung gerecht zu werden, und bergen
für uns das Risiko strukturellen Ungleichgewichts. Das
Zinsrisiko ergibt sich aus den Nettopositionen zwi­
schen unseren Versicherungsverbindlichkeiten und
1	Für 2009 wird eine Parallelverschiebung der Zinskurve angenommen. Für 2010
verwenden wir ein Szenario, von dem angenommen wird, dass es mit höherer
Wahrscheinlichkeit den noch nicht abschließend festgelegten Solvabilität-IIStandards entspricht. Hierbei wird angenommen, dass die langfristigen Zinssätze
für Laufzeiten, für die keine ausreichend umfangreichen und liquiden Märkte
vorliegen, auf einen langfristigen Gleichgewichtszinssatz zulaufen, der anhand
makroökonomischer Verfahren abgeleitet wird. Dieser Ansatz führt zu einer
nichtparallelen Verschiebung der Zinskurven.

den Anlagen in festverzinslichen Instrumenten, ins­
besondere Anleihen, Darlehen und Hypotheken mit
unterschiedlicher Fälligkeit und Höhe. Unser internes
Risikokapitalmodell zeigt dem Management Zah­
lungsströme der Verbindlichkeiten. Dadurch können
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten überwacht
und gesteuert werden. Die Vorgaben für die strategi­
sche Portfoliostruktur, die Bandbreitenlimits sowie
weitere Portfoliolimits (z. B. Aktiensensitivität, Anla­
genlaufzeiten) berücksichtigen, werden auf Gruppen­
ebene separat für die Lebens- und Krankenversiche­
rung sowie die Schaden- und Unfallversicherung
festgelegt. Damit bleibt gewährleistet, dass die An­
lagen eine angemessene Abdeckung der Verbindlich­
keiten gegenüber Versicherungsnehmern bieten und
so gehalten werden, dass sie Erträge erwirtschaften,
die den Erwartungen der Versicherungsnehmer ent­
sprechen.
Die ­Allianz Gruppe zielt außerdem darauf ab, sich den
Diversifikationseffekt zunutze zu machen. So ist in
der Schaden- und Unfallversicherung die Fälligkeit
der Verbindlichkeiten üblicherweise kurzfristiger als
die der Kapitalanlagen, die sie decken. In der Lebensund Krankenversicherung ist aufgrund der langfristigen
Lebensversicherungsverträge im Allgemeinen das
Gegenteil der Fall. Dadurch entsteht auf Gruppen­
ebene ein natürlicher, ökonomischer Ausgleich.
Die Laufzeit von Vermögenswerten und Verbindlich­
keiten wird durch das Konzept der effektiven Duration
abgebildet. Genauer gesagt, misst die effektive Dura­
tion, wie sich der Wert eines bestimmten Aktiv- oder
Passivportfolios aufgrund von Veränderungen der
Zinssätze ändert. Wenn demzufolge Verbindlichkei­
ten (etwa im Fall langfristiger Lebensversicherungs­
produkte) eine längere Duration haben als die Ver­
mögenswerte, durch die sie gedeckt sind, erhöht sich
der Wert der Verbindlichkeiten im Fall einer Zinssen­
kung stärker als jener der Vermögenswerte, was ei­
nen Verlust auf die Nettoposition zur Folge hat. Dieser
Effekt schlägt sich in den internen Risikokapitalergeb­
nissen nieder und wird durch Limits auf Inkongruenzen
zwischen Durationen kontrolliert. Die Limits werden
auf Grundlage des internen Risikokapitalmodells auf

Konzernlagebericht

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

142

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Gruppenebene sowohl für die Lebens- und Kranken­
versicherung als auch für die Schaden- und Unfallver­
sicherung festgelegt.
Ein beträchtlicher Anteil des internen Risikokapitals
vor Diversifikation zwischen Risikokategorien für Zins­
risiken der Lebens- und Krankenversicherung entfällt
auf Westeuropa, und zwar überwiegend zur Absiche­
rung traditioneller Lebensversicherungsprodukte
(zum 31. Dezember 2010: 84 Prozent). Diese traditio­
nellen Produkte zeichnen sich dadurch aus, dass die
Versicherungskunden an den Gewinnen (wie an den
Verlusten) derjenigen Versicherungsgesellschaften
teilhaben, die den Vertrag ausstellen, vorbehaltlich
einer garantierten Mindestverzinsung und innerhalb
des Ermessens der Geschäftsleitung. Ein Großteil
unserer Lebens- und Krankenversicherungsverträge
in Deutschland, Frankreich, der Schweiz und Öster­
reich beteiligt die Versicherungskunden in hohem
Maße am Risiko, etwa an Markt- und Kreditrisiken,
versicherungstechnischen Risiken und Kostenrisiken.1
Dies begrenzt unsere Risiken.
Andererseits müssen wir bei diesen Verträgen jeweils
eine Mindestverzinsung garantieren (so in Deutsch­
land, Frankreich, Italien, den USA und Südkorea).2 In
den meisten dieser Märkte übersteigen die effektiven
Einkünfte aus Zinsen auf das Anlagenportfolio jedoch
jeweils diese garantierte Mindestverzinsung. Das
Zinsrisiko liegt hier also darin begründet, dass die
Zinssätze in diesen Märkten unter die zugesagte Ver­
zinsung sinken können. Ein wesentlicher Bestandteil
unseres internen Risikokapitalmodells ist es, diese
Garantien unter Berücksichtigung des Wechselver­
hältnisses von Anlagestrategie und unseren Kunden­
verpflichtungen zu bewerten. Die entsprechenden
Risiken werden daher auf Grundlage des internen
Risikokapitalmodells über die VaR Limits für Finanz­
marktrisiken und Durationsdifferenzen kontrolliert.
Darüber hinaus ist unser Asset-Liability-Manage­
ment-Ansatz eng mit dem internen Risikokapital­
rahmen verknüpft und darauf ausgelegt, langfristige

1	Weitere Informationen zum traditionellen Lebensversicherungsgeschäft mit
Gewinnbeteiligung finden sich unter Anmerkung 20 im Konzernanhang.
2	Weitere Informationen zu den gewichteten Durchschnittsgarantieverzinsungen
der wichtigsten operativen Einheiten im Lebens- und Krankenversicherungsseg­
ment der ­Allianz Gruppe finden sich unter Anmerkung 20 im Konzernanhang.

Anlageergebnisse zu erzielen, die über die Verpflich­
tungen aus Versicherungs- und Investmentverträgen
hinausgehen. Eine regionale Diversifikation hilft
außerdem, Zinsrisiken einzelner Märkte zu mindern.3
Für gewöhnlich dienen die versicherungsbezogenen
Aktienanlagen der ­Allianz Gruppe der Portfoliodiversi­
fizierung und der Stärkung attraktiver, langfristiger
Renditen der betreffenden operativen Einheiten. Vor­
gaben für die strategische Portfoliostruktur sowie
Bandbreitenlimits verwenden wir, um diese Risiken
zu kontrollieren und zu überwachen. Darüber hinaus
unterliegen sie zur Vermeidung unverhältnismäßig
großer Konzentrationsrisiken dem konzernweiten
System zur Steuerung von Landes- und Schuldner­
gruppenlimits (CRisP). 81 Prozent des internen
Risikokapitals vor Diversifikationseffekten zwischen
Risikokategorien, das den Aktienrisiken in diesen Seg­
menten zugewiesen ist, entfallen auf unsere operati­
ven Einheiten in Deutschland, Italien, Frankreich und
den USA.
Die operative Einheit Allianz
­­
Life Insurance Company
of North America bietet in erster Linie Equity Indexed
Annuities und Fixed Annuities sowie Variable Annui­
ties an. Diese Rentenprodukte gewähren den Versi­
cherungskunden in der Regel einige Garantien. Je
nach Art gewinnen derlei garantierte Leistungen für
den Versicherungskunden an Wert, wenn Zinsen
sinken, Aktienmärkte einbrechen oder die Volatilität
zunimmt. Wir betreiben Absicherungsgeschäfte, um
diese Risiken zu mindern. Während wir die Risiken
aus den Garantien der variablen Annuitäten größten­
teils selbst tragen, können Verluste von Equity Index­
ed Annuities und Fixed Annuities mit Versicherungs­
kunden geteilt werden, jeweils vorbehaltlich einer
garantierten Mindestverzinsung und eines Höchstsat­
zes für den Index. Da die Bewertung dieser Garantien
in unserem internen Risikokapitalmodell berücksich­
tigt ist, werden auch sie auf der Grundlage des inter­
nen Modells über das Limitsystem gesteuert.

3	Weitere Informationen zur Konzentration des Lebensversicherungsgeschäfts
finden sich unter Anmerkung 20 im Konzernanhang.

143

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Corporate und Sonstiges
Die primären Marktrisiken im Segment Corporate
und Sonstiges sind Aktienrisiken. Das Segment Cor­
porate und Sonstiges steuert die Aktienanlagen der
­­Allianz SE einschließlich strategischer Beteiligungen
und ihrer Finanzholdinggesellschaften sowie die
emittierten Wertpapiere zur Finanzierung des Kapi­
talbedarfs der ­­Allianz Gruppe. Einige dieser Wert­
papiere gelten als anrechnungsfähiges Kapital für
gesetzliche Solvabilitätsanforderungen, und zwar in
dem Umfang, wie sie nachrangige Verbindlichkeiten
darstellen oder ihrem Wesen nach zeitlich unbe­
grenzt sind.
Aufgrund der Tatsache, dass das Management unseres
Nettozinsrisikos auf Gruppenebene erfolgt, sind die
Zinsdurationen der Vermögenswerte und der Ver­
bindlichkeiten des Segments Corporate und Sonstiges
nicht unbedingt identisch. Jedoch gibt das auf das
Segment Corporate und Sonstiges entfallende interne
Zinsrisikokapital diese Nichtübereinstimmung ange­
messen wieder.
Wie im Vorfeld beschrieben, ergibt sich unser ver­
bleibendes Währungsrisiko in erster Linie aus dem
beizulegenden Nettovermögenswert unserer operati­
ven Einheiten, die nicht in Euro berichten. Außerdem
werden einige nicht in Euro geführte Vermögenswer­
te und Verbindlichkeiten auf der Ebene des Segments
Corporate und Sonstiges gehalten. Auf Grundlage
eines Systems zur Steuerung von Währungslimits
wird das Währungsrisiko auf Gruppen­ebene über den
Group Finance Committee Process, unterstützt durch
Group Treasury & Corporate Finance, überwacht und
gesteuert.

Marktrisiken im Zusammenhang mit unserem Bank­
geschäft betrachten wir auf Konzernebene als uner­
heblich.

Kreditrisiko
Wir klassifizieren Kreditrisiken nach Kontrahenten­
risiken und Länderrisiken. Beide Arten von Risiken
werden von unserem internen Kreditrisikokapital­
modell abgedeckt.
Kontrahentenrisiken ergeben sich aus unseren Fest­
zinsanlagen, Barpositionen, Derivaten, strukturierten
Transaktionen, Forderungen gegenüber ­Allianz Ver­
tretern und sonstigen Schuldnern sowie Rückversi­
cherungsforderungen. Auch im Rahmen unserer
Kreditversicherungstätigkeit sind wir einem Kontra­
hentenrisiko ausgesetzt. Wenn sich die Bonität eines
Kontrahenten verschlechtert (Migrationsrisiko), sinkt
der beizulegende Marktwert des Instruments, was
einen Wertverlust des Portfolios zur Folge hat. Das
Migrationsrisiko umfasst außerdem das Unvermögen
oder die Unwilligkeit des Kontrahenten, vertraglichen
Verpflichtungen sowie überfälligen Zahlungen nach­
zukommen (Ausfallrisiko).
Das Länderrisiko bezieht sich speziell auf Kontrahen­
ten mit grenzübergreifenden Zahlungsverpflichtun­
gen. Beispielsweise können Kapitalbewegungen
durch staatlichen Erlass, Währungsmoratorien, das
Einfrieren von Geldbeträgen oder Kapitalrückfüh­
rungsbeschränkungen verboten oder eingeschränkt
werden (Übertragungsrisiko). Auch der Währungs­
umtausch kann verboten oder eingeschränkt werden
(Konvertierbarkeitsrisiko).
Die ­­Allianz Gruppe überwacht und steuert Kreditrisi­
ken und Kreditkonzentrationen mit dem Ziel, sicher­
zustellen, dass sie in der Lage ist, ihren Verpflichtun­
gen gegenüber Versicherungsnehmern bei Fälligkeit
nachzukommen, und um angemessene Kapital- und
Solvabilitätspositionen für die operativen Einheiten
und den Konzern als Ganzes zu wahren. Dieses Ziel
wird von dem unter „Konzentration von Risiken“ be­
schriebenen konzernweiten System zur Steuerung
von Landes- und Schuldnergruppenlimits (CRisP)

Konzernlagebericht

2010 hat die ­­Allianz Gruppe Standards für Absiche­
rungsmaßnahmen definiert, um ihr Marktrisiko
aufgrund von Optionen und Garantien oder in
Lebensversicherungsprodukten eingebetteten FairValue-Optionen zu mindern. Sämtliche operativen
Einheiten der Lebens- und Krankenversicherung
müssen diese Standards einhalten.

144

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

unterstützt. Darüber hinaus sind Standardanalyse­
berichte zum Kreditportfolio für die Anlage- und Risi­
kofunktionen auf Gruppenebene sowie auf der Ebene
der operativen Einheiten verfügbar. Sie ermöglichen
eine genaue Überwachung des Kreditrisikoprofils der
einzelnen Portfolios.
Das interne Kreditrisikokapitalmodell der ­­Allianz
Gruppe stellt einen wesentlichen Bestandteil des
allgemeinen internen Risikokapitalsystems dar. Es
wird zentral entwickelt, parametrisiert und kontrol­
liert. Konzernweite Kreditdaten werden anhand eines
zentralisierten Prozesses und unter Verwendung
standardmäßiger Schuldner- und Schuldnergruppen­
zuordnungen erfasst.
Das interne Kreditrisikokapitalmodell beruht auf
Schuld­nerbonitäten und Schätzungen bezüglich des
Ausfallrisikos, des Verlustes bei Ausfall und der Aus­
fallkorrelationen. Ausfallkorrelationen erfassen
Abhängigkeiten zwischen einzelnen Schuldnern in­
nerhalb des Portfolios bezüglich ihrer Ausfallwahr­
scheinlichkeit. Die Schätzungen für diese Parameter
beruhen auf statistischen Analysen und Fachgutach­
ten. Auch unsere Aggregationsmethode ist mit dem
in der Branche üblichen Ansatz des „Structural
Models“ vergleichbar. Dieses Modell unterstellt den
Ausfall eines Unternehmens, wenn der Wert seines
Gesamtvermögens niedriger ist als seine Gesamtver­
bindlichkeiten. Da Vermögenswertänderungen eines
Unternehmens festlegen, ob dieses als Schuldner
ausfällt, bestimmt die Abhängigkeit der Vermögens­
werte verschiedener Unternehmen voneinander die
Korrelation zwischen den Ausfällen. Das Kreditrisiko
individueller Schuldner wird gruppenweit zusam­
mengefasst und unter Verwendung von Monte-CarloSimulationen bewertet. So erhalten wir das Verlust­
profil eines bestimmten Portfolios, das heißt die
Wahrscheinlichkeitsverteilung der Verluste. Die
Portfolio-Verlust­profile werden auf unterschiedlichen
Ebenen unserer Portfoliohierarchie berechnet (also
auf der Ebene der jeweiligen operativen Einheit oder
auf Segmentebene). Sie werden dem allgemeinen
internen Risikokapitalmodell zur weiteren Zusam­
menfassung über Risikoquellen hinweg zugeführt mit
dem Ziel, das diversifizierte interne Kreditrisikokapital
der Gruppe abzuleiten.

Zugeordnetes internes Kreditrisikokapital nach
Geschäftssegment (Gesamtbestand vor Steuern und
Abzug der Anteile anderer Gesellschafter) zum
31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009) 1
Vor Diversifikationseffekten zwischen Risikokategorien, in Mio €
Gesamtes internes Kreditrisikokapital der Gruppe: 6 871 (6 152)
Anteil am internen Gesamtrisikokapital der Gruppe: 15 % (14 %)
Corporate und Sonstiges:
1 597 (1 763)

Schaden-Unfall:
1 986 (1 782)

Leben/Kranken:
3 288 (2 607)

Gruppendiversifiziert, in Mio €

+ 5,7 %
5 771
1 607

6 099
1 349

2 961
2 500

1 664

1 789

31.12.2009

31.12.2010

Schaden- und Unfallversicherung

Asset Management

Lebens- und Krankenversicherung

Corporate und Sonstiges

Unser gesamter gruppendiversifizierter interner Kapi­
talbedarf für das Kreditrisiko der Schaden- und Unfall­
versicherung sowie der Lebens- und Krankenversi­
cherung ist gestiegen, da sich das Risiko infolge neuer
Rückversicherungsverträge und Finanzanlagen sowie
von Wechselkursänderungen erhöht hat.

1	 auf Grundlage des neuen internen Risikokapitalmodells neu berechnet

145

Die folgende Tabelle zeigt das durchschnittliche inter­
ne Risikokapital für Kreditrisiken über die vier Quartale
der Jahre 2010 und 2009 sowie die Höchst- und Nied­
rigstbeträge über die Quartale aus jeweils beiden
Jahren.
Durchschnittliches zugeordnetes internes Kreditrisiko­
kapital sowie Höchst- und Tiefstbeträge (Gesamtbestand
vor Abzug der Anteile anderer Gesellschafter und nach
Gruppendiversifikation)
Summe
2010 1

2009 2

Mio €

Mio €

Durchschnitt

6 602

3 692

Hoch

7 153

3 792

Niedrig

6 099

3 549

Zum 31. Dezember
Über Quartalswerte

Die Veränderungen in den oben gezeigten Werten zwischen 2009 und 2010 sind
durch Änderungen im internen Risikokapitalmodell erklärt. Erläuterungen hinsichtlich
der Änderung des Risikokapitalmodells sind dem Kapitel „Einführung eines neuen
internen Risikokapitalsystems“ zu entnehmen.

Schaden- und Unfall-, Lebens- und
Krankenversicherung sowie Corporate
und Sonstiges
Das Kreditrisiko der Schaden- und Unfall- sowie der
Lebens- und Krankenversicherung besteht aus dem
Kreditrisiko, das sich im Zusammenhang mit Rückver­
sicherungskontrakten ergibt, und jenem, das sich auf
das Emittenten- und Kontrahentenrisiko in unserem
Kapitalanlagengeschäft bezieht. Für das Segment
Corporate und Sonstiges berücksichtigt unser inter­
nes Risikokapitalmodell nur das Kreditrisiko aus Kapi­
talanlagen, weil Rückversicherungsaktivitäten in der
Regel der Schaden- und Unfallversicherung zugeord­
net werden. Wir betrachten Kreditrisiken im Zusam­
menhang mit unserem Bankgeschäft auf Konzern­
ebene als unerheblich.

1	Werte vor Steuern basieren auf dem neuen internen Risikokapitalmodell und
sind konsistent mit der Darstellung des internen Kreditrisikokapitals in diesem
Abschnitt.
2	Angaben nach Steuern entsprechend dem früheren internen Risikokapitalmodell.
Erläuterungen hinsichtlich der Änderung des Risikokapitalmodells sind dem
Kapitel „Einführung eines neuen internen Risikokapitalsystems“ zu entnehmen.

Kreditrisiko – Rückversicherung
Die ­­Allianz Gruppe begrenzt ihre Haftung aus dem
Versicherungsgeschäft, indem sie einen Teil der über­
nommenen Risiken an den internationalen Rückver­
sicherungsmarkt weitergibt. Hierdurch sind wir ei­
nem Kreditrisiko bezüglich externer Rückversicherer
ausgesetzt. Weil manchmal in der Bilanz geführte
Forderungen an Rückversicherer nicht wiederzuer­
langen sind oder bei geltenden Rückversicherungs­
verträgen Zahlungen ausfallen, können über einen
bestimmten Zeitraum hinweg Verluste auftreten.
Zum 31. Dezember 2010 wurden 6 Prozent unseres
gesamten internen Kreditrisikokapitals vor Diversifika­
tionseffekten zwischen Risikokategorien den Kredit­
rückversicherungsrisiken zugeordnet. Davon entfallen
58 Prozent auf Rückversicherungskontrahenten in
Deutschland und den USA.
Ein spezielles Team wählt unsere Rückversicherungs­
partner aus, wobei für uns ausschließlich Unterneh­
men mit hoher Kreditwürdigkeit in Betracht kommen.
Wir können ferner Akkreditive, Bareinlagen oder
andere finanzielle Maßnahmen fordern, um unser
Kreditrisiko weiter zu senken. Zum 31. Dezember
2010 entfielen 78 (2009: 76) Prozent der Rückversi­
cherungsforderungen der ­­Allianz Gruppe auf Rück­
versicherer, die von Standard & Poor’s zumindest ein
„A“-Rating erhalten haben. Die Forderungen an Rück­
versicherer, die nicht geratet sind, machten zum 31.
Dezember 2010 21 (2009: 23) Prozent der gesamten
Rückversicherungsforderungen aus. Zu dieser
Kategorie zählten Engagements bei nichtgerateten
Brokern, Unternehmen in der Abwicklung und Pools
sowie bei Unternehmen, die nur durch A.M. Best
geratet sind.

Konzernlagebericht

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

146

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

2010 verfügten rund 94 (2009: 95) Prozent der Fest­
zinsanlagen unserer Versicherungsgesellschaften
über ein Investment Grade Rating, und rund 85
(2009: 87) Prozent der Festzinsanlagen waren auf
Schuldner mit zumindest einem „A“-Rating von
Standard & Poor’s verteilt.

Forderungen gegenüber Rückversicherern nach
Ratingklassen1 zum 31. Dezember 2010
in Mrd €

AAA

0,1
5,3

AA+ bis AA–
4,5

A+ bis A–

Festverzinsliche Kapitalanlagen nach Ratingklassen
zum 31. Dezember 2010
beizulegende Marktwerte in Mrd €

BBB+ bis BBB– 0,04
Nicht-Investment Grade 0,01
Ohne Rating

2,7

AAA
AA+ bis AA–

Kreditrisiko – Kapitalanlage
Im Rahmen unseres Versicherungsgeschäfts nehmen
wir Prämien von unseren Kunden ein und investieren
diese weitgehend in festverzinsliche Instrumente.
Diese Anlagenportfolios decken letztlich die künftigen
Schäden unserer Kunden. Darüber hinaus müssen wir
das für die Übernahme der versicherten Risiken erfor­
derliche Eigenkapital anlegen. Daher sind wir einem
Kreditrisiko ausgesetzt.
Für bestimmte Lebensversicherungsprodukte sind
wir jedoch in der Lage, Verluste aus Kreditereignissen
mit Versicherungskunden zu teilen, wie im Abschnitt
über Marktrisiken dargelegt ist.
Zum 31. Dezember 2010 wurden 80 Prozent unseres
gesamten internen Kreditrisikokapitals vor Diversifika­
tionseffekten zwischen Risikokategorien für Kredit­
risiken aus Kapitalanlagen der Schaden- und Unfall-,
der Lebens- und Krankenversicherung sowie dem
Segment Corporate und Sonstiges zugeordnet. Hier­
von beziehen sich 64 Prozent auf Emittenten und
Kontrahenten in den USA und Deutschland.
Wir begrenzen das Kreditrisiko unserer Festzinsan­
lagen dadurch, dass wir hohe Anforderungen an die
Kreditwürdigkeit unserer Emittenten stellen, unsere
Kapitalanlagen diversifizieren und Limits für Schuld­
nerkonzentrationen einrichten. Zum 31. Dezember

1	 Bezieht sich auf das Bruttorisiko, aufgegliedert nach Rückversicherern.

175,5
48,0
97,3

A+ bis A–
BBB+ bis BBB–

37,1

Nicht-Investment Grade 8,1
   Ohne Rating 13,3

Zusätzlich zu diesen Festzinsanlagen verfügt die
­­Allianz Gruppe hauptsächlich in Deutschland und den
USA über Portfolios von nicht handelbaren, selbstaus­
gegebenen Hypothekendarlehen. 96 Prozent des
deutschen Hypothekenportfolios wiesen zum Be­
richtsjahresende eine Bonität auf, die wir nach unse­
rer internen Bewertung mit einem Investment Grade
Rating von Standard & Poor’s gleichsetzen. Die USamerikanischen gewerblichen Hypothekenanlagen
werden bei der Kreditvergabe im Einzelnen dahinge­
hend überprüft, ob sie unseren konservativen Risiko­
übernahmerichtlinien entsprechen und Kreditwür­
digkeit gegeben ist. Im Berichtszeitraum wurden zwei
Fälle von überfälligen oder zwangsvollstreckten ge­
werblichen Hypothekendarlehen, hervorgerufen
durch die Finanzkrise, beobachtet. Es gab seit 1994
insgesamt nur fünf Fälle von überfälligen oder
zwangsvollstreckten gewerblichen Hypothekendarle­
hen. Deshalb, und basierend auf zusätzlichen Stress­
tests und Analysen, halten wir ein Investment Grade
Rating für das Portfolio immer noch für gerechtfer­
tigt. Die US-amerikanischen Versicherungsgesell­
schaften der ­Allianz sind mit weniger als 1,0 Millionen
Euro im Hypothekengeschäft mit Wohnimmobilien
engagiert.

Kreditrisiko – Kreditversicherung
Das Prämienrisiko, dem unser Kreditversicherer Euler
Hermes aufgrund seines Geschäftsmodells ausge­
setzt ist, stellt eine Spezialform von Kreditrisiko dar.
Im Rahmen eines Kreditversicherungsvertrags
schützt der Versicherungsnehmer einen kurzfristigen
Warenkredit, den er einem Käufer gewährt hat, vor
Kreditverlusten, indem er das Risiko teilweise an Euler
Hermes überträgt. Wenn sich die Bonität eines Käufers
verschlechtert (auch etwa im Fall eines Ausfalls), ist
dieser nicht in der Lage, seinen Zahlungsverpflichtun­
gen nachzukommen, und Euler Hermes ersetzt dem
Versicherungsnehmer den Schaden. Ein Kreditrisiko
ergibt sich aus potenziellen Schadenzahlungen inner­
halb der Limits, die Euler Hermes seinen Ver­
sicherungs­nehmern gewährt.
Die für die Modellierung von Kreditversicherungs­
portfolios verwendeten Parameter werden von Euler
Hermes auf der Grundlage selbst entwickelter Modelle
geschätzt und als Input-Parameter an das interne
Kreditrisikokapitalmodell der Gruppe geleitet. Da
Kreditrisiken aktiv von Euler Hermes verwaltet wer­
den, wird insbesondere ein firmeneigenes Bonitäts­
system statt der langfristigen öffentlichen Ratings, die
primär für Investmentportfolios verwendet werden,
angewandt. Euler-Hermes-Ratings beurteilen die
kurzfristige Bonität eines Unternehmens. Hierfür
werden diverse Risikokennzahlen berücksichtigt, die
über den Markt sowie von Versicherungsnehmern
erhältlich sind.
Zum 31. Dezember 2010 wurden 14 Prozent unseres
gesamten internen Kreditrisikokapitals vor Diversifika­
tion zwischen Risikokategorien den Kreditversiche­
rungsrisiken von Euler Hermes zugeordnet.

147

Versicherungstechnische Risiken
Versicherungstechnische Risiken setzen sich in erster
Linie aus Prämien- und Reserverisiken (Schaden- und
Unfallversicherung) sowie biometrischen Risiken
(Lebens- und Krankenversicherung) zusammen.
Im Asset Management und im Bankgeschäft sind
versicherungstechnische Risiken unerheblich. Das
Segment Corporate und Sonstiges bietet einige
Garantien, durch die geringfügige Teile des versiche­
rungstechnischen Risikos der jeweiligen Gesellschaf­
ten auf dieses Segment übertragen werden. Das
Risiko wird jedoch in der Regel durch interne Rückver­
sicherung weitergereicht und der Schaden- und Un­
fallversicherung zugewiesen.

Konzernlagebericht

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

148

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Zugeordnetes internes versicherungstechnisches
Risikokapital nach Risikoquelle 1 (Gesamtbestand vor
Steuern und Abzug der Anteile anderer Gesellschafter)
zum 31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009) 2

eines wachsenden Geschäftsvolumens und ungünsti­
ger Entwicklungen der Wechselkurse, besonders im
Zusammenhang mit dem US-Dollar, dem australischen
Dollar und dem japanischen Yen.

Vor Diversifikationseffekten zwischen Risikokategorien, in Mio €
Gesamtes internes versicherungstechnisches Risikokapital der Gruppe: 12 028
(10 944). Anteil am internen Gesamtrisikokapital der Gruppe: 27 % (25 %)

Zugeordnetes internes versicherungstechnisches
Risikokapital nach Geschäftssegment3 (Gesamtbestand
vor Steuern und Abzug der Anteile anderer

Biometrie:
569 (438)

Prämie
Katastrophe:
2 475 (1 603)

Reserve:
4 687 (4 361)

Prämie
Nichtkatastrophe:
4 297 (4 542)

Gesellschafter) zum 31. Dezember 2010
(31. Dezember 2009) 4
Vor Diversifikationseffekten zwischen Risikokategorien, in Mio €
Gesamtes internes versicherungstechnisches Risikokapital der Gruppe: 12 028
(10 944). Anteil am internen Gesamtrisikokapital der Gruppe: 27 % (25 %)
Corporate und Sonstiges:
399 (386)
Leben/Kranken:
899 (775)

Gruppendiversifiziert, in Mio €

Schaden-Unfall:
10 729 (9 784)
+ 12,9 %
8 154

9 202

207

2 784

290
2 616

3 018

Gruppendiversifiziert, in Mio €
2 955
+ 12,9 %
3 173

8 154

31.12.2010

104
475
7 574

2 313
31.12.2009
Prämie Katastrophe

Reserve

Prämie Nichtkatastrophe

Biometrie

Unser gesamter gruppendiversifizierter interner Kapi­
talbedarf für das versicherungstechnische Risiko stieg
in erster Linie aufgrund höherer Beitragseinnahmen
für Katastrophenrisiken. Dabei waren vor allem zwei
Faktoren maßgeblich. Erstens änderten wir unser
Rückversicherungsprogramm nach einer Entschei­
dung des Group Risk Committee. Wir verringerten
den Versicherungsschutz externer Rückversicherer
für extreme Großschäden mit dem Ziel, den Versi­
cherungsschutz für Mehrfachschäden größerer Häu­
figkeit und mittlerer Größenordnung zu erhöhen und
Ertragsschwankungen zu mindern. Zweitens erhöhte
sich unser Risiko für Naturkatastrophen aufgrund

1	Da die Risiken anhand eines ganzheitlichen Konzepts auf ökonomischer Basis
gemessen werden, werden für das interne Risikokapital Rückversicherungseffekte
berücksichtigt.
2	 Neuberechnung anhand des neuen internen Risikokapitalmodells

31.12.2009

9 202
126
551
8 525

31.12.2010

Schaden- und Unfallversicherung

Asset Management

Lebens- und Krankenversicherung

Corporate und Sonstiges

3	Da die Risiken anhand eines ganzheitlichen Konzepts auf ökonomischer Basis
gemessen werden, werden für das interne Risikokapital Rückversicherungseffekte
berücksichtigt. Unter Berücksichtigung eines Selbstbehalts bestehen bedingte
Verpflichtungen in Höhe von bis zu maximal 465 Mio USD gegenüber Fireman’s
Fund Insurance Co., Novato, im Zusammenhang mit bestimmten Versicherungs­
rückstellungen, die dem Segment Corporate und Sonstiges zugeordnet werden.
4	 Neuberechnung anhand des neuen internen Risikokapitalmodells

149

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Die folgende Tabelle zeigt das durchschnittliche interne Risikokapital für versicherungstechnische Risiken über
die vier Quartale von 2010 und 2009 sowie die Höchst- und Niedrigstbeträge über die Quartale aus jeweils
beiden Jahren.
Durchschnittliches zugeordnetes internes versicherungstechnisches Risikokapital nach Risikoquelle
(Gesamtbestand vor Abzug der Anteile anderer Gesellschafter und Gruppendiversifikation)
Prämie Katastrophe

Prämie
Nichtkatastrophe

Reserve

Biometrie

Gruppe insgesamt

2010 1

2009 2

2010 1

2009 2

2010 1

2009 2

2010 1

2009 2

2010 1

2009 2

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Mio €

Durchschnitt

3 040

1 452

3 139

3 721

2 839

2 514

389

3 173

1 473

3 253

3 883

2 961

2 544

592

134
305

9 407

Hoch

9 847

7 820
7 977

Niedrig

2 910

1 434

2 955

3 554

2 685

2 480

290

72

9 111

7 669

Über Quartalswerte

Schaden- und Unfallversicherung	

Schadenquoten in der Schaden- und

Unser Schaden- und Unfallversicherungsgeschäft ist
Prämien- und Reserverisiken ausgesetzt, die sowohl
auf das laufende Geschäft als auch auf in diesem Jahr
erstmals beziehungsweise wieder aufgenommene
Geschäfte zurückzuführen sind. Ein wesentlicher
Teil des dem versicherungstechnischen Risiko zuge­
rechneten internen Risikokapitals vor Diversifikation
zwischen Risikokategorien in der Schaden- und
Unfallversicherung wurde zum 31. Dezember 2010
unseren Gesellschaften in Deutschland, Italien, Frank­
reich und den USA zugewiesen (47  Prozent).
Prämienrisiko
Im Zuge dieser Geschäftstätigkeit erhalten wir von
unseren Kunden Prämien und bieten ihnen dafür Ver­
sicherungsschutz. Sollten die Prämien zur Abdeckung
der anfallenden Schadenaufwendungen über eine
Zeitspanne von einem Jahr aufgrund unerwarteter
Ereignisse nicht ausreichend sein, werden wir Verluste
(Prämienrisiko), das heißt eine niedrigere versiche­
rungstechnische Rentabilität als vorhergesehen, in Kauf
nehmen müssen. Veränderungen der Rentabilität über
die Zeit lassen sich auf der Grundlage von Schaden­
quoten und deren Schwankungen messen.3

1	Werte vor Steuern basieren auf dem neuen internen Risikokapitalmodell und sind
konsistent mit der Darstellung des internen versicherungstechnischen Risikokapi­
tals in diesem Abschnitt.
2	Angaben nach Steuern entsprechend dem früheren internen Risikokapitalmodell.
Erläuterungen hinsichtlich der Änderung des Risikokapitalmodells sind dem
Kapitel „Einführung eines neuen internen Risikokapitalsystems“ zu entnehmen.

in %

67,6

67,2

65,0

66,1

68,0

69,5

69,1

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Man unterscheidet beim Prämienrisiko zwischen
Katastrophenrisiko (CAT-Risiko) und Nichtkatastro­
phenrisiko (Nicht-CAT-Risiko). In erster Linie quanti­
fizieren wir das Prämienrisiko mittels versicherungs­
mathematischer Modelle, die genutzt werden, um
Verlustverteilungen abzuleiten.
Das Prämienrisiko wird von der ­­Allianz Gruppe und
den örtlichen operativen Einheiten aktiv gesteuert.
Die Beurteilung der Risiken im Rahmen des Versiche­
rungsprozesses ist ein wesentliches Element unseres
Risikomanagementsystems. Es bestehen eindeutige
zentral festgelegte versicherungstechnische Grenzen
und Beschränkungen, die innerhalb der gesamten
Gruppe angewandt werden. Spezielle, als Risikoträger

3	Eine Aufschlüsselung der Schadenquoten nach Geschäftsbereichen in den letzten
drei Jahren ist dem Kapitel „Schaden- und Unfallversicherung – Schaden- und
Unfallversicherungsgeschäft nach Geschäftsbereichen“ zu entnehmen.
4	Verhältnis von Schadenaufwendungen (netto) zu verdienten Beiträgen (netto)

Konzernlagebericht

Unfallversicherung 4 für die letzten sieben Jahre

150

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

fungierende Versicherungszweige wie ­­Allianz Global
Corporate & Specialty übernehmen bestimmte Risi­
ken, die einschlägiges Fachwissen erfordern. Zusätz­
lich zu den zentral festgelegten versicherungstechni­
schen Grenzen werden von den örtlichen operativen
Einheiten spezielle Limits angewandt, die der jeweili­
gen Geschäftsumgebung angepasst sind. Sowohl auf
der Ebene der örtlichen operativen Einheiten als auch
auf Gruppenebene wird das Prämienrisiko in Bezug
auf die zugrunde liegenden Basiswerte durch Diversi­
fikationseffekte zwischen verschiedenen Geschäfts­
zweigen auf lokaler Ebene und verschiedenen Märk­
ten auf Konzernebene positiv beeinflusst. Zusätzlich
werden die Risiken durch externe Rückversicherungs­
verträge abgeschwächt.
Eine besondere Herausforderung für das Risiko­
management sind wegen der Kumulierungseffekte
sowie ihrer naturbedingt äußerst begrenzten Vorher­
sehbarkeit Naturkatastrophen wie Erdbeben, Stürme
und Überschwemmungen. Um solche Risiken zu
quantifizieren und ihre potenziellen Auswirkungen
besser abzuschätzen, nutzen wir spezielle Methoden
zur Modellierung. Dabei werden Portfoliodaten, etwa
über die geografische Verteilung sowie über Wert
und Eigenschaft der versicherten Objekte, mit simu­
lierten Naturkatastrophenszenarien kombiniert. Aus
dieser Zusammenschau lassen sich sodann mögliche
Schadenauswirkungen und -häufungen feststellen.
Wo solche Wahrscheinlichkeitsmodelle noch nicht
existieren, zum Beispiel für das Überschwemmungs­
risiko in Italien, verwenden wir deterministische,
szenariogestützte Ansätze für die Einschätzung der
möglichen Verluste.
2010 dehnten wir die von unserem Modell erfassten
Anwendungsbereiche weiter aus und nahmen in
unser integriertes Risikomodell für Naturkatastrophen
einige zusätzliche Regionen und Gefahren auf, außer­
dem Risiken aus kleineren Geschäftsvolumina in Ost­
europa und Asien.

Im Zusammenhang mit Naturkatastrophen entsprach
das Nettorisiko der Gruppe 2010 unserer generellen
Risikoneigung. Um die Ertragsvolatilität zu einem
gewissen Teil weiter zu senken, erwarben wir etwas
mehr Kapazitäten für Szenarien in einigen unserer
Regionen mit kleineren Geschäftsvolumina, auch
unter Ausnutzung der niedrigeren Preise. Unser
Rückversicherungsprogramm war ebenfalls weiterhin
auf die Verringerung der Ertragsvolatilität ausgerich­
tet, indem der Schutz gegen mehrere, häufiger auf­
tretende und mittelgroße Verluste erhöht wurde.
Etwa 35 Prozent unseres internen Prämienrisiko­
kapitals vor Diversifikationseffekten zwischen Risiko­
kategorien im Geschäftsjahr 2010, das auf das Natur­
katastrophenrisiko entfällt, lag bei unseren örtlichen
operativen Gesellschaften in Deutschland und den
USA. Unsere größten Risiken in Bezug auf Naturkatas­
trophen sind in der folgenden Tabelle dargestellt:
Die fünf größten globalen Kumulationsszenarien:
Verlustpotenzial für einzelne Ereignisse, und zwar unter
Annahme einer Eintrittswahrscheinlichkeit von einmal
in 250 Jahren (das heißt 0,4 Prozent) und bereinigt um
die Rückversicherung

Zum 31. Dezember 2010

Verlustpotenzial 1
Mio €

Orkane in Europa (außertropische Zyklone)

860

Hurrikane in den USA (tropische Zyklone)

820

Erdbeben in Australien

780

Hagel in Deutschland

730

Erdbeben in Kalifornien, USA

670

Reserverisiko
Für in der Vergangenheit eingetretene und noch nicht
abgewickelte Schadenersatzansprüche schätzen und
halten wir Reserven. Sollten diese Reserven durch
Eintritt unerwarteter Veränderungen nicht ausrei­
chen, um künftige Schadenersatzansprüche abzu­
decken, verzeichnen wir Verluste (Reserverisiko). Ein
Indikator für diese Abdeckung ist die Höhe des Netto­
überschusses 2 im Vergleich zu den anfänglichen
1	Basierend auf aktuellen Schätzungen werden Verlustpotenziale auf der Grundlage
fremdentwickelter Modelle und eigener Modelle, entwickelt von unseren eigenen
Experten, berechnet. Alle Modelle unterliegen Unsicherheiten bezüglich wissen­
schaftlicher Annahmen und zugrunde liegender Daten.
2	Der kumulierte Nettoüberschuss resultiert aus der Neubewertung der Rückstellun­
gen für noch nicht abgewickelte Versicherungsfälle für in früheren Geschäftsjah­
ren eingetretene Schäden und enthält Effekte aus der Währungsumrechnung.
Weitere Informationen finden sich in Anmerkung 19 des Konzernabschlusses.

151

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Die künftigen Unsicherheiten in Bezug auf die Ent­
wicklung potenzieller Verluste werden durch die
Risikozeichnung maßgeblich beeinflusst. Im Allge­
meinen wird die Veränderung unserer Reserven für
Versicherungsfälle von den operativen Einheiten auf
der Ebene des Geschäftszweiges laufend verfolgt.1
Die Ergebnisse werden von den lokalen Rückstel­
lungsausschüssen mindestens vierteljährlich bespro­
chen. Bei Bedarf werden die Rückstellungen nach
versicherungsmathematischen Standards neu be­
wertet. Zusätzlich werden die Rückstellungen von
den operativen Einheiten normalerweise einmal im
Jahr einer Unsicherheitsanalyse unterzogen. Die hier
eingesetzten Verfahren ähneln denjenigen zur Be­
rechnung des Reserverisikos. Die ­­Allianz Gruppe führt
regelmäßig unabhängige Überprüfungen dieser
Analysen durch, wobei Gruppenvertreter an den Sit­
zungen des örtlichen Rückstellungsausschusses teil­
nehmen. Ähnlich dem Prämienrisiko wird auch das
Reserverisiko durch den Diversifikationseffekt zwi­
schen verschiedenen Geschäftszweigen auf lokaler
Ebene und verschiedenen Märkten auf Gruppenebene
positiv beeinflusst.
Versicherungstechnische Risiken im Firmen- und
Industriekundengeschäft
Die Grundlage für angemessene Entscheidungen zur
Risikoübernahme und zum Risikomanagement bildet
unser solides gruppenweites Risikozeichnungssystem.
Dieses hilft uns, potenziell hohe Einzelrisiken, etwa
Reputationsrisiken, zu beschränken. Zudem legt es
gemeinsame Mindeststandards zur Risikoübernahme
im internationalen Schaden- und Unfallversiche­
rungsgeschäft für Firmen- und Industriekunden fest,
und zwar für Erst- und Rückversicherungen.

1	Weitere Informationen finden sich in Anmerkung 19 des Konzernabschlusses.

Spezielle Mindeststandards dienen dazu, uns vor
unerwünschten oder übermäßigen Risiken zu schüt­
zen. Mit ihnen wird festgelegt, welche Risiken nicht
versichert werden können. Sie bieten klare Anforde­
rungen an Genehmigungen auf den verschiedenen
Konzernebenen. Vor allem bestimmen sie, welche
Aktivitäten durch das Group Insurance Risk Commit­
tee, ein Unterkomitee des Group Risk Committee, zu
genehmigen oder an dieses zu berichten sind. Diese
Standards dokumentieren auch die einzelnen Zustän­
digkeiten bei der Risikozeichnung und legen verbind­
liche Vorschriften für einzelne Policen oder Versiche­
rungsgeschäfte fest. Für Ausnahmen bedarf es der
Zustimmung des lokalen Chief Underwriting Officer
und der Unterrichtung des Group Insurance Risk
Committee.

Lebens- und Krankenversicherung
Biometrisches Risiko
Wir berücksichtigen Sterblichkeits- und Langlebig­
keitsrisiken, die Unsicherheiten darstellen, wie hoch
die Leistungen für Versicherungskunden sein werden.
Diese Unsicherheit ist dadurch bedingt, dass es nicht
vorhersehbar ist, wann eine versicherte Person stirbt.
Bei der Modellierung dieser Risiken in unserem inter­
nen Risikokapitalmodell unterscheiden wir zwischen
Sterblichkeitsniveau, Sterblichkeitstrend und Kalami­
tätsrisiko. Biometrische Annahmen, etwa über die
Lebenserwartung, spielen hier eine bedeutende Rolle.2
Unser Lebens- und Krankenversicherungsgeschäft
weist zum 31. Dezember 2010 keine bedeutende
Konzentration biometrischer Risiken auf. Dies gilt
zum einen deshalb, weil das Portfolio sowohl aus
Lebens- als auch aus Rentenversicherungen besteht,
also aus Sterblichkeits- und Langlebigkeitsrisiken, und
auf diese Weise ein portfoliointerner Risikoausgleich
stattfindet. Zum anderen verhindert unsere geogra­
fische Diversifikation eine übermäßige Konzentration
biometrischer Risiken.3

2	Weitere Informationen zu biometrischen Annahmen finden sich im Abschnitt
„Internes Risikokapitalsystem – Nicht vom Markt bestimmte Annahmen“.
3	Weitere Informationen zur Konzentration von Versicherungsrisiken im Segment
Lebens- und Krankenversicherungen finden sich unter Anmerkung 20 im Kon­
zernabschluss.

Konzernlagebericht

Rückstellungen, die in Anmerkung 19 zu unserem
Konzernabschluss auf der Grundlage eines Kalender­
jahres für die letzten fünf Jahre ausgewiesen werden.

152

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Gemäß unserem Produktmanagement für Lebens­
versicherungsprodukte obliegen Produktentwicklung
und -genehmigung den operativen Einheiten. Es be­
stehen auf Konzernebene jedoch eindeutige Richtlini­
en für neue Produkte mit hohem Risiko oder riskanten
Produktmerkmalen, die gewährleisten, dass die opera­
tiven Einheiten sich der damit verbundenen Risiken
bewusst sind, alternative risikosenkende Merkmale in
der Entwicklungsphase berücksichtigt werden und
maßgebliche praxisnahe Annahmen als wesentlicher
Bestandteil des Geschäftsmodells ausdrücklich aner­
kannt werden. Im Genehmigungsverfahren werden
auch Rentabilitätsstandards festgelegt und angesichts
der lokalen Marktsituation gleichzeitig einzelne, aus
Wettbewerbsgründen erforderliche Ausnahmen be­
rücksichtigt. Die Rentabilität neuer und bestehender
Geschäfte wird ständig überprüft und regelmäßig an
den Vorstand der ­­Allianz SE berichtet.

Zugeordnetes internes Geschäftsrisikokapital nach
Geschäftssegment (Gesamtbestand vor Steuern
und Abzug der Anteile anderer Gesellschafter) zum
31. Dezember 2010 (31. Dezember 2009)1
Vor Diversifikationseffekten zwischen Risikokategorien, in Mio €
Gesamtes internes Geschäftsrisikokapital der Gruppe: 7 254 (6 993)
Anteil am internen Gesamtrisikokapital der Gruppe: 16 % (16 %)
Corporate und Sonstiges:
233 (238)
Schaden-Unfall:
2 435 (2 628)

Asset Management:
2 425 (1 949)

Leben/Kranken:
2 161 (2 178)

Gruppendiversifiziert, in Mio €
+ 12,7 %
5 785

Geschäftsrisiko
Geschäftsrisiken setzen sich aus operationellen
Risiken und Kostenrisiken zusammen. Operationelle
Risiken beziehen sich auf Verluste, die entstehen, weil
Betriebsabläufe, Mitarbeiter oder Systeme ungeeig­
net sind und Fehlentwicklungen nach sich ziehen,
weil externe Ereignisse wie Stromausfall oder Über­
schwemmung zu einer Betriebsunterbrechung füh­
ren, weil Betrugsschäden durch Mitarbeiter anfallen
oder weil das Unternehmen bei einem Gerichtsver­
fahren unterliegt. Während in den operationellen
Risiken auch rechtliche Risiken enthalten sind, wer­
den die strategischen und die Reputationsrisiken im
Einklang mit den Anforderungen von Solvency II und
Basel II ausgeschlossen. Kostenrisiken ergeben sich
aus ungünstigen Veränderungen von Geschäftsan­
nahmen und unerwarteten Ergebnisschwankungen,
die dadurch entstehen, dass die Aufwendungen nicht
im selben Ausmaß verringert werden können, wie die
Erträge sinken. In die Kostenrisiken ist auch das Bud­
getdefizitrisiko eingeschlossen, das aus geringeren
Einnahmen oder höheren Kosten herrührt, als dies im
Budget vorgesehen ist.

6 519
245
2 425

229
1 949

1 783

1 979

1 825

1 871

31.12.2009

31.12.2010

Schaden- und Unfallversicherung

Asset Management

Lebens- und Krankenversicherung

Corporate und Sonstiges

Unser gesamter gruppendiversifizierter interner Kapi­
talbedarf für das Geschäftsrisiko im Asset Manage­
ment ist erheblich gestiegen, was vor allem auf den
Anstieg der für Dritte verwalteten Kapitalanlagen
zurückzuführen ist.
Die internen Risikokapitalanforderungen für das Seg­
ment Asset Management bilden nur Geschäftsrisiken
ab, da nahezu alle Asset-Management-Anlagen für
Dritte oder für ­­Allianz Versicherungseinheiten gehalten
werden.2

1	 Neuberechnung anhand des neuen internen Risikokapitalmodells
2	Internes Risikokapital für Garantien im Segment Asset Management ist nicht von
Bedeutung.

153

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Die ­­Allianz Gruppe und ihre operativen Einheiten sind
bei schwerwiegenden Ausfällen oder Katastrophen,
die eine ernste Unterbrechung für das Arbeitsumfeld
sowie für Einrichtungen und Personal mit sich bringen
können, einem wesentlichen operationellen Risiko
ausgesetzt. Unser Business-Continuity-Management­
(BCM)-System zielt darauf ab, kritische Geschäfts­
funktionen vor derlei Auswirkungen zu schützen,
damit sie ihre Kernaufgaben zeitgerecht und nach
den erforderlichen Qualitätsstandards erfüllen kön­
nen. BCM-Aktivitäten und -Know-how werden stetig
verbessert; sie sind unerlässlicher Bestandteil der
Unternehmenskultur.
Es gibt gruppenweite Mindestsicherheitsstandards
für IT-Systeme, welche die ordnungsgemäße Nut­
zung und den Schutz des Informationsbestands der
Gruppe sicherstellen. Unser internes Kontrollsystem
zielt darauf ab, bei der Finanzberichterstattung ope­
rationelle Risiken zu verringern.1 Wir sind im Allge­
meinen bestrebt, Prozessversagen dadurch zu ver­
ringern, dass wir konzernweit relevante Methoden,
1	Weitere Informationen zum internen Kontrollsystem für Finanzberichterstattung
finden sich im Abschnitt „Kontrollen und Verfahren – Interne Kontrolle der Finanz­
berichterstattung“.

Vorgehensweisen, Strukturen und Prozesse klar doku­
mentieren. Als ein wesentliches Prinzip, das in der
­­Allianz Group Risk Policy aufgeführt ist, verlangen wir
über die gesamte Gruppe hinweg eine umfassende
und zeitnahe Dokumentation. Wie im Kapitel „Risiko­
organisation und -prinzipien (Risk Governance)“ be­
schrieben, befasst sich die Abteilung Group Legal
Services darüber hinaus mit der Minderung von
Rechtsrisiken, unterstützt durch weitere Abteilungen.

Sonstige Risiken
Es gibt bestimmte Risiken, die mit unserem internen
Risikokapitalmodell nicht hinreichend gruppenweit
quantifiziert werden können. Um diese Risiken zu
identifizieren, zu analysieren, zu bewerten und zu
überwachen, verfolgen wir einen systematischen
Risikobewertungsansatz. Er stützt sich im Allgemei­
nen auf qualitative Kriterien oder Szenarioanalysen.
Zu den wichtigsten dieser sonstigen Risiken zählen
das Liquiditäts-, das Reputations- und das strategi­
sche Risiko.

Liquiditätsrisiko
Liquiditätsrisiko hat zwei Ausprägungen, zum einen
verstehen wir darunter das Risiko, dass das Unterneh­
men seinen kurzfristigen oder künftigen Zahlungs­
verpflichtungen nicht oder nur unter geänderten
Bedingungen nachkommen kann, zum anderen um­
fasst es das Risiko, dass im Fall einer Liquiditätskrise
des Unternehmens Refinanzierungsmittel nur zu
erhöhten Zinssätzen beschafft beziehungsweise
Aktivposten nur mit Abschlägen liquidiert werden
können. Das Liquiditätsrisiko kann insbesondere aus
Inkongruenzen zwischen der Fälligkeit von Zahlungs­
eingängen und Finanzierungsverpflichtungen
entstehen. Zum Liquiditätsrisiko gehört nicht das
Marktpreisänderungsrisiko aufgrund von Verschlech­
terungen der Marktliquidität von Aktiva, weil dieses
als Marktrisiko durch unser internes Risikokapitalmo­
dell abgebildet wird. So ziehen wir beispielsweise die
historische Entwicklung heran, um die im Modell
verwendeten Wertschwankungen von Immobilien­
anlagen zu schätzen. Das Refinanzierungsrisiko, das

Konzernlagebericht

Die ­­Allianz hat ein gruppenweites Risikomanage­
mentsystem entwickelt, durch das operationelle Risi­
ken frühzeitig erkannt und gesteuert werden können.
Es definiert Aufgaben und Zuständigkeiten, Risikopro­
zesse und Methoden und gilt in den großen Unter­
nehmen der ­Gruppe. Dort kümmern sich die örtlichen
Risikomanager um seine Einhaltung. Die Gesellschaf­
ten orten und bewerten ihre operationellen Risiken
und überwachen Schwachstellen. Hierbei dient eine
strukturierte Selbsteinschätzung als Maßstab. Ergän­
zend werden Verluste aus dem operationellen Risiko
in einer zentralen Datenbank gespeichert. Fallen hohe
Verluste an, erfolgt eine Ursachen­analyse mit dem
Ziel, solche Verluste künftig zu vermeiden oder zu­
mindest zu verringern. Prozesse, fehlgeschlagene
oder unzureichende Kontrollen sowie Notfallpläne
werden in der Folge überarbeitet und verbessert so­
wie umfassende Sicherheitssysteme eingerichtet.
Dieses strukturierte Berichtswesen erlaubt es uns, die
Geschäftsführungen der ­­Allianz Gruppe und der be­
treffenden Gesellschaft rechtzeitig und umfassend zu
informieren.

154

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

eine bestimmte Form des Liquiditätsrisikos ist, ent­
steht, wenn die erforderliche Liquidität zur Finanzie­
rung illiquider Vermögenspositionen nicht zu den
erwarteten Bedingungen und nicht rechtzeitig ge­
geben ist.
Weitere, genauere Informationen zum Liquiditäts­
risiko der ­­Allianz, zu ihrer Liquidität und ihrer Finan­
zierung, darunter Änderungen hinsichtlich der Bar­
reserve und anderer liquider Mittel, finden sich etwa
im Kapitel „Liquidität und Finanzierung” sowie in den
Anmerkungen 17, 23, 24 und 44 des Konzernab­
schlusses.
Corporate und Sonstiges
Im Segment Corporate und Sonstiges entstehen
Liquiditätsrisiken vornehmlich aus Kapitalanfor­
derungen der Tochtergesellschaften und aus der
Notwendigkeit, fällig werdende strategische
Finanzierungsverbindlichkeiten zu refinanzieren.
Die wichtigste Zielsetzung in der Planung und der
Steuerung der Liquiditätsposition der ­­Allianz SE be­
steht darin, sicherzustellen, dass die ­­Allianz SE alle
laufenden und künftigen Zahlungsverpflichtungen
jederzeit erfüllen kann. Zu diesem Zweck wird die
Liquiditätsposition der ­­Allianz SE täglich überwacht
und eine entsprechende Vorschau erstellt. Die strate­
gische Liquiditätsplanung über eine Zeitspanne von
zwölf Monaten beziehungsweise drei Jahren wird
dem Vorstand regelmäßig mitgeteilt. Die wichtigsten
Instrumente zur Erfüllung eines unvorhergesehenen
Liquiditätsbedarfs sind verbindlich zugesagte Kredit­
linien von Banken, Finanzierung über Commercial
Papers, mittelfristige Kreditvergabeprogramme, ein
zentral verwaltetes hochliquides Anleihenportfolio
mit direktem Zugang zum Markt für Verkaufs- und
Rückkaufvereinbarungen (dem sogenannten RepoMarkt) sowie interne Ressourcen in Form konzernin­
terner Darlehen und eines internationalen Cashpools.
Die kumulierte, kurzfristige Liquiditätsprognose wird
täglich aktualisiert und unter Berücksichtigung eines
absoluten strategischen Mindestpufferbetrags sowie
eines absoluten Mindestwertes für die angestrebte
Liquidität erstellt. Beide Werte werden für den Cash­
pool der Allianz
­­
SE festgelegt, um diese vor kurzfristi­

gen Liquiditätskrisen zu schützen. In diese strategi­
sche Planung fließen sowohl der eventuelle
Liquiditätsbedarf als auch mögliche Liquiditätsquellen
ein, damit die Allianz
­­
SE auch bei nachteiligen Verän­
derungen ihre künftigen Zahlungsverpflichtungen
erfüllen kann. Zu den maßgeblichen eventuellen
Liquiditätsanforderungen zählen die Nichtverfügbar­
keit externer Kapitalmärkte, kombinierte Szenarien
aus Markt- und Katastrophenrisiken für Tochtergesell­
schaften sowie eine Unterschreitung der von den
Tochtergesellschaften erwarteten Gewinne und
Dividenden.
Aufgrund des geringen Umfangs der risikogewichteten
Aktiva und des Gesamtvermögens (zum 31. Dezem­
ber 2010 9,2 Milliarden Euro beziehungsweise 19,2
Milliarden Euro) gilt das Liquiditätsrisiko für unser
Bankgeschäft auf Gruppenebene als unerheblich.
Schaden- und Unfall- sowie Lebens- und
Krankenversicherung
Unsere operativen Versicherungsgesellschaften steu­
ern das Liquiditätsrisiko lokal. Sie verwenden dabei
örtliche Systeme zum Management von Vermögens­
werten und Verbindlichkeiten, die gewährleisten, dass
diese Positionen auf geeignete Weise aufeinander
abgestimmt werden. Für die Lebens- und Kranken­
versicherungen ist unser Asset-Liability-Manage­
ment-Ansatz eng mit dem internen Risikokapital­
rahmen verknüpft und darauf ausgelegt, langfristige
Anlageergebnisse zu erzielen, die über die Verpflich­
tungen aus Versicherungs- und Investmentverträgen
hinausgehen. Dieser dezentrale Ansatz ermöglicht
es, die Bereitstellung von Liquidität mit der nötigen
Flexibilität zu gestalten.
In den Versicherungsgeschäftssegmenten ist das
Liquiditätsrisiko ein Sekundärrisiko, das nach Eintritt
externer Ereignisse, etwa einer Naturkatastrophe,
wirksam wird. Solche Ereignisse werden für gewöhn­
lich in unserem internen Risikokapitalmodell berück­
sichtigt. Daher tragen Begrenzung und Überwachung
der damit verbundenen Primärrisiken (zum Beispiel
durch Rückversicherungen) ebenfalls zur Begrenzung
des daraus erwachsenden Liquiditätsrisikos bei.

155

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Die lokalen Investmentstrategien konzentrieren sich
insbesondere auf die Qualität der Kapitalanlagen und
stellen sicher, dass die Portfolios einen nicht unerheb­
lichen Anteil an liquiden Vermögenswerten enthalten
(zum Beispiel Staatsanleihen oder Pfandbriefe). Da­
durch ist ein gewisses Maß an Sicherheit gegeben,
dass wir nach eher unwahrscheinlichen Ereignissen
den erhöhten Liquiditätsbedarf decken können.
Außerdem ist zu berücksichtigen, dass nach einem
außergewöhnlichen Ereignis in der Regel ein Teil der
anfallenden Zahlungen erst einige Zeit später geleis­
tet werden muss. Dadurch verringert sich das Risiko,
dass kurzfristige Zahlungsverpflichtungen nicht ein­
gehalten werden können.
Wir wenden versicherungsmathematische Methoden
zur Schätzung unserer Verbindlichkeiten aus Versi­
cherungsverträgen an. Im Zuge unserer standardi­
sierten Liquiditätsplanung stimmen wir die Zahlungs­
ströme aus unserem Anlagenportfolio mit den
Schätzungen von Zahlungsströmen ab, die aus unse­
ren Verbindlichkeiten resultieren. Diese Analysen
werden für die einzelnen Gesellschaften vorgenom­
men und auf Gruppenebene zusammengeführt.
Überschüssige Liquidität wird von der Gruppe in
einem zentralen Cashpool verwaltet und kann bei
Bedarf einzelnen Gesellschaften zugewiesen werden.
Asset Management
Liquiditätsprognose und -management sind im
Hinblick auf das Asset-Management-Geschäft ein
fortlaufender Prozess, der dazu dient, sowohl die
aufsichtsrechtlichen Anforderungen als auch die
Standards der Gruppe zu erfüllen. Dieser Prozess
wird durch Liquiditätsrichtlinien für neue Produkte
unterstützt, die in den ­­Allianz Global-Investors-Gesell­
schaften eingeführt werden.

Reputationsrisiko
Das Reputationsrisiko ist das Risiko eines direkten
Verlustes oder eines Verlustes künftigen Geschäfts­
volumens, das aus einem Ansehensverlust der Allianz
­­
Gruppe insgesamt oder einer oder mehrerer ihrer
Gesellschaften bei den Stakeholdern (das heißt Aktio­
nären, Kunden, Mitarbeitern, Geschäftspartnern oder
in der Öffentlichkeit) erwächst. Zum einen kann jede
Maßnahme, jedes bestehende oder neue Geschäft
oder Produkt entweder direkt oder indirekt zu Anse­
hensverlusten führen und außerdem Verluste in an­
deren Risikokategorien nach sich ziehen. Zum ande­
ren birgt jeder Verlust der ­­Allianz Gruppe in anderen
Risikokategorien ein Reputationsrisiko, unabhängig
davon, wie hoch dieser Verlust war. Das Reputations­
risiko kann also Verluste in weiteren Risikokategorien,
darunter Markt- und Kreditrisiken, verursachen oder
durch Verluste in anderen Risikokategorien selbst
wirksam werden.
Unsere operativen Einheiten erkennen, bewerten und
steuern Reputationsrisiken innerhalb ihrer Geschäfts­
prozesse (beispielsweise im Zuge des Zeichnungsoder Produktentwicklungsprozesses). Reputationsrisi­
ken, die ausschließlich auf der Ebene einer einzelnen
operativen Einheit relevant sind, werden durch die
örtliche Risikoorganisation gesteuert. Geplante Aktivi­
täten, die dem Ansehen der ­­Allianz Gruppe insgesamt
schaden können, müssen zur Genehmigung an die
­­Allianz SE weitergeleitet werden. Zudem erkennen
und bewerten Group Risk und die lokalen Risikofunk­
tionen dieses Risiko qualitativ im Rahmen einer syste­
matischen vierteljährlichen Analyse (Top Risk Assess­
ment). Auf dieser Grundlage erstellt Group Risk einen
Überblick über die lokalen und globalen Risiken ein­
schließlich der Reputationsrisiken, analysiert das Risi­
koprofil der ­­Allianz Gruppe und informiert die Ge­
schäftsleitung regelmäßig über den aktuellen Stand.

Strategisches Risiko
Das strategische Risiko ist das Risiko einer unerwarte­
ten nachteiligen Veränderung des Unternehmens­
wertes, die dadurch entsteht, dass Entscheidungen
des Managements hinsichtlich der Geschäftsstrategie
oder deren Ausführung negative Folgen haben. Dieses

Konzernlagebericht

Äußerst ungünstige Veränderungen von Geschäfts­
annahmen wie Storno- oder Vertragserneuerungs­
faktoren oder -kosten können ebenfalls zu Liqui­ditäts­
risiken führen. Diese Auswirkungen werden jedoch
von unserem internen Risikokapitalmodell abgedeckt.

156

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Risiko ergibt sich aus der Verträglichkeit strategischer
Ziele, einzelner Geschäftsstrategien und der Ressour­
cen, die dafür eingesetzt werden, diese Ziele zu er­
reichen. Dem strategischen Risiko zugehörig ist auch
die Fähigkeit des Managements, externe Faktoren
(beispielsweise Marktbedingungen), welche die künf­
tige Ausrichtung einer bestimmten operativen Einheit
oder der gesamten Gruppe beeinflussen können, zu
erkennen und darauf angemessen ein­zuwirken.
Diese Risiken werden vierteljährlich bewertet und
analysiert, und zwar nach der Methode, wie sie auch
beim Reputationsrisiko zum Einsatz kommt. Die Ge­
schäftsziele werden vom Vorstand der ­­Allianz SE aus­
gearbeitet. Strategische Ziele werden in einem Unter­
nehmensplan festgeschrieben, der sich über drei
Jahre erstreckt und vom Aufsichtsrat der ­Allianz SE
genehmigt wird. Strategische Kontrollen sollen die
entsprechende Verwirklichung der strategischen
Ziele gewährleisten, indem sie eine Überwachung
der jeweiligen Geschäftsziele ermöglichen. Auch
Markt- und Wettbewerbsbedingungen, Kapitalmarkt­
erfordernisse, aufsichtsrechtliche Bedingungen und
dergleichen werden im Hinblick auf Veränderungen
überwacht, die eine strategische Anpassung notwen­
dig machen. Darüber hinaus werden strategische
Entscheidungen in verschiedenen Ausschüssen auf
Vorstandsebene diskutiert (zum Beispiel Group
Capital Committee, Group Risk Committee oder Group
Finance Committee). Die Beurteilung der damit zu­
sammenhängenden Risiken ist ein wesentliches Ele­
ment dieser Diskussion. So unterliegen beispielsweise
große Fusionen und Übernahmen einer Prüfung
durch das Group Finance Committee, sofern das
Transaktionsvolumen je nach Art der Transaktion ein­
deutig festgelegte Schwellenwerte überschreitet.

Angabepflichten bei Finanz­
instrumenten
Den Angabeanforderungen nach IFRS 7 wird im Kon­
zernabschluss und im vorangehenden Risikobericht,
der im Konzernlagebericht der Geschäftsleitung dar­
gestellt ist, Rechnung getragen.
Mit Ausnahme des Abschnitts „Prioritäten des Risiko­
managements für 2011“ ist dieser Risikobericht
wesentlicher Bestandteil des geprüften Konzernab­
schlusses.

Prioritäten des Risiko­
managements für 2011
Im Hinblick auf das Risikomanagement haben wir
uns für das Jahr 2011 drei Ziele gesetzt. Zuallererst
möchten wir im Risikomanagement und in der Be­
richterstattung so erfolgreich wie 2010 sein. Zweitens
soll unser Risikomanagementsystem samt Risikonetz­
werk global weiterentwickelt und gestärkt werden.
Drittens wollen wir alles Notwendige tun, um bis An­
fang 2013 den internen Modellanforderungen nach
Solvency II zu entsprechen. Dieses Ziel ist vom Vor­
stand der ­­Allianz SE zu einer der Top-Prioritäten der
­­Allianz Gruppe erklärt worden.
Solvency II ist ein umfangreiches, auf mehrere Jahre
angelegtes europäisches Projekt, dessen Ergebnisse,
so die allgemeine Einschätzung, die Solvabilitätsan­
forderungen in der europäischen Versicherungsbran­
che wesentlich verändern dürften. Die ­­Allianz Gruppe
nimmt aktiv an diesem Prozess teil. Wir geben stän­
dig unsere Rückmeldungen zu den Vorschlägen und
Analysen des European Insurance and Occupational
Pensions Authority (EIOPA) und der EU-Kommission.
Des Weiteren nehmen wir an den Quantitative Im­
pact Studies teil und bieten technische Beratung, zum
Beispiel über das Chief Risk Officer Forum und das
Chief Financial Officer Forum; auch am freiwilligen
Vorgenehmigungsverfahren für Solvency II mit den
entsprechenden europäischen Aufsichtsorganen ist
die ­­Allianz Gruppe aktiv beteiligt. Angesichts der ver­
bleibenden Unsicherheit um die endgültige Anwen­
dung der Maßnahmen und deren Auslegung unter­

liegen unser internes Risikokapitalmodell und die
entsprechenden Risikoprozesse einer ständigen Prü­
fung und gegebenenfalls einer Änderung, damit sie
der Weiterentwicklung des Solvency-II-Standards
entsprechen.
Nach der erfolgreichen Anpassung unserer neuen
In­frastruktur zur Risikoanalyse und der damit verbun­
denen Risikoberichterstattung zu Beginn des Jahres
2010 konzentrieren wir uns nunmehr auf die weitere
Verbesserung unseres internen Risikokapitalmodells
gemäß den EIOPA-Richtlinien, um die Übereinstim­
mung des Modells mit den Solvency-II-Standards zu
gewährleisten.
Im Zuge dieser Bemühungen beschloss das Group
Risk Committee 2010 die Einführung eines speziellen
Versicherungsrisikomodells in der Schaden- und
Unfallversicherung (Property-Casualty Insurance Risk
Model, PRISM) zur Berechnung des Risikokapitals und
für die Berichterstattung 2011. Diese stochastische
Modellierung ermöglicht die Angleichung verschie­
dener Aspekte der versicherungsmathematischen
Portfoliobewertung und bietet große Flexibilität hin­
sichtlich der Analyse von Szenarioauswirkungen auf
Versicherungsrisiken im Nicht-Lebensversicherungs­
bereich. Außerdem ist es Teil des freiwilligen Vorge­
nehmigungsverfahrens für Solvency II mit den ent­
sprechenden europäischen Aufsichtsorganen.
Zusätzlich konzentrieren wir uns auf die Entwicklung
und die Verwirklichung eines internen Modells für
operationelle Risiken, das vollständig in unsere be­
stehende Infrastruktur zur Risikoanalyse einbezogen
werden soll.
Ferner ist eine weitere Verstärkung unserer Risiko­
organisation geplant, indem zusätzliche relevante
Solvency-II-Komponenten, etwa ein verbessertes
Modellmanagementsystem und bessere Kontrollen
hinsichtlich der Risikoberichterstattung, eingeführt
werden sollen.

157

Außerdem bereiten wir uns auf die Wahrnehmung
der neuen Berichts- und Angabepflichten gemäß
Solvency II vor. All diese Initiativen werden durch die
Ausarbeitung einer angemessenen Dokumentation
unterstützt und unterliegen den formellen internen
Genehmigungsprozessen, die vor der endgültigen
Annahme gegebenenfalls erforderlich sind.
Auf Grundlage der verschiedenen laufenden Initiativen
sind wir zuversichtlich, die endgültigen Anforderungen
von Solvency II bei ihrem verbindlichen Inkrafttreten
2013 in vollem Umfang erfüllen zu können.

Konzernlagebericht

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

158

Geschäftsbericht Allianz Gruppe 2010
Konzernlagebericht

Kontrolle der Finanzberichterstattung
und des Risikokapitals
Interne Kontrollen der Finanz­
berichterstattung
Informationen über
die Verwendung von
Schätzungen und An­
nahmen finden sich
unter An­merkung 3 im
Konzernanhang.

Wir setzen in Übereinstimmung mit einer umsichtigen
Risikoorganisation und aufsichtsrechtlichen Vorschriften
ein internes System zur Kontrolle der Finanzberichter-

stattung ein (internes Kontrollsystem). Damit soll das
Risiko von wesentlichen Fehlern in unseren Konzernabschlüssen erkannt und verringert werden. Unser
internes Kontrollsystem fußt auf dem Kontroll-Rahmenwerk, das vom „Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission“ (COSO) entwickelt wurde.

Ansatz der internen Kontrolle
Umfang festlegen

Risiken identifizieren

Bestimmung der wesentlichen
Konten und operativen
Einheiten, die das interne
Kontrollsystem abdecken soll

Identifizierung von Risiko­
szenarien, die zu einer
wesentlichen Falschdarstellung
führen können

Schlüsselkontrollen
implementieren
Implementierung geeigneter
Schlüsselkontrollen, die Fehler
oder Betrug erkennen oder
verhindern, die aus den Risikoszenarien resultieren können

Wirksamkeit überprüfen
Überprüfung der
Ausgestaltung und der
operativen Effizienz der
Schlüsselkontrollen

Identifizierung der Risiken finanzieller Falschdarstellung

Um den Umfang unseres internen Kontrollsystems
abzustecken, verwenden wir einen am Risiko ausgerichteten Top-down-Ansatz. Wir führen jährlich eine
qualitative und quantitative Analyse unseres Konzernabschlusses durch, um jene Bilanzposten und operativen Einheiten herauszufiltern, die das interne Kontrollsystem abdecken soll.
Die jeweils zuständigen Einheiten identifizieren örtlich
Prozesse und Risikoszenarien, die zu einer wesentlichen
Falschdarstellung führen könnten. Dies geschieht
einerseits auf der Grundlage der Eintrittswahrscheinlichkeit der Risikoszenarien, andererseits dahingehend,
wie gravierend sich Fehler auswirken könnten. Zusätzlich sind qualitative Überlegungen fester Bestandteil
des Risikoidentifikationsprozesses, etwa in Bezug auf
die Zusammensetzung der Bilanzposten.
Für jedes innerhalb eines Prozesses festgestellte bedeutende Risiko sind Schlüsselkontrollen erforderlich,
welche die Wahrscheinlichkeit und den potenziellen
Umfang eines Falschausweises wegen Risikoeintritts
mindern (Kontrollen auf Prozessebene).
Außerdem müssen unternehmensweite Kontrollen
eingerichtet werden. Das sind Kontrollen, die nicht
nur bestimmte Bilanzposten oder Prozesse betreffen,
sondern sich auf die gesamte interne Kontrollstruktur
einer Einheit erstrecken. Wie im COSO-Rahmenwerk

aufgeführt, geht es dabei um die Überprüfung des
Kontrollumfelds einer Organisation, der Effektivität
des Informations- und Kommunikationsflusses, des
Risikobewertungsprozesses und des internen Kon­
trollsystems selbst.
Prozesse der Finanzberichterstattung sind außerdem
stark von IT-Systemen abhängig. IT-Kontrollen sind
daher unerlässlich für ein leistungsfähiges internes
Kontrollsystem.
Es ist von wesentlicher Bedeutung, dass Kontrollen
für die Verringerung des Risikos konzipiert und in
diesem Sinne effektiv angewandt werden.
Elemente des internen Kontrollsystems wie Prozess­
abläufe, maßgebliche Kontrollen und ihre Anwendung
müssen im gesamten Konzern durchgängig dokumentiert werden. Um die Qualität der Konzeption und
der Anwendung von Kontrollen aufrechtzuerhalten,
führen wir jährlich eine Bewertung unseres Systems
durch, bei der die Effektivität von Konzeption und
Anwendung der Kontrollen auf Prozessebene, Unternehmensebene und für die IT geprüft wird.
Group Audit und die örtlichen internen Revisions­
abteilungen tragen dafür Sorge, dass die Qualität
unseres internen Kontrollsystems einer fortlaufenden
genauen Prüfung unterzogen wird.

159

	 58	 Ihre Allianz
	 65	 Analyse und Diskussion der Ergebnisse
	 122	 Risikobericht, Kontrollen und Verfahren

Die Aufgabe des Group Disclosure Committee besteht
darin, den CEO und den CFO der ­Allianz SE über alle
wesentlichen Entwicklungen zu unterrichten, die
möglicherweise unsere Angabepflichten in Finanzberichten betreffen, sowie Vollständigkeit und Richtigkeit
der Informationen in Quartals- und Geschäftsberichten
zu gewährleisten. Das Komitee trifft sich vierteljährlich
vor der Herausgabe unserer Finanzberichte.
Die Tochtergesellschaften innerhalb unseres Kontrollsystems sind dafür verantwortlich, dass die interne
Kontrollstrategie des Konzerns eingehalten und Local
Disclosure Committees eingerichtet werden, die jenem der Gruppe gleichen müssen. Die CEO und die
CFO der operativen Einheiten berichten dem Vorstand der ­­Allianz SE regelmäßig darüber, wie effektiv
ihre jeweiligen Kontrollsysteme sind, sowie über Vollständigkeit, Richtigkeit und Zuverlässigkeit der Finanzdaten, die der Gruppe übermittelt werden.
Weitere Kontrollmechanismen
Wir sind davon überzeugt, dass leistungsstarke interne
Kontrollmechanismen mit ausschlaggebend für
Geschäftserfolg und Vertrauenserwerb in der Öffentlichkeit sind. Aus diesem Grund haben wir optimierte
interne Kontrollmechanismen eingerichtet, ähnlich
jenen unseres internen Kontrollsystems im Hinblick
auf die Finanzberichterstattung. Ein Beispiel dafür ist
die Berechnung des „Market Consistent Embedded
Value“ (MCEV) bei den größeren operativen Einheiten
im Lebensversicherungsgeschäft.

Kontrolle des Risikokapitals
Bei der Berechnung und Aggregation des internen
Risikokapitals kommen Modelle und Verfahren zum
Einsatz, die zum Großteil auf Schätzungen und
Annahmen beruhen.

Wir verfügen über eine robuste und umfassende
Risikoorganisation. Sie wird, ähnlich wie unsere
Finanzberichtsorganisation, von Revisions-, Compliance- und unabhängigen Prüffunktionen unterstützt.
Weil die Risikokapitalbestimmung jedoch wirtschaftliche Faktoren einbezieht, die in unseren bilanziellen
Ergebnissen nicht vollständig enthalten sind, haben
wir im Zuge unserer Berichterstattung durch die Geschäftsleitung gesonderte Kontrollen für die zusätzlich notwendigen Schätzungen eingeführt. Diese
schließen auch die eingesetzten Methoden und die
entsprechenden Annahmen ein.
Sie bestätigen die Zulässigkeit der Modelle und der
Annahmen durch unabhängige externe Überprüfungen und gleichen fortlaufend Annahmen und Marktentwicklung beziehungsweise die Entwicklung vergleichbarer Unternehmen miteinander ab. Soweit sie
vorliegen, verwenden wir zur Analyse und zur Ver­
besserung unserer Modelle auch über den Markt
hinausgehende Annahmen, wenn sie von Aufsichtsbehörden und Aktuarvereinigungen genehmigt sind.
Die Einführungsphase der optimierten internen Kon­
trollmechanismen für die Berechnung unseres internen Risikokapitals unter dem künftigen Solvency-IIRegime ist für 2011 geplant.
Allgemein wird unser Berichterstattungsprozess, auf
dem unser Risikokapitalrahmen fußt, umsichtig und
einheitlich angewandt; hinsichtlich der darin enthaltenen Schätzungen und Annahmen wird er genauso
gut kontrolliert, wie das bei unserem Finanzberichtswesen der Fall ist.
München, 21. Februar 2011
­Allianz SE
Der Vorstand
Diekmann 	
Bäte	
Booth	
Dr. Faber	
Ralph	

Dr. Achleitner
Bauer
Cucchiani
Dr. Mascher
Dr. Zedelius

Konzernlagebericht

Governance
Der Chief Executive Officer (CEO) und der Chief
Financial Officer (CFO) der ­Allianz SE, die von den
zuständigen Abteilungen der Zentralressorts, vom
„Group Disclosure Committee“ und von den operativen Einheiten unterstützt werden, müssen die Vollständigkeit, die Richtigkeit und die Zuverlässigkeit der
Konzernabschlüsse der ­Allianz Gruppe sicherstellen.

Konzernabschluss
	162	 Konzernabschluss
	170	 Konzernanhang
	224	 Angaben zur Konzernbilanz
	260	Angaben zur Konzern-Gewinn- und
Verlustrechnung
	275	 Sonstige Angaben

Barcelona, Passeig de Gràcia, Casa Batllo

Konzernabschluss

Lissabon, Estação do Oriente

161

Allianz Gruppe
Konzernabschluss
Detailliertes Inhaltsverzeichnis
Konzernbilanz
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
Gesamtergebnisrechnung
Entwicklung des Eigenkapitals
Kapitalflussrechnung

Konzernanhang
170	 1	 Geschäftstätigkeit und Berichtsgrundlage
170	 2	Zusammenfassung wesentlicher
Bilanzierungsgrundsätze
193	 3	 Verwendung von Schätzungen und Annahmen
199	 4	